非HR经理的HR管理培训课件.pptx
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非HR经理的HR管理培训课件.pptx
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非HR经理的HR管理,1,人力资源管理的正确认知,第一单元,人力资源管理的意义,(能力+意愿)道德,能力,意愿,才,财,材,柴,资源,投入产出,小,大,剩余价值,创造利润,人力,人力资源管理的功能,人力资源管理,绩效,成就,谋略当下,策划未来,能力,潜力,处于不败之地,处于领先地位,人力资源管理的范畴,HR,留,选,育,用,企业愿景与个人发展薪酬设计与管理福利设计与措施,工作分析与安排部属的带领与沟通绩效管理与激励,组织规划与岗位设计人力需求计划与盘点招募面谈与遴选,人力盘点与职务设计训练需求与训练计划训练执行与效果评估,HR对部门主管的重要性,非人资部门的特点,Input,Process,Output,功能部门有特定任务以完成任务为核心,人的问题的发源地HR管理范畴HR部门主要服务对象,HR事务决策与执行者HRM影响任务达成状况HRM影响组织未来发展,部门主管对HR使用的正确态度,一、每一位主管都是HR主管二、HR部门是协助各部门处理HR事务三、自己的部属应由自己来管理四、自己部门的成败掌握在自己手上五、应与HR部门做好充分沟通与协调,指挥与控制,主导,能力、接班人,有效KPI设定,善用资源,部门主管必备HR技能分析,一、组织规划的技能二、人力盘点的技能三、面谈与遴选人才的技能四、能力盘点的技能五、培育部属的技能,六、工作分析的技能七、领导部属的技能八、绩效管理的技能九、薪酬管理的技能十、激励部属的技能,9,部门人才的培育与训练,第二单元,部属培育的内容,Input,Output,部属培育的三种模式,OJT现场训练,SDP自我启发成长,OFF-JT集中训练,适用于工作直接相关的技巧,适用于系统性知识、技能,适用于个人心态体会与活用,日常工作中了解部属,一对一沟通,从言语面了解,从行动面了解,现场走动,从成果面了解,发掘部属培育需求的方法,定位,观察,比对,分析,部属能力盘点,能力盘点以西瓜图来表示,四阶段:
学习者、独立工作者、改善者、教导者,部属培训需求计划,15,工作教导四阶段法,一、准备学习二、示范教学三、实做演练四、考核验收,16,工作教导四阶段法准备学习,一、塑造轻松气氛二、告知教导名称三、询问有无做过四、引发学习动机五、强调认真学习六、环境与工作准备七、适当的教导位置,17,工作教导四阶段法示范教学,说给他听,原理原则,做给他看,步骤要点,18,工作教导四阶段法实做演练,让他试试看,改正错误,让他说步骤要点,请他问问题,鼓励并确认了解,19,工作教导四阶段法考核验收,一、书面检核二、口试谘商三、绩效成果四、学习态度五、教导者评鉴,认证,认证,绩效,提示,赞赏,纠正,简明提醒法侧面暗示法激发想象法竞争比较法状况分析法,扬善于公堂具体给赞美明确说效益表达亲身受借他人金口,规过于私室具体予指导错误重要性对事不对人切莫提旧账,OJT教导的要领,训练成效追踪,安排年度计划,规划训练蓝图,OFF-JT的培育步骤,职能别,阶层别,课题别,人才培育,Text,规划式成长,Text,应变式成长,有教无类,适者生存,因材施教,变革创新,人才培育双轨并行,SDP自我启发成长培训的方向,职能规划与自律管理,培养问题意识与创造力,自我分析与自我调整,态度及意愿的转变,对组织的正面效益,平行展开与扩大,部属培育的三不政策,不留一手,不以没时间为借口,不推诿给HR去张罗,部属培育的三字口诀,守,破,离,依基准进行,给提案机会,让自由发挥,26,部门主管如何任用优秀人才,第三单元,大用与小用,工作分析工作分派绩效考评工作论调岗位晋升带领沟通,任用,用人,举才,企业用人的流程,征才,引才,育才,用才,晋才,励才,励才,用人的三大原则,适才,依据组织营运状况以规划个人应有能力,适所,依据个人专长特色以安排最适当职位工作,适任,赋予应尽的责任与权力以充分发挥专长与特色,用人的两大考量,质,量,素质,潜能,速度,负荷,动机价值观态度专业,学习的能力作业的能力人际的能力成就的能力,企业主管的用人标准,任用前,任用中,任用后,职位体系表薪资制度用人申请,专业能力个人特性工作绩效,价值观&态度人际关系学习成就,1、A)坚定、固执B)有说服力、善表达C)温和、文雅D)谦虚、容忍2、A)喜欢冒险、胆子很大B)团队中活力的来源C)节制、稳健D)严格、考究3、A)有决心、决断力B)使人心服、善于游说C)善良、和谐D)谨慎、小心4、A)有竞争力、进取心B)顽皮、开朗C)亲切、诚恳D)顺从、善思考5、A)坚持、有魅力B)乐观、好玩C)宽大、仁慈D)正确、准备,人格特质问卷,人格特质表(DISC的计分),最像自己7次像自己5有点像3不像1,人格的四种特质,C,思考者:
追求资料象征动物:
猫头鹰,分析型(Critical),D,支配型(Dominant),指挥者:
追求权力象征动物:
老虎,s,安定型(Security),协调者:
追求稳定象征动物:
无尾熊,I,影响型(Influencing),社交者:
追求舞台象征动物:
孔雀,DISC的特质分析,目标,观念,征询,计划,内向:
间接、保守、步调慢,理性以事为主,感性以人为主,外向:
直接、独断、步调快,DISC的用人策略,部门主管如何做到知人善任?
D型部属的用人法则,一、尽可能支持他所追求的目标。
二、将往来关系公式化。
三、如果不同意对方看法,得根据事实而非主观。
四、要精确、有效率且井井有条。
五、推荐有支持论点的变通行动方案。
六、迅速进入主题重点。
七、强调具竞争力的绩效表现及成长契机。
I型部属的用人法则,一、尽可能支持他们的计划、点子和梦想。
二、保持愉悦、有活力,步调要快速。
三、原谅他们偶尔分心,且别急着开始讨论事情。
四、试着别与他们争辩你很少会赢。
五、表现的热心、主动自发而且随和。
六、向他们解释这项行动将能加强他们的形象。
七、别与他们讨论细节问题。
S型部属的用人法则,一、尽可能表现真诚友善及支持他的感觉。
二、给他时间信任你。
三、当你们看法不同时,应讨论个人感觉而非事实。
四、以比较缓慢、非正式但持续的步调进行。
五、表现出积极倾听的态度。
六、保证所有的风险都会在合理的范围内尽可能减少或被处理。
C型部属的用人法则,一、尽可能支持他们有条理、思虑缜密的方法。
二、用行动展现你的承诺,而非只是嘴巴上说说而已。
三、要注意细节、精确性及逻辑性。
四、列出所有计划的优缺点。
五、提出坚定、明确的证据。
六、坚持遵循既定的程序。
七、承诺新的决策绝不会对他造成伤害。
工作分类,工作盘点,岗位盘点,45,如何有效的留住部门人才,第四单元,员工的需求处理,激励的价值,刺激(目标),需求,态度,行为,结果,激励在引导出积极的态度以产生积极的行为,激励的原则与做法,适度授权,三大激励法,善用激励,马斯洛需求理论,未满足,满足,吃不饱睡不好,衣食无忧,不随便说话不安全感,可说出想说的话彼此不会猜疑,团队不融洽大家不融合,大家都是好伙伴受到团队赏识,工作未肯定建议被漠视,建议或行为受到领导采纳,自己的潜能未发挥,潜能发挥满足工作成就,企业激励的筹码,马斯洛的授权层次,去了解这个问题,把事实告诉我,我再决定如何解决,提出一套完整行动计划我同意后开始行动,可以直接行动,但事后让我知道做什么及结果,有困难提出,让我知道你打算做什么我同意后开始行动,赫兹博格双因子理论,激励因素,1、工作兴趣2、成就3、得到认同4、获赞赏5、给予责任6、升职7、培训,保健因素,1、工作环境2、薪资3、公司制度4、安全环境5、人际关系6、督导改善7、工作信息,企业激励筹码-双因子理论,1、工资2、奖金3、项目利润分红,1、个人激励2、目标激励3、精神激励4、参与激励,1、核心员工有股权2、期权吸引潜力员工,1、个人激励2、目标激励3、精神激励4、参与激励,物质激励,非物质激励,短期,长期,三大激励方法,诱因法,1、金钱2、休假3、成就感4、成长机会5、人际关系,恐惧法,1、事前告知2、及时惩戒3、公平公正4、顾及颜面5、适可而止,人性法,1、信任他2、尊重他3、关怀他4、赞赏他5、肯定他,激励的四种情境,只要有互动都有激励,激励不要一次放光,前面肯定转向否定,前面否定慢慢提高,从头到尾持否定评价,始终得到最好的评价,人才九宫格,PERFORMANCE,人才九宫格-1,PERFORMANCE,对策:
此方格的人才应在极短的时间内安排合适的新职务,向上晋升预防:
此人才常因非常优秀,极容易对现有职务产生倦怠或是被其他同业挖角,人才九宫格-2,PERFORMANCE,对策:
加强向上一层级所需的核心能力,以激发更多潜能展现发展:
鼓励往方格1移动,PERFORMANCE,对策:
针对其优势给予更具挑战性的任务发展:
透过工作的多样性安排,鼓励人才展现更好的绩效成果,人才九宫格-3,PERFORMANCE,对策:
此方格的人才培训重点在于持续提升核心能力,因应未来机会发展:
培训内部员工、应立项目专责负责,PERFORMANCE,对策:
赋予更有挑战性的任务(往方格3移动)发展:
强化现有的绩效表现(往方格2移动),人才九宫格-4,PERFORMANCE,对策:
尽快教导、强化,使其绩效提升达到此职务的要求标准,PERFORMANCE,对策:
与其共同制定挑战性目标,并要求在既定时间内有效提升其核心能力。
人才九宫格-5,PERFORMANCE,分析:
达到部分该层级要求的绩效标准,但有些部分明显未达要求。
落差主要是来自于尚未具备此新职务所需的技能,或长期以来能力未被提升改善。
PERFORMANCE,分析:
未达到现有职务的绩效标准,若不是有意愿或能力上的问题,应协助其改善,提升绩效;或协助转调其他合适的职务或转任其他公司。
人才九宫格总结,PERFORMANCE,POTENTIAL,人才流失的原因统计,月份,原因,人才流失的原因分析,流失原因,分析手法:
3WHY法鱼骨图法柏拉图法,流失%,流失阶层,流失岗位,流失年资,离职面谈的流程,能用的人尽量用不能用不要勉强用,多听少说以了解实际情形,使其信任以愿意表达原因,缓缓入题掌握气氛,单独面谈避免干扰,离职面谈的要领,离职面谈,培训结束,谢谢!
结束语,作为一名部门的领导者,不仅要考虑组织能否想得到,更要关注组织能否真正做得到!
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