02、供应链管理的基本问题.ppt
- 文档编号:18854610
- 上传时间:2024-01-30
- 格式:PPT
- 页数:74
- 大小:1.89MB
02、供应链管理的基本问题.ppt
《02、供应链管理的基本问题.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《02、供应链管理的基本问题.ppt(74页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
供应链与物流管理供应链与物流管理供应链与物流管理供应链与物流管理第二章供应链管理的基本问题第二章供应链管理的基本问题本章内容提要:
本章内容提要:
一、供应链的特征二、供应链的类型三、供应链的运行机制四、供应链的战略管理五、供应链管理的基础理论一、供应链的特征一、供应链的特征复杂性复杂性动态性动态性面向用户需求面向用户需求交叉性交叉性复杂性复杂性-1、节点企业数量众多节点企业数量众多-2、节点企业类型繁杂、节点企业类型繁杂-3、节点企业分布范围广、节点企业分布范围广一、供应链的特征一、供应链的特征供应商供应商仓库仓库工厂工厂仓库仓库生产生产车间车间分销分销仓库仓库客户客户仓库仓库商店商店供应商供应商仓库仓库工厂工厂仓库仓库生产生产车间车间分销分销仓库仓库客户客户仓库仓库商店商店供应商供应商仓库仓库工厂工厂仓库仓库生产生产车间车间分销分销仓库仓库客户客户仓库仓库商店商店物流物流/服务流信息服务流信息流流定单定单/资金流信息流资金流信息流消费者消费者消费者消费者消费者消费者供应商供应商供应商供应商供应商供应商一、供应链的特征一、供应链的特征LOGO一、供应链的特征一、供应链的特征动态性动态性-1、供应链本身是动态变化的供应链本身是动态变化的-2、节点企业是动态变化的、节点企业是动态变化的LOGOLOGOLOGOLOGO一、供应链的特征一、供应链的特征面向用户需求面向用户需求-供应链的构建、优化的基本出发点供应链的构建、优化的基本出发点制造商零售商零售商零售商零售商分销商分销商分销商分销商零售商零售商零售商零售商用户用户用户用户用户供应商供应商供应商供应商分销商分销商分销商分销商制造商制造商制造商制造商供应商供应商供应商供应商推动式供应链推动式供应链拉动式供应链拉动式供应链一、供应链的特征一、供应链的特征交叉性交叉性-11、一个企业同时是多条供应链的节点企业、一个企业同时是多条供应链的节点企业-22、供应链与供应链合作形成更高层次的供应链、供应链与供应链合作形成更高层次的供应链供应链管理对象供应链的网状结构供应链存在的稳定性市场需求变化供应和需求两个方向的不确定二、供应链的类型二、供应链的类型企业供应链产品供应链基于合作伙伴关系的供应链二、供应链的类型二、供应链的类型供应链管理对象供应链管理对象单个公司构建的含有多个产品的供应链管理。
单个公司构建的含有多个产品的供应链管理。
该公司在整个供应链中处于主导地位,不仅考虑其与供应链上其他成该公司在整个供应链中处于主导地位,不仅考虑其与供应链上其他成员的合作,也较多地关注多种产品在原料购买、生产、分销、运输等方面员的合作,也较多地关注多种产品在原料购买、生产、分销、运输等方面的技术资源的优化配置。
的技术资源的优化配置。
该公司拥有主导权,是供应链的核心企业。
该公司拥有主导权,是供应链的核心企业。
企业供应链企业供应链企业供应链企业供应链二、供应链的类型二、供应链的类型示例:
示例:
示例:
示例:
HPHPHPHP打印机的供应链系统打印机的供应链系统打印机的供应链系统打印机的供应链系统分销中心分销中心(欧洲代理欧洲代理商商)总机装配总机装配(通用打印通用打印机机)(FAT)印刷电路板印刷电路板组装与测试组装与测试(PCAT)集成电路集成电路制造制造消费者消费者供应商供应商消费者消费者消费者消费者分销中心分销中心(亚洲代理亚洲代理商商)美洲经销商美洲经销商欧洲经销欧洲经销商商亚洲经销商亚洲经销商打印机箱打印机箱制造制造供应商供应商供应商供应商供应商供应商在温哥华完成在温哥华完成与某一特定产品或项目有关的供应链。
与某一特定产品或项目有关的供应链。
强调“输入”的生产要素。
强调“输入”的生产要素。
案例:
汽车行业供应链案例:
汽车行业供应链生产汽车的公司,供应商网络包生产汽车的公司,供应商网络包括上千家企业,为其供应从钢材、塑料等原材料到变速器、括上千家企业,为其供应从钢材、塑料等原材料到变速器、刹车等复杂装配件等多样产品。
刹车等复杂装配件等多样产品。
产品供应链产品供应链产品供应链产品供应链二、供应链的类型二、供应链的类型核核核核心心心心企企企企业业业业供应商供应商供应商供应商的的的的供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商LOGOLOGOLOGOLOGO材材料料制制造造销销售售公公司司法法人人消费消费者者加工加工加工加工材料供材料供应应加工加工行业销行业销售售产品供应链产品供应链产品供应链产品供应链二、供应链的类型二、供应链的类型供应链上的成员通过建立契约关系来协调双方的利益。
供应链上的成员通过建立契约关系来协调双方的利益。
案例:
JIT管理与竞争对手组成战略合作伙伴关系。
与竞争对手组成战略合作伙伴关系。
案例:
日立与IBM合作研究32纳米半导体制造工艺基于合作伙伴关系的供应链基于合作伙伴关系的供应链基于合作伙伴关系的供应链基于合作伙伴关系的供应链二、供应链的类型二、供应链的类型LOGOLOGOLOGOLOGO“V”型供应链“A”型供应链“T”型供应链二、供应链的类型二、供应链的类型供应链的网状结构供应链的网状结构:
原材料:
原材料:
加工工序:
加工工序:
加工路线:
加工路线:
产成品:
产成品“V”V”型供应链型供应链型供应链型供应链二、供应链的类型二、供应链的类型
(一)
(一)“V”型供应链型供应链发散的网状,最基本的结构发散的网状,最基本的结构企业的上下游关系是由企业所生产的产品在加工流程中的企业的上下游关系是由企业所生产的产品在加工流程中的位置所决定的。
位置所决定的。
产品在生产过程中的每个阶段都有控制问题产品在生产过程中的每个阶段都有控制问题企业产生大量的多品种产品使其业务非常复杂企业产生大量的多品种产品使其业务非常复杂大量库存大量库存石油、化工、造纸、纺织业石油、化工、造纸、纺织业二、供应链的类型二、供应链的类型:
原材料:
原材料:
加工工序:
加工工序:
加工路线:
加工路线:
产成品:
产成品:
总装配:
总装配:
局部装配:
局部装配二、供应链的类型二、供应链的类型“A”A”型供应链型供应链型供应链型供应链
(一)“
(一)“A”A”型供应链型供应链汇聚型供应链汇聚型供应链为满足相对少数的客户需求和订单,需要从大量的供应商为满足相对少数的客户需求和订单,需要从大量的供应商采购大量的物料。
采购大量的物料。
传统物流需求计划传统物流需求计划MRPMRP有效应用的领域有效应用的领域库存由需求预测决定库存由需求预测决定航空工业、汽车工业、重工业航空工业、汽车工业、重工业二、供应链的类型二、供应链的类型:
原材料:
原材料:
加工工序:
加工工序:
加工路线:
加工路线:
产成品:
产成品:
总装配:
总装配:
局部装配:
局部装配二、供应链的类型二、供应链的类型“T”T”型供应链型供应链型供应链型供应链
(一)“
(一)“T”T”型供应链型供应链最复杂的供应链最复杂的供应链在现在和将来的在现在和将来的SCMSCM中面临技术和结构两方面的难题中面临技术和结构两方面的难题管理的重点管理的重点:
需求和预测。
需求和预测。
控制提前期稳定生产、降低库存。
控制提前期稳定生产、降低库存。
减少产品品种和运用先进的信息技术方法或计划工具加强减少产品品种和运用先进的信息技术方法或计划工具加强供应链的协调水平。
供应链的协调水平。
接近最终用户的行业中普遍存在接近最终用户的行业中普遍存在医药保健品、汽车配件、电子产品、食品饮料医药保健品、汽车配件、电子产品、食品饮料二、供应链的类型二、供应链的类型稳定的供应链动态的供应链二、供应链的类型二、供应链的类型供应链存在的稳定性供应链存在的稳定性基于相对稳定单一的市场需求基于相对频繁变化复杂的市场需求平衡的供应链倾斜的供应链二、供应链的类型二、供应链的类型供应链容量与用户需求供应链容量与用户需求关系关系效率型供应链响应型供应链二、供应链的类型二、供应链的类型市场需求变化市场需求变化体现物理功体现物理功能能追求低成本追求低成本体现市场功能体现市场功能快速响应用户需求快速响应用户需求主要依据速度、柔性和质量主要依据速度、柔性和质量主要依据成本和质量主要依据成本和质量选择供应商的方法选择供应商的方法消除多余的缓冲能力消除多余的缓冲能力维持高平均利用率维持高平均利用率制造过程的重点制造过程的重点消除大量缓冲库存消除大量缓冲库存追求高回报,库存最小追求高回报,库存最小库存战略库存战略采取主动措施缩短提前期采取主动措施缩短提前期不增加成本的前提下缩短不增加成本的前提下缩短提前期提前期提前期提前期使用模块化设计,尽量延迟使用模块化设计,尽量延迟产品差异化产品差异化绩效最大、成本最小绩效最大、成本最小产品设计战略产品设计战略快速响应不可预测的需求,快速响应不可预测的需求,减少过期库存产品的减价损减少过期库存产品的减价损失失需求可预测需求可预测最低生产成本的有效需求最低生产成本的有效需求主要目标主要目标响应型供应链响应型供应链效率型供应链效率型供应链二、供应链的类型二、供应链的类型市场需求变化市场需求变化风险规避型供应链敏捷供应链二、供应链的类型二、供应链的类型供应需求的不确定性供应需求的不确定性风险规避风险规避供应链供应链效率型效率型供应链供应链响应型响应型供应链供应链敏捷敏捷供应链供应链高高高高低低低低需求不确定性需求不确定性供应不确定性供应不确定性水力发水力发电电某些食某些食品加工品加工二、供应链的类型二、供应链的类型供应需求的不确定性供应需求的不确定性日用日用杂货杂货电信电信高端计算机高端计算机半导体半导体时装时装流行音乐流行音乐合作合作机制机制决策决策机制机制信任信任机制机制激励激励机制机制风险风险机制机制自律自律机制机制监督监督控制控制绩效考核绩效考核系统环境风险系统环境风险系统结构风险系统结构风险协作风险协作风险行为主体风险行为主体风险自我赶超自我赶超自我前进自我前进核心,基础,关核心,基础,关键键三、供应链管理的运行机制三、供应链管理的运行机制企业内部的分工合作外部的分企业内部的分工合作外部的分工合作工合作全球协作全球协作单个企业的决策单个企业的决策供应链的群体供应链的群体决策决策三、供应链管理的运行机制三、供应链管理的运行机制战略目标:
社会、经济、环境平衡满足需求用户满意留住用户产品产品/服务服务企业形象企业形象相互关系相互关系独特性独特性功能功能质量质量价格价格交货期交货期品牌品牌文化文化互利互利协作协作可靠可靠响应响应供应链管理目标实现过程供应链管理目标实现过程四、供应链战略管理四、供应链战略管理作为企业经营战略作为企业经营战略作为企业运作战略作为企业运作战略12四、供应链战略管理四、供应链战略管理供应链运作方式的选择供应链运作方式的选择2确定供应链绩效评估与测量体系确定供应链绩效评估与测量体系4制定供应链管理的实施战略制定供应链管理的实施战略31确定信息支持系统确定信息支持系统33作为企业经营战略作为企业经营战略1四、供应链战略管理四、供应链战略管理
(一)制定供应链管理的实施战略:
解决企业在实解决企业在实施供应链管理方式时所依据的方法与策略。
施供应链管理方式时所依据的方法与策略。
树立新的合作观念;树立新的合作观念;企业组织结构调整;企业组织结构调整;在全球寻求合作者;在全球寻求合作者;广泛应用计算机技术与人工智能技术;广泛应用计算机技术与人工智能技术;充分发挥方法论的指导作用;充分发挥方法论的指导作用;充分发挥标准和法规的指导作用。
充分发挥标准和法规的指导作用。
四、供应链战略管理四、供应链战略管理
(二)供应链运作方式的选择:
推动式推动式pushpush拉动式拉动式pullpull制造商零售商零售商零售商零售商分销商分销商分销商分销商零售商零售商零售商零售商用户用户用户用户用户供应商供应商供应商供应商分销商分销商分销商分销商制造商制造商制造商制造商供应商供应商供应商供应商制造商推动式供应链制造商推动式供应链用户拉动式供应链用户拉动式供应链集成度低,需求变化大,缓冲库存量高集成度低,需求变化大,缓冲库存量高集成度高,数据交换迅速,缓冲库存量低集成度高,数据交换迅速,缓冲库存量低两种方式的优缺点:
推动式推动式以制造商为核心,产品生产出来后从分销商逐以制造商为核心,产品生产出来后从分销商逐级推向用户,分销商与用户处于被动地位,各企业之间级推向用户,分销商与用户处于被动地位,各企业之间的集成度比较低,通常采用提高安全库存量的方法来应的集成度比较低,通常采用提高安全库存量的方法来应付需求变动。
因此,整个供应链上库存水平比较高,对付需求变动。
因此,整个供应链上库存水平比较高,对需求响应能力差。
但是,推动式供应链对供应链上企业需求响应能力差。
但是,推动式供应链对供应链上企业要求低,比较容易实施;要求低,比较容易实施;牵引式牵引式供应链的驱动力产生于最终用户,整个供应链供应链的驱动力产生于最终用户,整个供应链集成度高,信息交换充分,可以根据用户需要提供订制集成度高,信息交换充分,可以根据用户需要提供订制服务,整个供应链系统库存很低,但它对供应链上企业服务,整个供应链系统库存很低,但它对供应链上企业要求很高。
要求很高。
四、供应链战略管理四、供应链战略管理四、供应链战略管理四、供应链战略管理(三)确定信息支持系统利用信息技术,改进整个供应链的信息精度、及时性与流动速度,是提高供应链绩效的必要保证。
供应链管理的一个重要内容就是确定供应链运作的信息支持平台。
EDIEDI技术技术互联网技术互联网技术对技术、资金要求低对技术、资金要求低安全性差安全性差应用范围广泛应用范围广泛目前应用比较普遍目前应用比较普遍早期的信早期的信息交息交换手段换手段对技术、资金要求高对技术、资金要求高限制了中小企业的应用限制了中小企业的应用70%70%的企业实现信息跟踪的企业实现信息跟踪安全性好安全性好四、供应链战略管理四、供应链战略管理(三)确定信息支持系统四、供应链战略管理四、供应链战略管理(四)确定供应链绩效评估与测量体系评估合作伙伴资格,评价供应链管理效果传统的企业评价着眼于可计量的经济效益,是一种短期的、侧重于操作层的评价体系。
供应链管理的测评则提出了不少新问题,如供应链柔性如何测量,如缩短产品推出期对企业竞争力的影响等,这需要采用新的测评体系。
四、供应链战略管理四、供应链战略管理供应链管理供应生产物流需求产品工程、产品技术保证、产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理仓储管理、分销管理客户服务客户服务制造制造设计工程设计工程会计核算会计核算人力资源人力资源市场营销市场营销战略性供应商和合作伙伴关系管理,供应链产品需求预测与计划,供战略性供应商和合作伙伴关系管理,供应链产品需求预测与计划,供应链设计,企业内部与企业间物料供应与需求管理,基于供应链管理的产应链设计,企业内部与企业间物料供应与需求管理,基于供应链管理的产品设计与制造管理,基于供应链的服务与物流,企业间资金流管理,供应品设计与制造管理,基于供应链的服务与物流,企业间资金流管理,供应链交互信息管理。
链交互信息管理。
战略性供应商和合作伙伴关系管理,供应链产品需求预测与计划,供战略性供应商和合作伙伴关系管理,供应链产品需求预测与计划,供应链设计,企业内部与企业间物料供应与需求管理,基于供应链管理的产应链设计,企业内部与企业间物料供应与需求管理,基于供应链管理的产品设计与制造管理,基于供应链的服务与物流,企业间资金流管理,供应品设计与制造管理,基于供应链的服务与物流,企业间资金流管理,供应链交互信息管理。
链交互信息管理。
业务外包理论业务外包理论企业扩展理论企业扩展理论集成化管理理论集成化管理理论供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理的的的的基础理论基础理论基础理论基础理论五、供应链管理的基础理论五、供应链管理的基础理论企业业务外包的原因企业业务外包的原因2企业业务外包存在的问题企业业务外包存在的问题4核心竞争力和业务外包的概念核心竞争力和业务外包的概念31企业业务外包的方式企业业务外包的方式33五、供应链管理的基础理论五、供应链管理的基础理论业务外包理论业务外包理论差异化竞争延展性顾客价值企业借以在市场竞企业借以在市场竞争中取得并扩大竞争争中取得并扩大竞争优势的决定性力量。
优势的决定性力量。
人的能力,人的能力,人的能力,人的能力,绝对的竞争优势绝对的竞争优势绝对的竞争优势绝对的竞争优势。
核心竞争力核心竞争力核心竞争力
(一)核心竞争力和业务外包
(一)核心竞争力和业务外包的概念的概念供应链管理战略需要不断培养企业的核供应链管理战略需要不断培养企业的核心竞争力,强调根据企业的自身特点,专门从心竞争力,强调根据企业的自身特点,专门从事某一领域、某一专门业务,并在某一点上形事某一领域、某一专门业务,并在某一点上形成自己的核心竞争能力,这必然要求企业将其成自己的核心竞争能力,这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业,这就是他非核心竞争力业务外包给其他企业,这就是企业业务外包。
企业业务外包。
(一)核心竞争力和业务外包
(一)核心竞争力和业务外包的概念的概念核心竞争力业务外包企业不擅长企业不擅长的的领域领域企业擅长企业擅长的的领域领域企业运用合同形式,充分利用企企业运用合同形式,充分利用企业外部资源的一种新型管理方法。
业外部资源的一种新型管理方法。
实施供应链管理策略实施供应链管理策略实施供应链管理策略实施供应链管理策略
(一)核心竞争力和业务外包
(一)核心竞争力和业务外包的概念的概念企业进行业务外包主要是基于以下五个方面:
分担经营风险;分担经营风险;加速重构优势;加速重构优势;企业难以管理或失控的辅助业务职能;企业难以管理或失控的辅助业务职能;使用企业不拥有的资源;使用企业不拥有的资源;降低和控制成本,节约资本资金。
降低和控制成本,节约资本资金。
(二)企业业务外包的原因
(二)企业业务外包的原因企业业务外包主要采取四种方式:
临时服务和临时工;子公司;和竞争对手合作;除核心竞争业务之外的完全外包。
(三)企业业务外包的主要方式(三)企业业务外包的主要方式企业业务外包主要会遇到两个方面问题:
业务外包减少了企业对业务的监控,但它同时可能增加企业责任外移的可能性。
企业必须不断监控外协企业的行为并与之建立稳定长期的联系。
来自员工方面的问题。
员工担心失去工作,从而对业务外包持反对态度。
(四)企业业务外包存在的问题(四)企业业务外包存在的问题扩展企业的理论模型扩展企业的理论模型2扩展企业的特征扩展企业的特征4扩展企业的产生和概念扩展企业的产生和概念31扩展企业的目标扩展企业的目标33五、供应链管理的基础理论五、供应链管理的基础理论企业扩展理论企业扩展理论
(一)扩展企业的产生和概念
(一)扩展企业的产生和概念全球化市全球化市场场全球化市全球化市场场顾客化生顾客化生产产顾客化生顾客化生产产环境保护产环境保护产品与工艺品与工艺环境保护产环境保护产品与工艺品与工艺现代信息技现代信息技术和通信技术和通信技术术广泛应用广泛应用现代信息技现代信息技术和通信技术和通信技术术广泛应用广泛应用扩展企业扩展企业概念性的组织单元或系统,概念性的组织单元或系统,包括采购公司和供应商包括采购公司和供应商(一个或多个一个或多个),通过紧密合作来实现最大化的利润共享。
通过紧密合作来实现最大化的利润共享。
概念性的组织单元或系统,概念性的组织单元或系统,包括采购公司和供应商包括采购公司和供应商(一个或多个一个或多个),通过紧密合作来实现最大化的利润共享。
通过紧密合作来实现最大化的利润共享。
企业间的竞争转企业间的竞争转变为供应链与供应变为供应链与供应链之间的竞争。
链之间的竞争。
企业间的竞争转企业间的竞争转变为供应链与供应变为供应链与供应链之间的竞争。
链之间的竞争。
扩展企业主要有两种模型:
基于传统制造模式下的扩展企业模型基于供应链管理的扩展企业模型“X”模型
(二)扩展企业的理论模型
(二)扩展企业的理论模型工艺路线设计工艺路线设计装配设计装配设计产品和工艺设计产品和工艺设计制造制造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制生产计划与控制CADCAM市场营销与销市场营销与销售售供应商供应商用户用户基于传统制造模式下的扩展企业模型供应链供应链管理管理合作设计合作设计产品模式产品模式用户驱动的设用户驱动的设计计用户订单用户订单执行与控制执行与控制
(二)扩展企业的理论模型
(二)扩展企业的理论模型支柱一支柱一四大支柱四大支柱供应链管理供应链管理支柱一支柱一用户驱动的用户驱动的设计设计合作设计产合作设计产品模式品模式支柱二支柱二用户订单的用户订单的执行与控制执行与控制
(二)扩展企业的理论模型
(二)扩展企业的理论模型基于传统制造模式下的扩展企业模型支柱三支柱三支柱四支柱四形式一:
形式一:
直接根据用户要求设计新产品。
由制造商直接根据用户要求设计新产品。
由制造商提出特殊的产品需求。
提出特殊的产品需求。
形式一形式一形式二形式二
(二)扩展企业的理论模型
(二)扩展企业的理论模型1、用户驱动的设计、用户驱动的设计形式二:
形式二:
在用户市场调查的基础上进行新的设计。
在用户市场调查的基础上进行新的设计。
重点一:
重点一:
控制制造计划的实施情况。
控制制造计划的实施情况。
重点一重点一重点二重点二
(二)扩展企业的理论模型
(二)扩展企业的理论模型2、用户订单执行与控制、用户订单执行与控制重点二:
重点二:
保证交货期协议。
保证交货期协议。
供应链管理扩展企业基于JIT和精细生产原则而运作SCM具有良好的生产计划功能,可以确保物料在不拖延计划的基础上,在准确的时间达到准确的地点。
(二)扩展企业的理论模型
(二)扩展企业的理论模型3、供应链管理、供应链管理合作开发产品扩展企业的运作要求能在产品设计中与物料供应商等保持紧密合作,以确保产品尽可能使用最好的、最近的物料。
(二)扩展企业的理论模型
(二)扩展企业的理论模型4、合作设计产品模式、合作设计产品模式数据库成品入库计划计划执行执行供应商供应商分销商分销商订货控制成本估算主生产计划物料管理能力需求计划能力调整任务投放产品构思设计工艺计划NC编程制造商制造商Internet、EDIMRPIIJITCADCAPP生产控制工况数据收集库存控制生产数量、时间及成本检查NC、CNC、DNC机床和机器人控制传送控制装配控制设备维修质量保证OPTTMTM入库或送工作地到货检验送货计划生产计划订货单出库销售合同销售计划运输售后服务
(二)扩展企业的理论模型
(二)扩展企业的理论模型基于供应链管理的扩展企业模型”X”模型四大支柱四大支柱集成的生产集成的生产计划与控制计划与控制支柱一支柱一生产系统生产系统的设计思想的设计思想体现企业的体现企业的战略伙伴关系战略伙伴关系支柱二支柱二产品设计产品设计制造过程设计制造过程设计
(二)扩展企业的理论模型
(二)扩展企业的理论模型基于供应链管理的扩展企业模型”X”模型支柱三支柱三支柱四支柱四生产系统的设计思想传统的企业生产者在生产系统设计中主要从生产角度考虑,从企业内部因素考虑。
供应、生产、分销未形成有机整体。
“X”模型体现了系统工程的特点,从集成的角度考虑工作流、物流、信息流,将供应、生产、分销有机结合。
(二)扩展企业的理论模型
(二)扩展企业的理论模型产品设计与制造过程设计传统的企业为了提高供应的质量,从内部考虑,提高资源利用率。
未从市场的角度考虑供应商与制造商的合作和业务外包。
“X”模型体现了并行工程的思想,把产品与制造设计工作和供应商、分销商甚至顾客结合起来考虑,建立协同的工作环境。
(二)扩展企业的理论模型
(二)扩展企业的理论模型集成的生产计划于控制模式传统企业以物料需求为中心制定生产计划,未考虑供应商和分销商,不确定性需求使库存控制策略难以发挥作用。
“X”模型体现了战略合作的思想,企业的生产计划、库存优化不仅关注内部业务流程,更要从供应链整体全面优化、控制。
以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划与优化控制。
(二)扩展企业的理论模型
(二)扩展企业的理论模型体现企业间的战略伙伴关系
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 02 供应 管理 基本 问题