02房地产企业流程管理.ppt
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房地产企业流程管理房地产企业流程管理谢志华谢志华20102010年年99月南通月南通前瞻研究,实战总结2目录1.1.为什么要进行流程的策划为什么要进行流程的策划2.2.如何策划流程管理体系如何策划流程管理体系3.3.房地产全流程管理体系策划房地产全流程管理体系策划3为什么我们会出现这些问题?
-案例一:
一个烟囱4为什么我们会出现这些问题?
-案例二:
不是笑话的笑话领导忙策划看领导规划等策划报建待图纸工程量清单编制和目标成本等图纸审核招投标等工程量清单和目标成本项目等招标定标和材料采购不能按时交房前松后紧,留给施工图设计和施工的时间很短前期遗留问题太多,导致后期返工5为什么我们会出现这些问题?
-案例三:
关于二次深化设计编写招标技术文件成本部招标确定施工单位进行二次设计并投标技术审查二次深化图图纸细化确认样板施工样板适评二次设计任务确定(分专业)大面积施工通过施工质量不合要求通过达不到效果未通过为什么我们二次设计总是在往往签订合同之后,现场就催促施工单位进场施工?
设计、工程、成本之间总会会扯皮?
为什么我们的二次设计效果和成本控制总不能和谐统一?
为什么施工完成后,后期物业管理中总会表现出不符合实际使用要求和维护方面存在成本高等方面困难。
6为什么我们会出现这些问题?
-案例四专业交叉点管理一一.场地竖向标高设计场地竖向标高设计2.2.原因分析原因分析:
土建设计、市政设计与景土建设计、市政设计与景观设计系三个不同的单位,分观设计系三个不同的单位,分别完成后施工以最后的景观设别完成后施工以最后的景观设计为依据进行控制标高。
计为依据进行控制标高。
3.3.经验及教训:
经验及教训:
各专业设计提前介入是各专业设计提前介入是好事,但各自完成后须进行综好事,但各自完成后须进行综合竖向设计汇总。
绘制综合竖合竖向设计汇总。
绘制综合竖向设计图并进行严格的综合评向设计图并进行严格的综合评审。
审。
7为什么我们会出现这些问题?
-案例五关于客户投诉与无效成本案例1:
某项目第一期C3建筑立面进行了调整,但相应的结构变化未及时发出知会及变更,待正式变更发出时,施工单位已按照原结构图完成了钢筋的下料和部分安装,施工方提出高达50万元的索赔费用.案例2:
某项目二期M6、M7两栋楼,因与周围楼栋距离较近,在规划检查中发现在拐角处的六层日照间距不够(说明:
M6、M7楼形为“Z”字形,“日照间距不够”:
前一栋楼因日照影起的阴影遮挡了后一栋楼,使后一栋楼处于阴暗中)。
处理方案必须将已施工完成的拐角处六层改为五层,并将M6五层窗台,M7四、五层窗台向里改,将原大三房改为小三房。
因为保护已施工的其余构件不受破坏,在凿除六层的过程不能用普通凿除方式,而且还要在五层有保护支架。
如此取消两套屋顶板成本近15万元.案例3:
某项目二期设计中所有卫生间均未留设排气孔,主体施工完成后再补变更进行梁上钻孔作业,导致钻孔无效成本支出7万元。
案例4:
某项目到了收楼的阶段,底商应该分割的,销售部已经按分割的房间销售出去,但竣工时确没有隔墙。
工程部解释是按消防部门要求没有做隔墙,从而造成销售底商时没有及时告诉销售部门。
案例5:
户型改了,未通知销售8为什么我们会出现这些问题?
-案例六:
关于设计评审项目发展部总师室、设计管理部提供市场分析报告/产品建议代理、地产策划部设计承包商提供规划条件、设计条件参与评审设计承包商选择项目公司主管领导提出设计要求提交中期方案及最终方案形成纪要,反馈意见参与评审参与评审参与评审修改完善1【流程间接口不明确】在产品定位不明确情况下进行设计,设计工作与产品建议同步开展。
【关键控制点缺乏有效审核】设计要求不明确,存在“拍脑袋”的情况。
【活动输入未设置明确要求】由于没有明确的产品定位,导致设计要求大纲不细致,在评审设计方案时没有明确的评审标准。
*在方案设计管理阶段同样存在设计任务书不够细致的问题,没有明确的评审标准。
最终导致工程成本难以控制。
*1133332问题描述23提交方案接收方案安防、消防监控室没在一起,增加管理人员成本。
A、B组团路灯等设计时没有分组管理,导致一开所有灯都开一关所有都关,增加了费用成本。
由于排水管、空调机位空间不够,引起业主投诉,但只能归结到设计问题无法解决。
9我们的流程是怎样的?
设计变更管理程序支持性文件总经理工程总监成本管理部项目经理部设计部设计单位设计通知设计通知大于五万项目总经理审批批准发布执行组织现场工程师进行可行性论证批准大于十万设计通知审批验证单不可行修改/回复变更执行情况验证变更执行情况验证变更事项初审可行成本测算小于五万大于五万设计通知程序中关注操作部门及活动顺序,而指引中关注具体的操作方法有些流程会根据流程的关注目标采用多路径选择,以保证流程的可操作性,如设计变更和签证会根据估算的金额或者变更的影响采用不同的审核流程制度或者办法中一些关键活动没有详细说明具体的操作方法及责任部门;流程没有可选择性操作,这会造成无法操作或者操作困难,如右图的认购流程,如果出现客户在过程中违约情况,会使操作员无法依照流程操作卓越的流程应在制度制定过程中充分考虑可操作性卓越的流程应在制度制定过程中充分考虑可操作性某项目公司的客户认购流程某项目公司的客户认购流程制度在制定过程中对操作细节的考虑程度不充制度在制定过程中对操作细节的考虑程度不充分,制度不够精细化,造成可操作性不强分,制度不够精细化,造成可操作性不强10输入资源输入资源输出结果输出结果(目标)(目标)活动1活动2活动5活动3活动4流程边界流程边界流程流程流程是为了达到期望的管理或业务目标,在一定资源输入基础上,通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动识别流程的关识别流程的关键点:
键点:
基本要素基本要素:
目标、范围(起点、终点)、输入(文件、表单、报告)、资源、职责、接口、活动、输出结果、风险、时效11缺乏对流程思想的理解,流程修建的越多,对公司制约越大,最终会变成公司的恶梦,也无法充分发挥职能制本身的作用“制度化、流程化管理理念不清晰,没有形成按照流程和制度执行的理念”制度化、流程化管理理念不清晰,没有形成按照流程和制度执行的理念”“制度互相没有宣贯,流程宣贯不够,仅是上会讨论通过就实施了”制度互相没有宣贯,流程宣贯不够,仅是上会讨论通过就实施了”流程管理首先是一种管理思想,其次才是我们看得到的流程再完善的流程如果缺乏对流程思想的理解,最终会变成公司的恶梦副总经理副总经理总经理助理总经理助理总经理总经理总经理助理总经理助理副总经理副总经理成本总监成本总监总工兼研发总工兼研发副总监副总监研发总监研发总监副总经理副总经理物物业业公公司司经经营营管管理理部部合合约约部部办办公公室室市市场场营营销销部部开开发发部部成成本本管管理理部部工工程程部部总经理助理总经理助理研研发发部部财财务务部部流程的思维理念流程的思维理念传统的思维理念传统的思维理念12流程没有按系统的方法进行规划,以部门为单位独立建立流程,必然导致流程之间,流程涉及部门之间对接不顺畅“现象二:
制度都是根据存在的某个问题设立的,没有系统性,有些制定标准化不够准现象二:
制度都是根据存在的某个问题设立的,没有系统性,有些制定标准化不够准确、有重复,有的不够全面”确、有重复,有的不够全面”“现象一:
制度都是看到这些点进行的,没有系统性,有些制定标准化不够准确、有重现象一:
制度都是看到这些点进行的,没有系统性,有些制定标准化不够准确、有重复,有的不够全面,甚至可能还有矛盾的地方”复,有的不够全面,甚至可能还有矛盾的地方”“现象三:
制度都是以部门为单位设计的,都是站在各自的立场”现象三:
制度都是以部门为单位设计的,都是站在各自的立场”13对内:
对内:
顺畅的内部管理秩序顺畅的内部管理秩序公平的评价体制公平的评价体制有效的执行的准则有效的执行的准则清晰的职责和责任清晰的职责和责任知识和经验的积累知识和经验的积累对外:
对外:
高度的顾客满意高度的顾客满意高度的顾客信任度和忠诚度高度的顾客信任度和忠诚度有责、有序、有效有责、有序、有效流程管理给我们带来什么?
14通过优化业务流程,可以打通横向沟通的渠道业务职能业务职能调研与开发部门/职能销售部门/职能采购部门/职能建设部门/职能财经部门/职能服务部门/职能部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标业业务务流流程程客客户户需需求求行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为ActionActionActionActionActionActionActionAction行为行为ActionAction行为行为ActionActionActionActionActionActionActionActionActionActionActionAction行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为采购流程采购流程销售与服务流程销售与服务流程产品策划流程产品策划流程工程建设流程工程建设流程15同时,卓越的流程管理还可以降低对人员能力的依赖,发挥系统的力量在项目设计阶段由公司设计部向设计单位发出设计任务书及项目设计成果标准,同时编制设计指引及作业指引等支持性文件,强化对设计流程的管控,确保设计风格的统一性、设计质量、设计进度,有效控制项目成本施工图设计施工图设计扩初设计扩初设计方案设计方案设计编制设计任务书编制设计任务书选择设计单位选择设计单位设计前期设计前期施工阶段配合施工阶段配合设计后评估设计后评估支持性文件投资分析阶段成果标准设计前期阶段成果标准设计前期阶段作业指引设计供应商信息记录表实施方案阶段成果标准实施方案阶段作业指引项目设计成果标准施工图设计阶段作业指引建筑施工现场配合作业指引设计变更作业指引顾客设计变更作业指引项目设计成果范例汇编万科XX住宅系列标准万科的标准体系万科的标准体系思考:
为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极?
三十个城市一百多个项目快速扩张的基础是什么?
思考:
为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极?
三十个城市一百多个项目快速扩张的基础是什么?
16目录1.1.为什么要进行流程的策划为什么要进行流程的策划2.2.如何策划流程管理体系如何策划流程管理体系3.3.房地产全流程管理体系策划房地产全流程管理体系策划17业务流程管理的三个阶段18流程精细化之路:
从职能型到流程型-核心是解决效率与协同的问题客户更象组织的破坏者客户更象组织的破坏者刚性组织架构封闭刚性组织架构封闭强调形式上的组织架构因人强调形式上的组织架构因人而设而设行政部门实现控制业务流程行政部门实现控制业务流程部门架构部门架构人事人事开发开发市场市场销售销售生产生产公司公司职能性企业职能性企业面向客户,以客户为中心面向客户,以客户为中心柔性组织架构面向市场柔性组织架构面向市场强调建立工作网络以流程为核心强调建立工作网络以流程为核心工作流经理灵活控制业务流程工作流经理灵活控制业务流程人事人事开发开发市场市场销售销售生产生产基于流程的组织架构基于流程的组织架构定单定单处理处理产品产品开发开发客户客户服务服务流程性企业流程性企业公司公司19流程优化设计三步曲流程文件细化设计确定文件模版流程定义设计关键控制点流程接口、例外处理与信息流转时限操作表单设计流程体系文件整合组织职能细化输出文档流程体系文件主要工作方法和工具流程研讨会VISIO流程细化设计流程细化设计流程细化设计流程细化设计流程体系策划与流程优流程体系策划与流程优化化流程体系策划与流程优流程体系策划与流程优化化流程现状评估与组织优流程现状评估与组织优化化流程现状评估与组织优流程现状评估与组织优化化112233评估业务流程现状,发现存在的问题对流程现状进行描述获取现有流程的绩效数据,评估绩效表现分析现有的组织架构与职能分配输出文档业务流程诊断报告主要工作方法和工具“黄纸贴”流程描述法流程研讨会PPT业务流程框架设计设计流程清单定义流程边界流程优化与设计流程要素分析流程优化改进方案设计流程优化方案评估通过研讨对新的流程风险、可操作性等进行评估输出文档流程清单业务流程优化方案主要工作方法和工具流程研讨会PPT/EXCEL20解决管理问题,提升效率是优化流程的根本目的-针对性问题描述工程签证管理流程签证阶段(1-2天)签呈阶段(3-15天)工程部办公室项目分管副总总工办项目经理预算处技术负责人监理公司承包商技术审核N技术、工程量审核Y提出签证需求现场确认技术方案再确认YNYN价格核实Y谈判确认价格确认技术价格Y签字Y下达执行实施验收计入决算N签呈跟踪处理签收下发NN【缺乏现场预算员的核价工作】项目经理签证的权限没有界定清楚,1000元的工作也向上签呈,导致周期长,影响工程进度。
【活动周期较长】签证流程快的周期要4天,慢的要17天,主要是工程部和预算部审批的周期比较长。
预算部审批时间过长是因为各部门提交资料不充分。
【签证反馈不规范】办公室负责签证跟踪,但各部门反馈往往不及时甚至没有反馈。
【流程活动顺序错误】因时间要求紧,流转周期长造成实际操作中先施工后签证。
【未考虑到对成本管理流程的影响】决算时是以签证形式反映此部分成本支出,无法准确反映设计变更时成本影响。
12341224535流程现状评估与组织流程现状评估与组织优化优化流程现状评估与组织流程现状评估与组织优化优化1121对比行业优秀企业,寻找差距是优化和提升的有效方法加强公司材料设备部品的研究工作。
在材料设备选型定板阶段,加强与成本部门、采购部门和项目的沟通联系,把材料设备的成本因素和供货方式前置考虑。
在方案阶段,根据以往项目、周边楼盘的调研和设计单位的推荐,编制材料设备清单初稿;同时在此阶段成本部门提供材料设备的成本意见,采购部门和项目部明确材料的供货方式(即是甲供还是甲定乙供等)。
在初步设计阶段编制正式的材料设备清单和选型定板计划。
施工图设计完成后,材料设备选型定板工作全部完成,立即着手进行采购相关工作,大大缩短了采购时间。
材料设备选型定板滞材料设备选型定板滞后,给材料设备的采购后,给材料设备的采购和工程施工带来影响。
和工程施工带来影响。
公司目前是在施工图出来之后,进行材料设备的选型定板工作,给后期在材料设备的采购方面造成被动。
33材料选材料选型定板型定板明细化设计任务书,明确各个专业任务书的内容和深度。
设计任务书会签之前,经各专业提出审查意见,并上会集中评审,使评审更有效,减少反复修改和事后修改。
设计各个阶段制定设计任务书的标准模板,使设计成果满足公司的要求。
在确定限额设计指标时,成本与设计应反复沟通,达成一致。
设计任务书由设计部门组织相关专业编制后,经正式的集中评审和修改完善,作为设计的要求和成果的主要检验标准发放设计单位。
设计各阶段,缺乏比设计各阶段,缺乏比较明确的输入、输出成较明确的输入、输出成果标准;果标准;设计过程中成本部门设计过程中成本部门介入的深度不够,没有介入的深度不够,没有提供成本限额指标,导提供成本限额指标,导致成本跟设计相脱节致成本跟设计相脱节缺乏设计任务评审机缺乏设计任务评审机制制22设计任设计任务书编务书编制制编制设计管理流程,按照设计过程和专业进行细分,明确各个设计流程的逻辑关系,明确职责,在制度上保证各专业之间的配合,加快设计进度。
将设计管理按阶段和对象划分为概念设计管理流程、方案设计管理流程、施工图设计管理流程、景观设计管理流程、精装修设计管理流程和设计变更管理流程,使设计过程更清晰、职责更明确、管理更精细化。
没有形成系统化的设没有形成系统化的设计管理流程体系计管理流程体系11设计管设计管理流程理流程改进建议改进建议标杆企业做法标杆企业做法现状与问题现状与问题序号序号流程现状评估与组织流程现状评估与组织优化优化流程现状评估与组织流程现状评估与组织优化优化1122流程现状的评估是找到问题的关键-黄纸贴法流程现状评估与组织流程现状评估与组织优化优化流程现状评估与组织流程现状评估与组织优化优化11问题描述1未对客户投诉的影响及严重性进行分级处理,建议根据投诉性质及影响的大小,定义各类投诉级别,并分类处理,而且缺少应急响应机制;客服人员直接向领导汇报客户投诉情况,而不是与相关部门进行协调后提出解决方案供领导审批,导致领导决策压力大,降低了对客户的反应速度;工程部收到客户投诉处理方案后,相关力量匹配不上去,进行工程维护或整改的速度慢,加大了客户的不满意程度;对客户投诉未进行细致分析,应当针对客户反应的问题,制订处理措施,并将这些措施运用到项目后期开发过程中。
流程现状2客户投诉处理流程客户投诉处理流程客户经营层经营层黄总黄总办公室办公室客服主管客服主管侯总侯总代理公司代理公司提出书面投诉向相关领导反应确认投诉内容向客户反馈处理意见备案权限内提交领导判断影响性,提出处理意见研究决定处理方案权限外工程部进行整改,客服进行跟踪是否接受是参与客户协调否整改完成,客服验收后通知客户验收34123423用问题树的方法是寻找解决问题方案的有效途径流程现状评估与组织流程现状评估与组织优化优化流程现状评估与组织流程现状评估与组织优化优化11设计团队能力差设计时间短成图质量差会审时间紧对审图要点缺乏经验责任心不高缺乏质量意识审图不认真工作时间短工期安排时间安排紧审图效果差设计图纸质量差施工、监理人员质量意识低,监控不到位缺乏全寿命成本意识,质量让位于成本人员材料选择没有征询物业、工程部意见作业标准、方法,管理制度不健全施工方自检、监理监督检查没有落实到位监理素质低,不负责对监理单位管控不力对施工单位管控不到位劳动强度高员工凝聚力差队伍选择不合理监理职能弱化施工单位施工组织能力差现场代表不稳定进场材料设备监控不到位选材标准低材料设备质量差工序控制不严人员素质低缺乏相关部门监督施工管理弱质量缺陷合作方选择开发进度材料选购施工组织管理能力进度款支付不及时口头指令多,施工单位对甲方失去信任职责不清晰,工程部、研发部、合约部对进场材料监控力度不够24清晰的发展战略和合理的组织管控模式是流程设计的基础为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑,其他问题都将在战略指导下来展开。
一般内容包括:
业务模式业务组合成长阶梯核心竞争力在战略明确的前提下为战略实施提供有力的组织支持。
一般内容包括:
组织结构管理模式功能划分组织层级划分权限划分岗位说明书围绕战略的要求,提供与之配套的薪酬、考核等人力资源管理方案。
一般内容包括:
薪酬激励绩效管理培训体系招聘体系职业发展规划关注关键管理和业务流程如何在企业的运营过程中的运作。
一般内容包括:
核心业务流程关键管理流程行政与人力资源管理流程等支持性流程人力资源人力资源组织与管控组织与管控模式模式流程流程战略战略正确的战略清晰的权责是流程优化的基础基于房地产开发价值链的核心业务流程和计划、成本等关键管理流程是流程优化的重点绩效管理是流程有效实施的根本保障25科学的组织机构是流程管理的基础流程现状评估与组织流程现状评估与组织优化优化流程现状评估与组织流程现状评估与组织优化优化11项目公司开发设计工程销售类型类型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体,职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢;需要高层协调工作多,容易形成决策堆积员工介入双重职权之中,需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少,特定区域经营客户定位专一,项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多,需要人才共享,不适用于全国经营客户较稳定,但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大;不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速,便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏,清晰的产品责任,容易达到客户的满意26优化流程必须明确权责界面流程现状评估与组织流程现状评估与组织优化优化流程现状评估与组织流程现状评估与组织优化优化11总部职能部门项目部WBS说明项目拓展部开发部投资部工程技术部招标采购部成本管理部营销部企管部财务部HR部/其他部门项目总经理工程部合约成本部销售部财务/综合编制产品初步建议书概念设计研究组织概念设计方案综合评审编制项目经营策划报告组织集团评审会编制项目控制性总体计划项目策项目策划阶段划阶段编制项目发展成本目标规划规划设计阶段设计阶段编制规划设计任务书规划设计招标/委托确定规划设计单位及中标方案组织规划设计评审会组织政府相关部门评审规划设计方案调整并确认方案设计阶段方案设计阶段编制方案设计任务书确定方案设计单位组织总图、单体方案评审组织结构、设备初步方案评审组织公司和政府部门评审会设计管设计管理阶段理阶段方案报建27系统规划公司的流程管理体系按类别分为管理流程和业务流程管理流程管理流程支持流程支持流程核心业务流程核心业务流程客户客户为客户直接提供产品或服务的流程,包括项目拓展、产品定位、规划设计、工程管理、销售、服务等流程为业务流提供资源保障、服务支持的流程确保经营顺利运行的管理流程,主要包括:
战略管理、计划预算管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程业务流程业务流程1.管理是有成本的,系统规划,不要做重复的工作!
2.制度不等于流程,流程不能完全替代制度流程体系策划与流程优流程体系策划与流程优化化流程体系策划与流程优流程体系策划与流程优化化2228系统规划公司的流程管理体系按层次分为流程框架、主流程、子流程、作业指引和表单流程体系策划与流程优流程体系策划与流程优化化流程体系策划与流程优流程体系策划与流程优化化22公司流程框架业务模型人力资源策划定位规划设计工程管理营销管理客户服务业务主流程及子流程操作指导及表格概念设计方案设计初步设计施工图设计施工过程配合主流程:
一级子流程:
二级流程:
行政财务29规划流程的时候要站在全局的角度考虑拓展拓展营销营销设计设计采购采购工程工程客服客服组织项目论证组织项目论证产品初步定位前期设计研究采购策划工程条件评估服务模式及服务标准策划产品定位产品定位概念设计方案设计方案设计部品研究采购规划采购规划工程勘察施工图会审基础工程施工基础工程施工营销策划前期推广销售销售设计效果跟踪监控设计技术支持销售环境及人力资源准备竣工交付保修期维护客户服务客户服务初步设计初步设计施工图设计施工图设计销售服务入伙组织立项开工开盘入伙客户接触点品质监控服务品质监控定案项目论证项目论证项目策划项目策划方案设计方案设计工程实施工程实施销售管理销售管理客户关系管理客户关系管理定位策划成果跟踪及评估采购实施及供应管理部品及样板管理成本成本施工前期准备主体结构施工主体结构施工前期客户积累销售配合项目成本估算项目成本预算动态成本管理项目结算成本后评估项目成本概算销售销售客户关系管理客户关系管理市场调研工程采购工程采购采购考察/调研图例:
图例:
关键任务项目里程碑流程体系策划与流程优流程体系策划与流程优化化流程体系策划与流程优流程体系策划与流程优化化2230先考虑公司级流程关注公司整体效率,它与资产周转率有关流程体系策划与流程优流程体系策划与流程优化化流程体系策划与流程优流程体系策划与流程优化化22以五证为主线的业务流程项目可行性报告投资研究投资决策房地产开发流程总体框架(商业项目)建设用地规划许可证建设工程规划许可证建设工程施工许可证预售许可证国有土地使用权证土地获得产
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