管理流程诊断报告.ppt
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莱茵达管理流程体系凯捷中国凯捷中国20052005年年77月月2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject2完善的流程是一个体系,是在战略的指导下,有清晰的流程环境,明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范流程力驱动控制点关键流程化的目优标段性效目阶绩标部效考门绩评的主要容内流程重心流程环境管控模式组织结构限体系权人力源资流程流程战略战略流程持续改进流程持续改进流程管业务与理流程交的错多流程体系级整套范的流规程表述制度与流程绩效模式业务增梯长阶核心能力流程体系2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject3业务流程和管理流程相互交叉,共同作用,帮助企业实现业务运作,为客户提供价值流程开发业务支持流程业务计划预算财务管控绩效管理投资决策战略规划2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject4本次项目,凯捷与莱茵达共同梳理了企业战略,明确了管控和组织结构,进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础流程环境流程重心流程绩效业务模式价值取向:
模投规扩张与资效益重并区域:
以三角二三城市长线重心的“为1N”集结构约化布局产品:
立足于住宅及配套商地业产开发价值链:
首先重点展发营销代理和房地金融,形产业务成房良好的与产开发业务协同管控模式:
部下公司由的服总对属简单能向服、督和管理能务职转务监职运作模式:
房地子集、下公司二产团属架级构组织授权:
集面完善、工程管团层研发理、算、人力源和部预决营销资财务的人配置、能力建和限门专业员设权流程重心由下公司向集,根据流属转团程境的化,的一些重要环变开发业务环由集行控制,主要是策定位、节团进划、施工等规划设计图审查环节以集控制效目以足模实现团为绩标满规投效益重的价取向,集扩张与资并值团通控制流程重心,更好的控制成本、过度,提高效率和投收益进资2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject5根据项目要求,凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程,共设计十三个核心管理流程计划预算流程战略管理流程财务管控流程绩效管理流程年度计划预算调整流程战略制定流程年度计划预算制定流程财务管理流程绩效考核流程绩效辅导流程绩效指标制定流程资产管理流程资金管理流程财务审计流程三年战略规划制定流程投资管理流程投资决策流程合同管理流程合同管理流程2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject6战略制定流程房地集产团/各业务公司/集各能部团职门注备任人责略展部战发策委决员会1.略战研讨框架包括:
集使命、团愿景、价值、略观战态度措、与举,略目战标、合业务组、能力建设方向等,祥捷略见凯战范本研讨会各部、公司、门房地集任产团责人略展部理战发经各能部、公职门司、房地集产团任人责略展部理战发经集董事团长略展部理战发经署:
签核审:
任人:
董事总责长流程控制部:
略展部协调门战发生效日期:
本流程共1之第页1页:
编号略制定流程战宏政策观经济、行、业业务模式及竞争对手究研部门/业务分析源与资能力估评集略框架拟订团战研讨集愿景目团及目前标战略助部协门/分析业务与源能力资评估略展部主持召略战发开战研讨会集略初稿拟订团战制定集略团战三年略制定流程战规划决策否决通过112005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject7战略制定流程说明文件1目的、范围及适用范集略制定程,明确相限部配合,特制本程序为规团战过关权职责与门订本程序适用范茵集,自围为莱达团2005年7月1日起行,集略需要整的点适用本流程执团战调时2职责流程的任人是集董事总责团长略展流程控制部,主持行究、部源能力分析、略框架的撰、召以及略制定修改战发为协调门业研内资战写开研讨会战与策委是略估策的主体决员会战评决集各能部、子公司、房地集助,部源能力的分析,表部团职门产团协负责内资并参与研讨会发门/公司建议3流程概要略展部主持略分析工作,一月完成前略、宏政策、行、模式及手究,通各战发战个内当战观经济业业务竞争对研并过与部、公司和房地集配合,共同完成部源能力和估。
各部、公司和房地集根据略门业务产团内资业务状况评门业务产团战展部的要求提供相材料和本部建,助估。
任人是略展部理发关门议并协评该环节责战发经略展部主持,在五工作日略框架建,作的基(注:
略框架建范本)战发个内拟订战议为研讨础战议略展部主持一天略,各部战发战研讨会门/公司表解,共同商明确集略。
任人是略展部理发见议团战该环节责战发经略展部根据略,五工作日制定集略初稿,策委批战发战研讨会决议个内团战报决员会审策委批通或提出修改建,策修改周期一周决员会审过议决与为略展部制定布最战发并发终集略团战。
任人是略展部理该环节责战发经4相关流程交付品略框架建战议:
略度和措、价取向、模式、增梯及核心能力的框架建,(注:
建范本对战态举值业务长阶议该议参看捷略告)凯战研讨会报集略团战:
景、使命、价以及略度和措、价取向、模式、增梯及核心能力的最描述,对远值观战态举值业务长阶终(注:
建范本看捷中期告略部分)该议参凯报战1目的、范围及适用范集略制定程,明确相限部配合,特制本程序为规团战过关权职责与门订本程序适用范茵集,自围为莱达团2005年7月1日起行,集略需要整的点适用本流程执团战调时2职责流程的任人是集董事总责团长略展流程控制部,主持行究、部源能力分析、略框架的撰、召以及略制定修改战发为协调门业研内资战写开研讨会战与策委是略估策的主体决员会战评决集各能部、子公司、房地集助,部源能力的分析,表部团职门产团协负责内资并参与研讨会发门/公司建议3流程概要略展部主持略分析工作,一月完成前略、宏政策、行、模式及手究,通各战发战个内当战观经济业业务竞争对研并过与部、公司和房地集配合,共同完成部源能力和估。
各部、公司和房地集根据略门业务产团内资业务状况评门业务产团战展部的要求提供相材料和本部建,助估。
任人是略展部理发关门议并协评该环节责战发经略展部主持,在五工作日略框架建,作的基(注:
略框架建范本)战发个内拟订战议为研讨础战议略展部主持一天略,各部战发战研讨会门/公司表解,共同商明确集略。
任人是略展部理发见议团战该环节责战发经略展部根据略,五工作日制定集略初稿,策委批战发战研讨会决议个内团战报决员会审策委批通或提出修改建,策修改周期一周决员会审过议决与为略展部制定布最战发并发终集略团战。
任人是略展部理该环节责战发经4相关流程交付品略框架建战议:
略度和措、价取向、模式、增梯及核心能力的框架建,(注:
建范本对战态举值业务长阶议该议参看捷略告)凯战研讨会报集略团战:
景、使命、价以及略度和措、价取向、模式、增梯及核心能力的最描述,对远值观战态举值业务长阶终(注:
建范本看捷中期告略部分)该议参凯报战流程说明文件流程说明文件2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject8三年战略规划制定流程能部职门各子公司注备任人责略展部战发集高管团董事长1.略分析包战括行、业动态略行情战执况、目成情标达分析等况2.集高管、团各能部职门经理及子公司经理参与研讨3.每年九月完成整,滚动调制定新的三年略,各战规划子公司十月份制定业务规划,必要需时调整制定集团战略略展部战发经理略展部战发经理略展部战发经理董事长略展部战发经理各子公司理经、部理门经署:
签核审:
任人:
略展部理总责战发经流程控制部:
略展部协调门战发生效日期:
本流程共1之第页1页:
编号三年略制定流程战规划集略团战三年略拟订战规划初稿否决评审通过行三年略执战规划算制定计划预流程三年略框架拟订战规划三年略战规划专题研讨会整三年滚动调略战规划22制定三年略战规划33略分析战11三年拟订业务规划制定三年业务规划2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject9三年战略规划制定流程说明文件1目的、范围及适用明确集三年及整,明确相限部配合,特制本程序为团规划滚动调关权职责与门订本程序适用范茵集,自围为莱达团2005年7月1日起行,每年执9月1日至30日制定三年略,适用本流程滚动战规划2职责流程的任人是略展部理总责战发经略展流程控制部,主持略行情、目成率估及行分析、召制定略战发为协调门战执况标达评业动态开研讨会并滚动战策委是略策的主体决员会战规划决集各能部、子公司、房地集助,表部团职门产团协并参与研讨会发门/公司建议3流程概要略展部主持略分析工作,一周完成政策、行、化分析,略行情目成率估。
战发战内经济业竞争变战执况与标达评该环节任人是略展部理责战发经略展部主持,一周三年略初稿。
任人是略展部理战发内拟订滚动战该环节责战发经各子公司、房地集略展部通,一周公司三年初稿。
任人是各理产团与战发沟内拟订业务规划该环节责总经略展部主持召略,各部战发开战研讨会门/公司表解,共同商明确集略。
任人是略展部理发见议团战该环节责战发经略展部根据略,一周制定集三年略初稿,策委批战发战研讨会决议内团滚动战报决员会审策委批通或提出修改建,策修改周期一周决员会审过议决与为略展部制定最战发终三年略滚动战。
任人是略展部理该环节责战发经各子公司、房地集十月完成本公司三年行。
任人是各理产团份业务业务规划并执该环节责总经4相关流程交付品三年略滚动战:
包括三年略目分解(目、能力建目等)施措、(注:
建范本看捷中战标经济标设标与实举该议参凯期告略部分)报战1目的、范围及适用明确集三年及整,明确相限部配合,特制本程序为团规划滚动调关权职责与门订本程序适用范茵集,自围为莱达团2005年7月1日起行,每年执9月1日至30日制定三年略,适用本流程滚动战规划2职责流程的任人是略展部理总责战发经略展流程控制部,主持略行情、目成率估及行分析、召制定略战发为协调门战执况标达评业动态开研讨会并滚动战策委是略策的主体决员会战规划决集各能部、子公司、房地集助,表部团职门产团协并参与研讨会发门/公司建议3流程概要略展部主持略分析工作,一周完成政策、行、化分析,略行情目成率估。
战发战内经济业竞争变战执况与标达评该环节任人是略展部理责战发经略展部主持,一周三年略初稿。
任人是略展部理战发内拟订滚动战该环节责战发经各子公司、房地集略展部通,一周公司三年初稿。
任人是各理产团与战发沟内拟订业务规划该环节责总经略展部主持召略,各部战发开战研讨会门/公司表解,共同商明确集略。
任人是略展部理发见议团战该环节责战发经略展部根据略,一周制定集三年略初稿,策委批战发战研讨会决议内团滚动战报决员会审策委批通或提出修改建,策修改周期一周决员会审过议决与为略展部制定最战发终三年略滚动战。
任人是略展部理该环节责战发经各子公司、房地集十月完成本公司三年行。
任人是各理产团份业务业务规划并执该环节责总经4相关流程交付品三年略滚动战:
包括三年略目分解(目、能力建目等)施措、(注:
建范本看捷中战标经济标设标与实举该议参凯期告略部分)报战流程说明文件流程说明文件2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject10年度计划预算制定流程(1/2)房地集、公司产团业务注备任人责其他部门集部团财务策委决员会1.各部、门业公司及集务制定年度团算同计划预制定时应资金使用计划总经济师董事长董事长各部、公门司、房地产集人团负责部理财务经总经济师负董事责会议策长负责决署:
签核审:
任人:
总责总经济师流程控制部:
集部协调门团财务生效日期:
本流程共2之第页1页:
编号年度算制定流程计划预算计划预总结年度算大拟订计划预纲高建层议三年略战规划召算平衡大开预会评审部算拟订门计划预公司算拟订计划预部集算拟订门与团财务计划预集算初稿汇总团财务计划预22否决通过施工算图预下算大达预纲112005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject11年度计划预算制定流程(2/2)房地集、产团业务公司注备任人责其他部门集部团财务策委决员会各部理门经总经济师董事长董事布长发督总经济师监各部、公司门、房地集产团人行负责执总经济师署:
签核审:
任人:
总责总经济师流程控制部:
集部协调门团财务生效日期:
本流程共2之第页2页:
编号年度算制定流程计划预11制定集年度算团计划预评审行年度算执计划预年度算整流程计划预调整部调门/公司年度算计划预否决通过布年度发计划算预督年度算行监计划预执2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject12年度计划预算制定流程说明文件(1/2)1目的、范围及适用范集算制定,明确相限部配合,特制本程序为规团计划预关权职责与门订本程序适用范茵集,自围为莱达团2005年7月1日起行。
每年十一月一日算制定点适用本流程执计划预时2职责流程的任人是总责总经济师部流程控制部,主持算制定及算平衡召财务为协调门计划预预会议开策委是算策的主体决员会预决各部、公司、房地集配合,制定本部门业务产团负责门/公司算算计划预并参与预协调会议3流程概要集部根据高建、上年度算行和三年略,自十一月一日至五日算大,团财务层议计划预执总结滚动战规划拟订计划预纲报策委批,任人是集决员会审该环节责团总经济师策委批通或提出修改建,策修改周期三天决员会审过议决与为集董事下算大,公布算方法助各公司、部制定年度算,任人是集董事团长达预纲预并协门计划预该环节责团长各部、公司、房地集完成本部门产团门/公司年度算,理核通后于九月三十日之前上集部计划预经总经审过报团财务集部于五工作日制定年度算初稿,召算平衡大,任人是集部理团财务个内汇总计划预并组织开预会该环节责团财务经集高管,各部团门/公司/房地集任人算平衡大,一天完成向通,召任人是,产团责参与预会内双沟会议开责总经济师策任人是董事决责长1目的、范围及适用范集算制定,明确相限部配合,特制本程序为规团计划预关权职责与门订本程序适用范茵集,自围为莱达团2005年7月1日起行。
每年十一月一日算制定点适用本流程执计划预时2职责流程的任人是总责总经济师部流程控制部,主持算制定及算平衡召财务为协调门计划预预会议开策委是算策的主体决员会预决各部、公司、房地集配合,制定本部门业务产团负责门/公司算算计划预并参与预协调会议3流程概要集部根据高建、上年度算行和三年略,自十一月一日至五日算大,团财务层议计划预执总结滚动战规划拟订计划预纲报策委批,任人是集决员会审该环节责团总经济师策委批通或提出修改建,策修改周期三天决员会审过议决与为集董事下算大,公布算方法助各公司、部制定年度算,任人是集董事团长达预纲预并协门计划预该环节责团长各部、公司、房地集完成本部门产团门/公司年度算,理核通后于九月三十日之前上集部计划预经总经审过报团财务集部于五工作日制定年度算初稿,召算平衡大,任人是集部理团财务个内汇总计划预并组织开预会该环节责团财务经集高管,各部团门/公司/房地集任人算平衡大,一天完成向通,召任人是,产团责参与预会内双沟会议开责总经济师策任人是董事决责长流程说明文件流程说明文件2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject13年度计划预算制定流程说明文件(2/2)3流程概要(续)各部门/公司/房地集根据大五工作日完成算修改集部产团会决议个内预报团财务集部核修改情,五工作日制定集年度算,策委批,任人是团财务负责审况个内团计划预报决员会审该环节责总经济师策委批通或提出修改建,策修改周期三天决员会审过议决与为董事布整厚的年度算,部督各部长发调计划预财务监门/公司/房地集行,布任人是董事,督产团执发环节责长监环节任人是,行任人是各部、公司、房地集理责总经济师执环节责门产团经4相关流程交付品年度算计划预3流程概要(续)各部门/公司/房地集根据大五工作日完成算修改集部产团会决议个内预报团财务集部核修改情,五工作日制定集年度算,策委批,任人是团财务负责审况个内团计划预报决员会审该环节责总经济师策委批通或提出修改建,策修改周期三天决员会审过议决与为董事布整厚的年度算,部督各部长发调计划预财务监门/公司/房地集行,布任人是董事,督产团执发环节责长监环节任人是,行任人是各部、公司、房地集理责总经济师执环节责门产团经4相关流程交付品年度算计划预流程说明文件流程说明文件2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject14年度计划预算调整流程目公司项注备任人责各部、房地集、公司门产团业务集部团财务策委决员会1.房地目产项公司按月总,各域结区公司、房地集、产团业公司按季务度,总结调整工作以完成算预2.每年五月提出修改建议,配合集团六月算份预年平衡终调整3.需要整调预算的公司与部及财务门董事行长进向通双沟集各部及团门子公司、房地集人产团负责集各部及团门子公司、房地集人产团负责部理财务经通总经济师沟董事策长决集各部及团门子公司、房地集人产团负责总经济师董事长集各部及团门子公司、房地集人产团负责署:
签核审:
任人:
总责总经济师流程控制部:
集部协调门团财务生效日期:
本流程共1之第页1页:
编号年度算整流程计划预调整集年度算调团计划预评审整部调门/公司年度算计划预否决通过算平衡通预沟半年度提出部、公司、房地集算修改申整建门产团计划预请与调议定期算行情,整工作总结预执况调算整初稿汇总预调行年度算执计划预案整备调33布年度发计算划预督行监执年度总结11222005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject15年度计划预算调整流程说明文件1目的、范围及适用范集算整,明确相限部配合,特制本程序为规团计划预调关权职责与门订本程序适用范茵集,自围为莱达团2005年7月1日起行。
每季度算整点适用本流程执计划预调时2职责流程的任人是总责总经济师部流程控制部,主持算整及算整召财务为协调门计划预调预调会议开策委是整策的主体决员会调决各部、公司、房地集配合,整本部门业务产团负责调门/公司算算计划预并参与预协调会议3流程概要房地目公司按月,各域公司、房地集、公司按季度算行情,整工作以保障算行,同产项区产团业务总结预执况调预执时制定算行集部案。
任人是各部、公司、房地集人预执总结报团财务备该环节责门产团负责房地集、各公司、集各部五一假期后主持整本位算申整,整周期一周,任产团业务团门调单计划预并请调调为该环节责人是各部理,公司门经/房地集理产团财务经部用一工作日,季度算整,任人是集部理财务个汇总预调该环节责团财务经部主持召算平衡大,集高管各公司、部、房地集任人在一天完成算整建向通财务开预会团与门产团责内计划预调议双沟。
召任人是,策任人是董事会议开责总经济师决责长根据通果,房地集、各公司、集各部用工作日完成本位算整工作,任人会议沟结产团业务团门两个单计划预调该环节责是各部理,公司门经/房地集理产团财务经集部根据整果,一工作日制整后的集算。
任人是集团财务调结个内编调团计划预该环节责团总经济师提交策委批,定算整或定稿。
任人是集董事决员会审决预调该环节责团长董事布整厚的年度算,部督各部长发调计划预财务监门/公司/房地集行年,制定产团执并负责终总结年度算行预执总结,布任人是董事,督任人是,行任人是各部、公司、房地集理发环节责长监环节责总经济师执环节责门产团经4相关流程交付品年度算计划预年度算行预执总结1目的、范围及适用范集算整,明确相限部配合,特制本程序为规团计划预调关权职责与门订本程序适用范茵集,自围为莱达团2005年7月1日起行。
每季度算整点适用本流程执计划预调时2职责流程的任人是总责总经济师部流程控制部,主持算整及算整召财务为协调门计划预调预调会议开策委是整策的主体决员会调决各部、公司、房地集配合,整本部门业务产团负责调门/公司算算计划预并参与预协调会议3流程概要房地目公司按月,各域公司、房地集、公司按季度算行情,整工作以保障算行,同产项区产团业务总结预执况调预执时制定算行集部案。
任人是各部、公司、房地集人预执总结报团财务备该环节责门产团负责房地集、各公司、集各部五一假期后主持整本位算申整,整周期一周,任产团业务团门调单计划预并请调调为该环节责人是各部理,公司门经/房地集理产团财务经部用一工作日,季度算整,任人是集部理财务个汇总预调该环节责团财务经部主持召算平衡大,集高管各公司、部、房地集任人在一天完成算整建向通财务开预会团与门产团责内计划预调议双沟。
召任人是,策任人是董事会议开责总经济师决责长根据通果,房地集、各公司、集各部用工作日完成本位算整工作,任人会议沟结产团业务团门两个单计划预调该环节责是各部理,公司门经/房地集理产团财务经集部根据整果,一工作日制整后的集算。
任人是集团财务调结个内编调团计划预该环节责团总经济师提交策委批,定算整或定稿。
任人是集董事决员会审决预调该环节责团长董事布整厚的年度算,部督各部长发调计划预财务监门/公司/房地集行年,制定产团执并负责终总结年度算行预执总结,布任人是董事,督任人是,行任人是各部、公司、房地集理发环节责长监环节责总经济师执环节责门产团经4相关流程交付品年度算计划预年度算行预执总结流程说明文件流程说明文件2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject16绩效指标制定流程房地集、公司产团业务注备任人责能部职门人力源部资董事长各部门/公司经理人力源部理资经各部理、子门经公司理总经人力源部理资经董事长人力源部理资经人力源部理资经署:
签核审:
任人:
行政人事总责总监流程控制部:
人力源部协调门资生效日期:
本流程共1之第页1页:
编号效指制定流程绩标效指拟订绩标与权重初稿召效指,通集部人、副裁及下公司高开绩标评审会议沟研讨团门负责总属管的效指重绩标与权制定合同、考业绩核表格效流程绩辅导效指重初步通、整绩标与权沟调初步各核心拟订职位效指绩标与权重、案最汇总备终绩效指重标与权部算门计划预位明职说书房地集产团/公司算计划预2005CapgeminiAllrightsreservedMarch2005LanderProject17绩效指标制定流程说明文件1目的、范围及适用范集效指制定,明确相限部配合,特制本程序为规团绩标关权职责与门订本程序适用范茵集,自围为莱达团2005年7月1日起行。
每年十一月起制定下年度效指适用本流程执绩标时2职责流程的任人是行政人事总责总监人力源部流程控制部,主持效指制定、通以及合同制作资为协调门绩标沟研讨业绩各部、公司、房地集配合,制定本部门业务产团负责门/公司算算计划预并参与预协调会议3流程概要人力源部通分析位明,以及分解集略和算,一周各核心位的考核指重、资过职说团战计划预内拟订职标项与权该环节责任人是人力源部理资经人力源部各人行周的指通和重置,任人是人力源部理资与员进两时间标沟权设该环节责资经人力源部主持三工作日效指重初稿,任人是人力源部理资个内拟订绩标与权该环节责资经人力源部主持召效指大,各事人及集高管指置重,一工作日以到共,资开绩标评审会与当团研讨标项设与权个内达识该任人是人力源部理环节责资经人力源部一工作日和案最效指重,任人是人力源部理资个内汇总备终绩标项与权该环节责资经人力源部五工作日效合同和考核表格本,任人是人力源部理资个内拟订绩样该环节责资经4相关流程交付品
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