全面品质管理TQM—追求全面卓越绩效之模式.pptx
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全面品质管理TQM—追求全面卓越绩效之模式.pptx
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全面品質管理(TQM)追求全面卓越績效之模式,林英峰教授,1,目录,一、全面品質管理二、TQM的推動建立在若干關鍵的假設之上三、TQM的核心價值
(一)四、近年來TQM新增的內涵1.品質2.領導能力3.顧客4.供應商(者)5.流程(過程)6.6個Sigma7.全面品質文化8.知識管理9.創新10.利害關係人11.核心能力12.市場13.顧客關係管理,14.經營模式15.跨組織關係管理五、新的全面品質管理典範六、達成全面品質管理的要點七、全面品質管理(TQM)與傳統管理(TM)的區別八、全面開放國家品質獎評審項目九、國家品質獎評審標準及權重十、國家品質獎評審項目整合性架構十一、追求全面卓越績效之模式,2,傳統的組織是一個支離破碎的組織結構,3,TQM是,縫合組織上下與左右缺口的新途徑強調組織沒有上下屬的關係,只有平等的團隊合作伙伴關係追求全面卓越績效的模式model,4,一、全面品質管理(TotalQualityManagement),一個企業或組織具有清楚的使命與願景,以顧客需求為中心,承諾為顧客創造最大價值。
各階層經理人領導全員(包括垂直與水平、跨部門及跨組織結構)參與,提升人力資源素質,重視知識管理,採用科學方法與工具,以有策略及有系統的方式,持續改進流程的QSDFCISer(品質,速度,交期可靠,彈性,成本,創新,服務),貫徹組織的核心價值,滿足或超越內外部顧客的期望。
它不但重視產品品質,也重視經營品質、經營理念與組織文化。
也就是以全面品質為核心的管理,追求全面性的卓越績效,提昇企業(組織)的競爭力。
5,領導,創新與策略規劃,重點:
領導者的領導能力(Leadership),產生卓越的績效,流程管理,資訊,核心價值以顧客與巿場為中心為各利害關係人創造價值,人力資源與知識管理,顧客與巿場發展,績效向下沉淪,成本增加浪費抱怨錯誤不良率增加失去顧客缺勤流動率,績效向上提昇,利潤巿場占有率顧客滿意激勵承諾參與生產力績效大躍進,推動TQM不是向下沉淪就是向上提昇,6,全面品質管理(TQM)與檢驗(I)、品質管制(QC)及品質保證(QA)的內容有所不同。
其不同之處可以底下TQM演進的四個層次圖來加以呈現,7,持續改善權力下授關懷員工涉入(融入).符合規格分配過失,TQM,QA,QC,I,檢驗,殘值分類、分級改正行動確認非一致的來源,品質管制,發展品質手冊流程績效資料自我檢驗產品測試基礎品質規劃基礎統計與應用書面控制,全面品質管理,使命與願景政策(方針)展開融入供應商與顧客整合各階段創造價值的作業流程管理績效衡量小組(團隊)合作員工融入,品質保證,品質制度發展高級品質規劃品質成本的使用失效模式與後果分析統計製程管制,8,品質管制(QualityControl)強調檢驗與核對篩選出良品與不良品檢驗員的角色是要查核他人的工作重心(Focus):
工作量(Theamountofwork)品質保證(QualityAssurance)照制度與程序來做事有些地方會重視設計品質,但主要強調製造品質有助於一致性與符合規格重心(Focus):
完成工作的方法(Thewayworkisdone),9,全面品質管理(TotalQualityManagement)每個人負起自己工作的品質強調做對了事,但要求第一次就做好顧客設定品質標準重心(Focus):
高階經營團隊的領導能力已做完的事情的成果(theresultsofwhatisdone),10,二、TQM的推動建立在若干關鍵的假設之上:
Built-in:
組織裡的每一個人都有責任持續改善。
解決問題不光只是管理隊伍的責任而已。
為追求卓越,組織裡的每一件事情都可以改變,而且可以即時改變。
尋求全面品質管理必須做到沒有妥協,公司在每一件產品、每一項服務與每一個過程都要做到一流(最好)。
品質是由顧客來定義,凡是不能滿足或超越顧客期望的,就不是品質。
11,成本過高的主要原因是不良品質。
必須要有積極態度與作法來消除浪費、重做、報廢、檢驗及其他由於不能第一次就做好而發生的成本。
TQM是由高階主管來推動變革的過程,他必須主動而高度參與變革。
只有所有員工把顧客的需求時時放在心上,以團隊工作、教育訓練如何改善品質的方法,並把權力下授給他們,讓他們有能力、有權力去作決策、有責任及負擔成敗之責,才能真正滿足或超越顧客的期望。
12,三、TQM的核心價值
(一),以顧客與市場為中心,滿足或超越顧客的需求為各利害關係人創造價值強化互利的跨組織關係(或為相互利益而工作在一起的伙伴關係)重視企業倫理與社會責任持續改進、創新與保持靈活性依據事實或資訊作規劃、決策與控制,13,TQM的核心價值
(二),以流程管理產生功能互動,同步與快速反應過程與結果並重以系統整合來產生卓越績效經由組織與個人的持續學習,培養組織各方面的能力鼓勵全員參與重視各級主管的領導能力,14,四、近年來TQM新增的內涵,品質(Quality)領導能力(Leadership)顧客(Customer)供應商(者)(Supplier)流程(Process)六個Sigma全面品質文化(TotalQualityCulture)知識管理(KnowledgeManagement)創新(Innovation)利害關係人(Stakeholder)核心能力(CoreCompetence)市場(Market)顧客關係管理(CustomerRelationshipManagement)經營模式(BusinessModel)跨組織關係管理(PartneringManagement),15,1.品質(Quality)
(一),品質是有關於產品、服務、人、流程、資訊、環境及一切事物的動態狀況,尋求滿足或超越個人或組織的期望。
Weberster大字典對品質的定義;任何事情的卓越程度適合顧客使用(Fitnessforuse)就是品質。
16,1.品質(Quality)
(二),決定服務品質的因素1.容易接近2.設施美觀3.服務者的熱誠4.及時提供5.關懷6.潔淨7.舒服8.用心程度9.溝通,17,1.品質(Quality)(三),10.能力11.禮貌12.彈性13.友善親切14.功能合乎需要15.誠信16.可靠17.反應能力18.安全,18,決定有型產品的品質因素產品的技術性特性:
如設計規格、標準產品的操作性特性:
如每加侖可行駛的公里數表現產品的特殊性:
如附加導航系統表現產品的心理性:
造型、材質、包裝、時髦性、顏色、品牌、商譽表現產品的時間性:
如可靠度、即用性、穩定性、容易維修性,19,表現產品的人因性:
如舒適、安全、省力、方便、輕、薄、短小(袖珍性)、可移動性表現產品的美感性:
看到的形形色色、感受到的思想、觸感、聽得到的聲音、聞到的氣味、嚐到的美味表現產品的法規性:
符合法律要求的特性滿足顧客要求的產品彈性:
種類、數量、規格、一次購足誠實與值得信賴性產品的保證與責任性,20,2.領導能力(Leadership),激發與鼓舞所有成員投入全部的意願及主動承諾完成或超越組織目標的能力。
溝通組織核心價值,讓所有成員有共識,承諾並力行實踐的能力。
強調組織重視倫理與社會責任。
朔造組織的品質文化及知識分享的文化帶領組織從目前的穩定狀況(SteadyState),經由變革的過程,而達成未來願景的能力。
21,3.顧客(Customer),尋求特定的產品或服務的供應點,並以交易的方式取得產品或服務者。
從別處取得特定產品或服務者顧客可能是病人、被服務的民眾、被教導的學生、會員或信徒。
顧客可以是個人,也可能是百貨公司、廠商、行政機構或團體。
22,4.供應商(者)(Supplier),提供需求者原料、零件、產品、知識、資訊或服務以便從事進一步的製作或服務者。
下一個工作站就是顧客,那麼上一個工作站就是供應商(者),供應商可能是來自組織內部,也可能來自組織外部。
供應者可以是個人,也可能是百貨公司,廠商、合作伙伴、政府機構或團體。
23,所發生的單一事件或一系列之活動,它具有投入、轉換程序、產出及回饋,每一過程都有它想達成的目的,其結果是可以預測或衡量的。
例如為顧客創造價值,就是一個過程。
製造業有人把過程稱作製程、或流程。
經濟部標準局譯作過程。
本評審標準不特別去區分製程,過程及流程的差異性。
5.流程(過程)(Process),24,流程是指設計與執行一序列的工作,目的是要為顧客創造價值。
流程是跨部門的組織。
流程是一連串作業所形成的鏈,每一項作業可能由不同的人,不同的部門,在不同的建築,不同的工廠(工地),或不同的國家所完成。
25,流程鏈,每一項作業的產出(O),形成次一作業的投入(I),如果您所負責的作業是鏈上的頭一項,您的供應商可能是在公司的外面;如果您是流程的最後一項作業,您的顧客可能是公司外面的個人或企業或團體。
而在大多數的流程當中,前一作業是後一作業的供應商,後一作業是前一作業的顧客。
26,一個企業的主要流程:
獲得顧客與市場的知識履行顧客訂單採購與供應(物流)開發新產品或服務策略規劃生產或服務的傳遞、分配研究與發展資訊管理(資訊流)績效衡量教育與訓練顧客服務信用(Credit)與貨幣流(Money),27,凡是用來驅動產品與服務創造的流程,對於顧客滿意很重要,而且對組織的策略目標有很大的衝擊,所以這樣的流程一般被認為是企業的核心流程(CoreProcess)。
支援性流程對於企業的作業是很關鍵,但對產品或服務並不直接產生附加價值。
支援性流程包括資訊或軟體服務、人力資源、公共關係、法令與法規、財務、行銷、與網路安全等。
一般而言外部顧客的需求驅動核心流程內部顧客的需求驅動支援性流程,28,組織可以促進全面品質及團隊工作的一個方式是認清內部顧客的存在。
內部顧客是組織內的另外一個人或群體,他們需要依賴別人的工作才能使他們的工作完成。
例如製造廠中的機器操作員是維修部門的顧客;如果沒有把維修工作做好,則機器沒有辦法做出有品質的產品在大學裡教授與學生是圖書館的顧客。
29,產品設計,行銷,研發,採購,製造,銷售,產品與設計是研發與行銷的內部顧客,製造是產品設計與採購兩者的內部顧客,銷售是製造的內部顧客,30,RichardSchonberger認為組織設計應該成為顧客鏈。
也就是構成許多供應商與顧客關係,並延伸到組織外部,而形成供應網路。
31,摩托羅拉(Motorola)採納這種觀念來設計及管理其流程確認要生產的產品或所要提供的服務,我要在這上面作什麼工作確認顧客是誰:
我為誰工作確認供應商:
我需要什麼,從誰那裡獲得確認流程:
要執行那些工作或步驟?
每一步驟的投入跟產出是什麼?
防止流程上的錯誤:
我如何剔除或簡化工作?
我可以使用那些防誤設備或措施(Poka-yoke)?
發展衡量與控制,以及改善目標:
我如何評估這個流程?
我如何才能進一步改善?
32,藉著在個人層次就把顧客跟供應商聯繫起來,那麼跨功能的流程就會變的更加清楚。
遲早,每個人都會更瞭解他們的角色並不僅僅滿足內部的顧客,也要滿足外部的顧客。
推動內部顧客的想法並未改變組織結構多少,但對員工而言,原來注意如何滿足他的上級(垂直的),現在開始思考如何滿足流程的次一個人(水平的),這樣做就更拉近了最終顧客一步。
流程上的每一個步驟都是上一個步驟的顧客。
優先滿足內部顧客,是滿足外部顧客的最佳途徑。
33,流程的持續改善與創新,PDAC,持續改善,持續改善,創新,PDAC,PDAC,34,流程改善,明確的流程目標,並有各項作業標準注意:
顧客需求:
QSDFCISer組織需求:
QSDFCISer+風險管理+產生附加價值的流程員工需求:
有挑戰性、激勵性職務,安全、舒適、不受干擾與成長性建立良好供應商與顧客關係有具體的績效衡量指標善用PDCA+I循環運用剔除、合併、重排、簡化原則,35,注意並剔除浪費的來源投入:
人:
技能、才能、情緒、士氣資訊:
目的、作業程序、績效回饋材料:
退貨率、重做、報廢、浪費,及存貨水準設施:
清潔、布置與搬運、預防與維修流程(過程):
作業、延誤、檢驗、傳遞、儲存產出:
顧客抱怨、退貨、更換維修、補償要有一個流程圖要善用各項工具(包括QFD、魚骨圖、柏拉圖等)及行為的激勵。
要有具體的比較、分析與改善(調整措施)。
36,6.6個Sigma,他是一種全公司員工工作態度的文化價值觀或理念他是利用統計方法衡量變異的一種制度他是指每一個百萬個產出物當中達到只有3,4個缺點(或不良品)他是管理者所期望達成幾乎完美無缺的目標實施6個Sigma的公司把最大的注意力放在顧客,流程,及員工上。
他們認為利潤=顧客+流程+員工,37,7.全面品質文化(TotalQualityCulture)
(一),一個組織的文化能顯現出員工如何行為,對問題的反應,及內部彼此互動的方式。
如果目前的文化已塑造全面品質的文化,這個組織會有下列的幾個特性:
高階主管的領導能力至為重要以顧客的需求與期望為中心開放,持續的溝通,坦承建言相互支援的內外部合作伙伴關係,38,7.全面品質文化(TotalQualityCulture)
(二),以團隊的方式來面對及處理問題與流程堅持持續改善及創新全員對價值觀與信仰的共識、承諾、並提昇能力教育訓練至為重要有更多的員工參與,並被授予權力及作決策重視顧客及員工的意見回饋重視事實,39,組織品質文化評估問卷範例,職位日期填答指導:
本項調查的目的是要評估我們目前的組織文化。
問卷所得的發現將用來找出從傳統文化過渡到品質文化所需要的各項變革,以使本組織能持續改善品質、生產力、與競爭力。
針對每一個問題,請圈選您認為最能描述我們組織的現況。
1表示我們的公司組織完全還沒做。
5表示我們公司組織完全滿足這項選項標準。
對於不能確定的問題請不要圈選。
40,內容,品質文化之評估,1.所有員工都清楚瞭解本組織共同的價值觀與信仰,1,2,3,4,5,2.所有的員工都清楚瞭解本組織的使命(mission),1,2,3,4,5,3.本組織有清楚的願景(vision),1,2,3,4,5,4.本組織制訂有實現願景的業務策略,並展開成為部門的功能策略。
1,2,3,4,5,5.所有員工都清楚瞭解如何完成組織使命他們所要扮演的角色。
1,2,3,4,5,6.組織是以顧客(民眾)為核心來提供產品服務,為顧客創造價值。
1,2,3,4,5,7.主管人員承諾要不斷改善品質、提高生產力及增進競爭力,1,2,3,4,5,41,8.管理者瞭解到品質不好,管理者要負85以上的責任,1,2,3,4,5,9.管理者視員工為最有價值的資產,尊重每一位員工,1,2,3,4,5,10.組織不斷提高教育訓練經費,不斷提昇員工知識與技能,塑造學習型組織,1,2,3,4,5,11.組織鼓勵員工要不斷改善,並強調創新的重要性,1,2,3,4,5,12.開放與持續溝通存在於組織的各階層,1,2,3,4,5,13.主管透過朝會、教育訓練、電子看板、文宣與E-mail不斷宣導品質(卓越績效)的重要性,1,2,3,4,5,14.員工之間一直存在著相互支援與合作關係,1,2,3,4,5,15.主管與員工之間一直存在著相互支援與合作關係,1,2,3,4,5,16.部門之間以流程組織的方式進行同步工程,或一站服務到底,1,2,3,4,5,42,17.供應商、本組織及通路商形成密切合作的伙伴,1,2,3,4,5,18.品質是由內部與外部顧客來定義的,1,2,3,4,5,19.本組織邀請供應商與顧客參與產品(服務)的開發設計過程,1,2,3,4,5,20.權力下授給員工,讓他們作決策,1,2,3,4,5,21.建立知識分享與報酬的機制,1,2,3,4,5,22.每一個流程的績效都能很客觀而科學的衡量,1,2,3,4,5,23.決策過程重視資訊的分析與應用,1,2,3,4,5,24.所有員工都能恪遵很高的企業倫理標準,1,2,3,4,5,25.組織非常重視正面的公共形象,1,2,3,4,5,26.組織非常重視公共安全與衛生,1,2,3,4,5,43,8.知識管理(KnowledgeManagement),知識管理是以資訊科技為基礎,為一項策略性的目的,有系統的發展一些方法,針對知識的確認、創造、獲得、交換、學習、分享、分配、應用、更新、績效評估等知識流程進行管理工作。
知識管理最重要的目的是要讓企業實現知識外顯知識(言傳型)、內隱知識(意會型)的共享,運用個人與集體的智慧,提高應變與創新能力,建立學習型與實踐型的組織。
44,知識管理專案計畫,企業界常常以專案的方式推動知識管理(見下圖),45,企業界在知識管理方面已經做到什麼程度?
(見下圖),自我評估知識管理已做得如何,46,8.知識管理(KnowledgeManagement),知識會因管理的成效而創造許多知識性產品、增加競爭者進入的障礙(如商標與智慧財產)、學習成本下降、決策更有效果、資源分配更有效率、因應環境及掌握機會更加迅速精確、比競爭對手學習得更快、及為顧客與合作伙伴創造更大的價值。
47,9.創新(Innovation),創新是一種讓企業(組織)能超越現在,透視未來的態度、想法、想像力、獨特、領先、差異化與革新的舉動。
創新會給企業(組織)帶來生機、新的競爭能力、成長與利潤,為組織及各利害關係人帶來更大的價值。
48,創新價值,所謂創新價值是指透過企業各項功能的協作,善用內外部資源所進行的一連串創新活動,為顧客所創造的價值。
顧客的價值觀可以從兩方面來看,在相同的成本下,能夠選擇最大的附加價值,或在相同的價值之下,付較低的成本。
49,從顧客觀點看創新價值,更新穎、更先進(技術領先)趕上時代潮流擴大能力創造附加價值更好用、更舒服更方便獨特造型更精確,更快速、更省時品質更好,更高貴更安全更省能源更好的服務增長壽命更省錢擁有別人所沒有的(包括獨特性),50,從顧客觀點看創新價值,更省空間更好的視覺聽起來更好觸感更好更加滿意增進健康美麗提昇身分地位其他,51,把上面所列綜合歸納,企業只要能運用創新活動,而在品質、快速反應、彈性、服務等方面做得比別的企業優異,就會比別人有較大的競爭優勢。
52,創新的類型,企業新的經營領域新的經營策略、新的經營模式新產品或服務(新的功能、設計、造型、包裝材質用途等)新的組織型態與結構、新的溝通方式、新的管理與領導模式創造新的職務(Job)與部門新的行銷方法新的製程與技術提供解決問題的新技術(例如利用AI技術幫助資訊過多的公司選擇資訊與提供解答。
)創新的工作環境,53,創新與保守型之比較,員工,創新型,保守型,領導人,創新型,成長有活力,員工轉型或解雇,保守型,不要到該公司就職或領導人要轉型或換人,企業將被淘汰,54,現代的企業,不管是企業領導人或全體員工,怕的是觀念、思想、知識與技能過時(OutofDate),而不必擔心會缺錢(OutofCash)。
55,10.利害關係人(Stakeholder),組織中的各項活動是由不同群體(例如股東、供應商、員工、社區、顧客等)所負責,各群體具有不同動機或目的之成員,這些成員可以稱之為利害關係人,領導者必須協調各相關成員使之目標一致,才能順利達成各群體的目的,領導人要為不同的利害關係人創造更大的利益和價值。
56,11.核心能力(CoreCompetence),由業務流程(BusinessProcess)、個人或組織所擁有的有形與無形資產與一序列的技能所構成的,它可能是技術的、創新的、產品的、行銷的、或綜合的能力。
這些能力可以移轉及應用到公司其他的事業群。
事實上,它就是公司如何滿足顧客利益的經營訣竅(know-how)。
它也是把一個營運單位所能做的加以合成而能使公司具有競爭優勢的方式。
57,核心能力的六項屬性,
(1)是一種無形知識的累積,因此很難模仿。
(2)它是公司的特質與經驗而形成的產品,是屬於公司特有的。
(3)它是全公司的財產,而不屬於公司的任一部份(部門)。
(4)它能傳遞可以識別的產品或服務的功能或利益給顧客,亦即為顧客創造價值,使顧客願意花錢購買。
(5)它不像有形產品使用後有折舊的現象,反而因學習過程而更強化。
(6)它可以將這些能力延伸應用到新的市場。
58,能力的主要類型,特殊能力(DistinctiveCompetencies):
能提供一個營運單位獨特的競爭優勢,如品牌定位特殊的製造能力或組合工作有高度的成效。
主要能力(EssentialCompetencies):
指一個營運單位要在某一特定的商業領域營運的話,所要具備的主要能力。
例如要在北海從事石油產業就一定要取得ISO-9000的認證。
普通能力(PlainCompetencies):
雖然不直接影響產品或服務的傳遞,但有些工作仍必須要做。
例如購買汽車時,付錢的過程,不管是否很有效率,並不直接影響利潤,但仍需要去做。
59,培植核心能力的兩項要求,一是設計與發展必須持續配合全球市場的需要。
二是各地(分支機構)的員工必須要有強烈的承諾-以滿足顧客的利益為要,不管賣的是產品或服務。
設計與發展的能力,在服務業較可能集中在總公司來發展(包括決定標準與系統,長期市場分析,把市場資訊導入創新過程,有時也包括人力資源發展)而推動實施是分散落實在全球各地的。
60,TQM的導入能培養組織的各種能力,規範性能力:
法定的資源實體能力
(1)有形資產
(2)無形資產(專利、授權、商標、合約,受保護的資料)定位上的能力:
非法定的資源,而是以往努力的成果
(1)公司商譽
(2)產品商譽(3)公司網路關係(4)個人網路關係(5)未受保護的資料(6)分配通路與供應鏈(7)流程(8)正式與非正式的作業系統,61,TQM的導入能培養組織的各種能力(續),功能上的能力:
包括個人或團隊的技能與工作的竅門(know-how)
(1)員工有關作業、財務、行銷、研發、創新等方面的技能與知識
(2)供應商的know-how(3)分配通路的know-how(4)專業顧問的專業知識文化上的能力:
(1)品質標準的知覺
(2)對顧客重視的程度(服務態度、滿意度)(3)管理變革的能力(4)創新能力(5)團隊工作的能力(6)發展人力、供應商與分配商的能力(7)自動反應的機能,62,TQM的導入能培養組織的各種能力(續),市場能力
(1)品牌
(2)創新(3)成長其它
(1)科技能力
(2)組織能力(3)改善能力,63,12.市場(Market),供應商(者)所生產的產品或提供的服務,在某一地區或範圍之內,經由交易的機制,滿足具有對這些產品或服務有慾望或需求的顧客(個人或組織機構)。
交易的機制包括:
以物易物,以金錢交換產品或服務,以知識交換知識,或其它方式。
在大多數情況下所謂市場是指外部市場,但也有內部市場的存在。
64,13.顧客關係管理(CustomerRelationshipManagement),供應商為促進供應商(者)與顧客雙方更密切的關係,及為顧客創造更大的價值、維持或增進顧客的忠誠而採取的活動。
這些活動包括:
增加產品或服務的知識成份;增加資訊的附加價值;幫助顧客作更好的決策;強化顧客的能力(製程或技能)。
這些活動也包括經由資料倉庫(DataWarehouse)的建立、運用資料挖掘(DataMining)的技術,透過有效的通訊與溝通管道的組合,把有用或有意義的資訊,採一對一的方式傳遞給某特定的顧客。
65,14.經營模式(BusinessModel)
(一),使命,願景與公司(組織)的價值觀對組織長期成功有很大的貢獻。
而存在於這裡面的經營哲學的核心,必須在組織內廣泛溝通、瞭解及分享,這對於組織的經營管理至為重要。
而這些經營哲學的行動落實就會反應在該組織的經營模式上,經營模式其實是經營哲學的產物,包括對經營範疇,統治權的領域,組織結構,作業流程模式,資訊模式、競爭情況、企業現時狀況、資源能力與產能,及未來可行性等方面的全面思考而所作出的決定,例如在價值鏈上選擇那些據點由自己營運,那些流程外包,要不要成為虛擬公司,要不要建立策略伙伴,,66,要不要以購併及合作伙伴來追求成長,要不要從以生產者為中心走向以顧客為中心的經營方式,要不要放棄企業對企業的
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