6标准差效益比较.pptx
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6标准差效益比较.pptx
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6sigma6sigma簡介簡介6標準差是企業挑戰品質顛峰之利器,藉由6標準差活動的推動可協助企業建立全面性之學習型組織,產出一流產品和服務口碑,大幅改善企業經營績效,強化企業優勢,創造顧客價值,不斷提升企業競爭力進而創造企業最高利潤,達到企業永續經營。
6標準差為一全面且具彈性的系統,可用於獲取、維持和擴大企業的成功。
6標準差的驅動要素,在於洞悉顧客之需、嚴格使用事實、資料和統計分析,以及全力關注業務流程的管理、改善和創新。
6sigma簡介簡介基於統計學上的原理,6標準差代表著品質合格率達99.9997或以上。
6標準差擴大改善工具的應用範圍至成本、循環時間及其他經營領域,透過6標準差所採用之定義-評量-分析-改善-管制(Define-MeasureAnalysis-Improve-Control)五階段(見下表)技術循環及品質特性化和最佳化(Characteristic&Optimization)兩大過程,可協助企業在製程、服務或交易流程中,達到6標準差的品質水平,亦即每一百萬次操作中只允許3.4次不良的發生。
當企業達到6標準差;的程度就幾近於完善地達到顧客要求。
6sigma簡介簡介6標準差之目的在追求與擴大企業的成功,期望建立閉迴路的動態顧客需求回饋系統,使企業能快速與正確反應環境與顧客需求之變遷,適時採取行動,進行流程改善或變革,確保顧客滿意,促使顧客成功,那麼企業本身一定亦會成功。
DMAIC五階段五階段步驟內容使用工具定義(Define)專案範圍定義缺失或機會專案計劃及指定黑帶成立專案小組專案成本效益分析管理階層核可顧客的聲音(商品企劃、QFD)狩野模式(KanoModel)Q7及NQ7專案章程(ProjectCharter)關鍵品質(ChiticaltoQuality)標竿分析DMAIC五階段五階段衡量(Measure)畫出流程圖並找出關鍵流程投入變數(KPIV)及關鍵流程產出變數(KPOV)完成因果矩陣圖(Cause&EffectMatrix)建立量測能力收集現有製程能力數據流程圖(ProcessMap)因果矩陣圖(Cause&EffectMatrix)失效模式效應分析(FMEA)量測系統分析(MSA、GR&R)製程能力分析(Pp,Ppk,Cpk,FTY,RTY)可靠度分析步驟內容作用工具DMAIC五階段五階段分析(Analyze)完成失效模式效應分析.找出變異原因.差異化析,進一步縮小關鍵流程投入變數(KPIV)的數量.找出著力點.設計及製程失效模式效應分析(DFMEA&PFMEA).假設檢定(HypothesisTest).變異數分析(ANOVA).迴歸分析.QC7大手法步驟內容作用工具DMAIC五階段五階段改善(Improve).確定關鍵流程投入變數(KPIV)做最佳化管制.田口品質工程(TaguchiMethod).實驗計劃法(DesignofExperiment).IE改善.流程改善步驟內容作用工具DMAIC五階段五階段控制(Control)訂定控制計劃界定長期製程能力持續改善查檢表(CheckList)管制圖(ControlChart)防呆法統計制程管理(SPC)QC工程表步驟內容作用工具6標準差效益比較標準差效益比較有形效益無形效益消除潛在成本創造顧客價值改善品質提昇企業競爭力提高生產力形成良性企業文化擴大市場占有率加快改進速度縮短生產週期倡導學習與交叉傳授改進工作流程增進顧客滿意減少誤差態度和士氣改善增加獲利能力帶動企業成長留住顧客執行策略性變革3標準差公司與6標準差公司之差異3Sigma公司6Sigma公司不當的品質成本(CostofPoorQuality)佔營業額的1520不當的品質成本(COPQ)佔營業額的5以下失敗機率(DPMO)為66,807ppm失敗機率(DPMO)為3.4ppm依賴檢驗來發現不良依賴製程能力,不產生不良認為追求高品質是昂貴的瞭解高品質不代表高成本對數據的收集與分析紊亂,並無系統化要求有組織、有系統地收集並分析數據以競爭對手為標竿對象以各行各業為標竿對象相信99是很優秀的認為99是難令人滿意的以自己的價值觀決定關鍵產出以顧客的價值觀決定關鍵產出推行推行6標準差的公司標準差的公司摩托羅拉摩托羅拉(Motorola)摩托羅拉於1987年開始推行6標準差至1997年期間,六標準差提昇該公司業績五倍,淨利成長近20%,成本也節省140億美元。
推行推行6標準差的公司標準差的公司奇異公司奇異公司(GE)奇異公司於1995年實施6標準差,該公司1998年的營收增加到七億五千萬美元,延長醫療器材的使用年限十倍,提昇病人的服務品質;軌道車出租事業部維修時間比以往減少6%,速度遠超出競爭對手二至三倍。
多年來該公司獲利皆在10%以上,也因6標準差而大幅提升,目前維持在15%。
推行推行6標準差的公司標準差的公司漢威聯合漢威聯合(HoneywellAlliedSignal)聯訊公司1991年推動6標準差,一年內節省六億美元,獲利提高13%,1999與漢威合併後,仍繼續推行6標準差活動,6標準差使得該公司得以降低重做成本並縮短設計至核驗發照的時間。
推行推行6標準差的公司標準差的公司福特六和福特六和福特六和公司於1999推行6標準差,顧客抱怨處理由7天縮短為3天。
在節省成本及提高顧客滿意度方面皆有具體效益。
以以sigma達成企業三目標達成企業三目標sigma品質指的是在製程、產品設計、服務或交易流程中,每百萬件中只允許3.4件的不良發生,然而其目標並非在於達到sigma水準而已,真正目的是要透過sigma活動,結合公司策略方針,達成消除潛在成本、創造顧客價值、提升企業競爭力的目標。
n1987年摩托羅拉(Motorola)公司在喬治費雪(GeorgeFisher)的主導下,首先提出sigma,之後1995年聯訊(AlliedSignal)及奇異(GE)公司也投入sigma的推動,以有組織並系統化地結合改善活動與獲利的關連,有別於過去只專注品質改善,未直接與利潤給合的做法,因此sigma不但改善了品質相關問題,更大幅提升企業的獲利,也形成一股風潮。
Motorola以以sigma達成三項目標達成三項目標nsigma品質指的是在製程、產品設計、服務或交易流程中,每百萬件中只允許3.4件的不良、缺失或錯誤發生,換句話說,長期(Long-term)的DPMO(DefectsPerMillionOpportunities)是3.4ppm,然而其目標並非在於達到sigma水準而已,真正目的是要透過sigma活動,結合公司策略方針,來達成下列三項目標:
1.消除潛在成本消除潛在成本n指第一次未將品質做好,所必須付出的重工(Rework)、報廢處理的人工、時間及材料的成本,即所謂隱藏的工廠(HiddenFactory)成本,在公司內是一種毫無價值而且在計算製造成本時常被忽略的部分,如同冰山一角可見的部分,但若是加上冰山下不可見的部分,例如品牌形象受損、交期延誤、訂單流失、計畫重做、庫存成本增加、頻繁的設計變更等等,合計其不良品質成本(CostofPoorQuality)約占營業額的1520。
sigma就是讓這些潛在的成本損失攤開,並予以解決。
2.創造顧客價值創造顧客價值n顧客需求會隨著時空的改變而改變,因此可由顧客的聲音(VoiceofCustomer)去發覺使用者對產品特性、功能的期望,並經由設計轉換為具體可行的需求,如此才能創造其價值。
依據日本TQM大師,NoriakiKano對顧客需求做了以下分類:
(參見圖一)Mustbe:
顧客認為必要的需求,若是缺乏該項,必然覺得不滿,即使需求被滿足,顧客亦不見得滿意。
Moreisbetter:
代表需求與滿意度的關係呈線性的,項目提供愈多,滿意度愈高。
Delighter:
這類需求未被滿足也不會引起失望與不滿,若被滿足的話,顧客必覺得特別滿意。
圖一圖一圖一3.提升企業競爭力提升企業競爭力nsigma為企業所帶來的效益,若以sigma與sigma做一比較,將可發現其顯著的差異。
(參見表一)表一表一3Sigma公司6Sigma公司不當的品質成本(CostofPoorQuality)佔營業額的1520不當的品質成本(COPQ)佔營業額的5以下失敗機率(DPMO)為66,807ppm失敗機率(DPMO)為3.4ppm依賴檢驗來發現不良依賴製程能力,不產生不良認為追求高品質是昂貴的瞭解高品質不代表高成本對數據的收集與分析紊亂,並無系統化要求有組織、有系統地收集並分析數據以競爭對手為標竿對象以各行各業為標竿對象相信99是很優秀的認為99是難令人滿意的以自己的價值觀決定關鍵產出以顧客的價值觀決定關鍵產出sigman所以sigma除了提升品質、消除損失(Loss)、增加收益外,將量化數據有組織、有系統的分析,建立標準化管理,形成良性的企業文化。
相對而言,也就提升了企業的競爭力。
sigma可應用於製造流程、設計開發及服務或交易流程,除執行細項內容不同之外,其推展的步驟原則大致相同。
掌握推動成功的關鍵因素掌握推動成功的關鍵因素n當我們了解摩托羅拉及奇異公司在這幾年推動sigma的效益時,極易陷入依樣畫葫蘆的迷思中,因此花大把銀子送員工去學習黑帶課程,希望回到公司可以帶動sigma的風氣並創造效益,然而事與願違,許多企業都因未仔細評估及營造sigma基礎環境下,貿然行事,最後草草收場。
國內企業欲成功推動sigma須掌握下列關鍵因素:
關鍵因素關鍵因素n1.選擇理論與實務兼具、經驗豐富的顧問,協助公司推展sigma,可縮短自行摸索的時間,並彌補不足之處。
2.最高主管的支持及參與,尤其活動開始之初,由上而下帶動較易推展,高階主管應改變以往藉口充分授權部屬,採取不聞不問的方式,如此一來不但無法了解屬下專案進度狀況,也無法進一步溝通。
3.謹慎甄選適當的專案經理及專案負責人,除了專業知識、能力外,也要具有適合的人格特質,例如溝通、協調、領導能力強、受同仁尊敬、對公司忠誠度高等。
關鍵因素關鍵因素n4.讓sigma活動融入員工的日常工作中,勿讓員工產生有額外工作的感覺,或另設專人進行,以免提高人事費用成本。
5.專案的目標須與公司策略方針結合,否則無法評估對公司的效益。
6.依專案的問題狀況需有跨部門、跨功能的人才參與,以結合眾人智慧,從不同角度提供突破性的改善構想。
7.過程須以量化數據呈現,不可使用含糊或抽象的文字敘述,否則無法掌握問題現象,導致無法有對策解決。
帶動組織文化變遷的帶動組織文化變遷的sigma企業為什麼需要sigma?
sigma可以為企業帶來何種價值和生機?
如何讓持有抗拒、能推就推心態的員工,接受能夠帶動組織文化變遷的sigma?
本文藉由幾個小故事,讓讀者更接近、了解sigma。
阿里伯的煩惱阿里伯的煩惱:
n他自認工作勤奮,不論是TQM還是QCC(苦死死),他也都跟著場長一起Q,從不落人後。
但是最近M公司老是退貨,不良率這個要命的東西已經使他失去信心和幹勁。
阿里伯,52歲,長得實在太像原住民了,年輕時候,大家乾脆叫他阿里山,因為年青力壯如山。
就是這樣的長像和感覺,很容易讓人誤以為他是生產線上的基層工人。
其實他好歹也是高工畢業,在學時還認真得很,進入社會,從黑手做起,因為跟了位車床的老師父,多年的磨練和傳承,總算學得了一身好工夫。
想當年(其實也有10年了)大家都說他是黑手中的黑手,不管日本人多麼引以為傲的自動化設備,只要他看過一眼,所謂江湖一點訣馬上被他識破,很快地就可以有一條COPY的在台上市。
轉行到這家電子公司也10年有餘了,到現在還停留在產一課長的職務上,眼看著產二的阿朗課長在前年景氣好的時候,跳到上游公司當生管經理,產三的國雄課長,也在半年前出國受訓,聽說回國後將有新的任務。
想到這裡,心裏頭真不是滋味,尤其最近品管處長小馬,老找他麻煩,上個禮拜還恐嚇說,產一的不良率再不降,不但今年大家的年終獎金會泡湯,說不定連明年M公司的訂單一張也不會來了。
阿里伯的煩惱阿里伯的煩惱:
n有這麼嚴重嗎?
阿里這樣想,前兩年因為推動TQM和QCC,生產線的同仁也都因推動sigma很努力地透過材料的改良、製程重新設計、專長技術的加強等等,使得要命的不良率和重工減低到最少,現在的DPU不到,節省下來的COPQ(CostOfPoorQuality)少說也有新台幣、百萬元,這樣還不夠嗎?
說不定M公司是受了經濟景氣的影響才降低產量吧!
別再自我安慰了!
馬處長說道,M公司的採購決策已經頒布下來,他們的訂單要下給有在推動sigma的協力廠,因為他們是國際級的品牌,也必須要有世界級的品質水準,惟有推動sigma的經營管理,我們才會有源源不斷的訂單和收入。
黑夜傑克的信念黑夜傑克的信念n產業外移、景氣衰退、WTO的競爭,傑克和他的老闆都不去想它,他們只想用sigma的心與術改造公司。
凌晨點走進家門,傑克看到手錶上的數字,想到老婆昨天還不斷叮嚀賺錢有數,健康要顧,好像已經預知到這幾天會等無人似的。
參加盟主(Champion)課程之前,有人恭喜他要成為公司的品質大師了,但也有人開玩笑地說會不會結業後就變成了武林盟主。
其實,他自己倒覺得應該是黑夜傑克比較適合。
這幾天,傑克一直在思索如何將sigma導入公司才不會引起反彈。
因為聽說美國奇異公司推動sigma後,在1998年底就為奇異創造了7.5億美元的獲利,奇異董事長威爾許(JackWelch)認為是sigma永久改變了奇異。
而大老闆希望藉由他這次的充電回來,能給公司和員工注入新的價值和生機。
黑夜傑克的信念黑夜傑克的信念n人才培訓該如何做?
傑克私下評估過,以公司現在的規模和營運,還有大環境的改變,廠商關門的關門,外移的外移,許多量產的大訂單都轉向對岸去了。
不只如此,中國大陸這兩年也吹起sigma風,當地的外商、台商還有中資機構,也已經訓練出不少sigma人才。
眼前的狀況,已經不能再猶豫了。
傑克也在思考,若要像奇異或摩托羅拉等世界級大企業一樣培養從綠帶、黑帶、盟主和黑帶大師,有點像是在小廟裏供大菩薩,不只成本太高,時間上也不容許。
何況他認為,sigma之所以能夠順利推動,不是光靠老闆的睿智和有力的支持就可以,還要加上員工的意願、技術和能力的配合,更重要的還有經濟上的考量。
因此傑克決定暫時不要黑帶大師(MasterBlack),公司只要採用綠帶、黑帶和盟主,若真需要黑帶大師,再外聘顧問就可以了。
黑夜傑克的信念黑夜傑克的信念nY=f(x),傑克思慮停留在這個公式上。
換一個角度想想,如果說Y指的是公司,那麼f應該就是人,而(x)代表的是什麼呢?
又如果,Y代表人,f就是身體、血液,那麼(x)指的應該是人的心智模式、理念、信仰和價值觀。
傑克已經知道(x)在組織中代表的是什麼了。
企業文化,所謂改革的狂熱份子、價值信念的忠實信徒,一種不用寫在臉上,但是外人可以看得到、感受得到的東西。
任何一個英明的領導人或管理者要會用心去經營和塑造的組織靈魂。
傑克終於知道了,他應該先在公司COPY出更多的sigma信徒,共識絕對是的成功關鍵。
黑夜傑克的信念黑夜傑克的信念n此時,傑克的心愈來愈明白,顧客聲音(VoiceofCustomer),sigma所揭櫫企業經營的關鍵就在於此。
從經營者的理念到員工的信仰價值,顧客是企業生存的始和終,也就是企業經營的一切。
一個之所以能永續經營的組織,並非擁有好的組織型態或超強的行政技巧,而是在於信念的力量,以及信念對於企業全員的吸引力。
因此一個組織想要生存、成功,就務必要有一套完整的信念做為一切政策和行動的最高準則。
sigma的公司擁有一套大家都可共同遵循的核心價值觀念,一種我們公司就是要這樣做的想法。
黑夜傑克的信念黑夜傑克的信念n更重要的是,sigma的企業有一套完整周密的方法和過程,來獲知顧客的聲音、界定需求以及提供顧客價值、滿足顧客需求的流程。
不僅如此,明確的績效衡量方式和標準,讓員工願意努力和付出。
DMAIC的管理過程和一套完善且成熟的軟體,包括訓練課程、IT應用軟體,使員工不會無所適從,可以安心地進入。
企業所創造的一個封閉環圈系統,處在這個系統中,每個人都可靠著內部各項流程的衡量得到刺激自主改變,而外部的回饋,讓企業獲知是否達成目標、維持在正確的路上。
你準備好了嗎你準備好了嗎?
n學習是成長的原動力,如果景氣影響了你的企業,何不藉機讓員工充電,也正好有時間在公司裏架設sigma的封閉環圈系統,準備等待黎明時的衝鋒陷陣。
你準備好了嗎你準備好了嗎?
n早期台灣企業承襲日風,受到日本式管理影響甚深大,不論是推動CWQC(CompanyWideQualityControl)、QCC(QualityControlCircle)、TQC(TotalQualityControl)或者TWI(TrainingwithinIndustrial)、MTP(ManagementTrainingProgram)培訓等等,所有的訓練也都深入組織層級,像美國那種跨越部門和空降的專案經理人制,因國情和文化的差異,往往為了一個單純的績效考核和回饋獎勵的不公,造成重大衝擊和傷害,阿里伯就是一個典型的案例。
他很努力地要求部屬加倍改善,只是方法和專業技術能力以及一些統計技術能力的不足,影響到他們對目標衡量和各階段製程的管控失效。
他除了擔心年事已大,重新學習會力不從心之外,也不了解sigma的專案管理方式會在部門裏造成多大的刺激。
因此,當小馬處長提出sigma時,他的直覺反應就是抗拒它、能推就推。
你準備好了嗎你準備好了嗎?
n不管外國的月亮圓或缺,我們還是要塑造出一個員工可以接受的環境,找出最適和最佳的sigma推動方式。
心理學家貝克(ErnestBecker)發現人是被二元論所驅使的,一方面他會希望成為團體裏的馴順的一份子;同時又想鶴立雞群,成為一顆閃亮的星星。
做為一個成功的領導者,你的任務是塑造及維持整個組織的顧客價值共識,給員工舞台,讓他們有能力做最好的績效表現。
人類因有夢想而偉大,但切記築夢踏實,邁向sigma的道路,讓你在第一階段降低COPQ;第二階段達到顧客滿意;才能在第三階段的目標完成永續經營。
n你準備好了嗎?
標竿學習的策略標竿學習的策略n標竿學習的策略以下,針對奇異公司的Sigma特徵,說明導入的標竿學習策略:
1.高階主管的決策與領導力從上層展開革新,提出一套類以適者生存的定律,只留下最需要的,其他的都得走路。
高階主管親自參與,並不厭其煩地宣導66Sigma理念。
2.全面顧客滿意導向所有專案管理必須先定義顧客需求,並檢測專案完成,是否達成顧客需求?
標竿學習的策略標竿學習的策略3.關鍵流程的革新與管理針對不同顧客需求,認定有最適當流程管理,因此品質有問題或顧客不滿意,就須確認關鍵流程合理性及其流程品質特性與條件參數的適當性。
4.全面一貫性的數字管理塑造Sigma成為全員之共同語言。
每一專案、每一流程、每一工程、每一作業及每一產品都以Sigma來衡量其績效。
每一專案的成效,除了要達到Sigma目標,還要達成明確的結果目標,即省多少金額、增加多少產能量及顧客滿意後增加多少訂單量等等。
標竿學習的策略標竿學習的策略5.知行合一的全員教育訓練專案指導者、專案管理者及專案執行者,需一面教育訓練,一面推動專案。
要有認為專案未能成功,其主要理由可能是參與專案者,未能給予適當品質技術的訓練。
6.專案管理模式將專案管理針對不同主題,分為DMAIC及DMADV兩類。
所謂DMAIC係針對現有產品或流程問題,探討如何更合理地運用現有資源,去追求顧客的滿意及降低成本。
至於DMADV,係針對DFSS(DesignForSixSigma)方面的主題予以展開適當的專案活動,透過Sigma的技巧,去創造新的效益。
標竿學習的策略標竿學習的策略7.學習型組織塑造學習型文化,推動公司的全面性內外標竿學習.要求不管擔任什麼樣的角色,都要接受不同6Sigma教育。
沒有通過必要Sigma的訓練,除了無法升遷外,也沒辦法讓其公司內生存。
8.決策、教育、行動及財務評估能徹底予以整合專案的主題,都是由策略規劃(參見圖一)所展開的。
6Sigma的教育配合專案活動一起展開。
每一專案形成,都須經財務人員,予以評估是否賺得多而投資少。
標竿學習的策略標竿學習的策略9.徹底整合品質技術,使其發揮顯著綜效以Sigma所形成的經營活動及專案活動,根據活動需求,確實將品質技術的統計手法,管理手法及創新手法,以靈活且整合地予以應用。
其應用方式,正如DMAIC專案管理程序及DMADV專案管理程序上,所列關鍵工具的說明。
有了導入策略,若知而不行,等於不知,則企業也就不易轉型或升級成功,在全球競爭的洪流中,將逐漸被逃汰,就好像目前台灣一些瀕臨關閉的公司,或外移到中國大陸,或苟延殘喘沒有幾年。
因此,期望根留台灣的企業,一定要加以活用Sigma的哲學方法,徹底整合人財、知財及錢財,發展出具低成本、高附加價值的世界級新公司.向向邁進的微調關鍵邁進的微調關鍵分析的內涵,與TQM、QIT、QCC相似類同,雖有人譏嘲其為國王的新衣,但摩托羅拉(Motorola)、奇異(GE)、3M、漢威(Honeywell)等成功案例不斷,其中訣竅耐人尋味,他們改變了什麼?
一點微調就能起死重生,其關鍵點就是價值所在。
向向邁進的微調關鍵邁進的微調關鍵或許六標準差:
(SixSigma)名稱令人困惑,或許標準差(Sigma)有點嚇人,但在名稱上並不能充分表達其意義,如以下述文字來表達,應會使意義更明確些:
方法(TheSixSigma)其目的在追求與擴大企業的成功,期望建立閉迴路的動態顧客需求回饋系統,使企業能快速與正確反應環境與顧客需求之變遷,適時採取行動,適時採取行動進行流程改善或變革,確保顧客滿意,促使顧客成功,那麼企業本身一定亦會成功。
分析的內涵,與TQM、QIT、QCC相似類同,有人譏嘲其為國王的新衣、AmericanCulture,但摩托羅拉(Motorola)、奇異(GE)、3M、漢威(Honeywell)等成功案例不斷,其中訣竅耐人尋味,他們改變了什麼?
能使TQM再生,一點微調就能起死重生,其關鍵點就是價值所在。
希望台灣企業亦能微調原有品質系統,而立即獲得重大成功,何樂不為?
微調的關鍵要素概略如下:
微調關鍵一:
微調關鍵一:
對對的堅定信仰與支持的堅定信仰與支持奇異公司董事長傑克威爾許(JakeWelch)對的堅定支持,有如基督徒於神愛世人之堅定信仰,使成為全公司的標準語,意味著一個高品質目標3.4PPM,即良率為99.9997%,宣稱是最佳工作保障,強悍的口號,使全公司上下沒有遲疑者,全公司上下一心,匯集的力量如排山倒海,可以想見,如此的威力何事不可成,台灣企業引進方法,企業領袖是否有了威爾許先生的堅定信仰,這是首要關鍵。
微調關鍵二:
微調關鍵二:
足夠的實質獎勵創造誘因足夠的實質獎勵創造誘因奇異公司成的紅利來自績效.有了堅定的信仰,仍只是抽象的熱忱,不可否認的,紅利、薪資、升遷,對員工具有致命的吸引力,所以專案績效,是否已有承諾足夠的實質獎勵,創造足夠的誘因,才可破除部門障礙,使部門與專案合作無間。
微調關鍵三:
微調關鍵三:
投注心力於企業成功關鍵的核心流程與關鍵顧客投注心力於企業成功關鍵的核心流程與關
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