非对称竞争模式-完整.ppt
- 文档编号:18850554
- 上传时间:2024-01-29
- 格式:PPT
- 页数:137
- 大小:18.59MB
非对称竞争模式-完整.ppt
《非对称竞争模式-完整.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《非对称竞争模式-完整.ppt(137页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
曾任全球著名咨询公司”美国盖洛普咨询有限公司”中国区副总裁,首席咨询顾问曾任英国伦敦上市的全球第二大市场研究咨询公司TNS中国区高级副总裁亚洲中小型企业竞争模式资深研究专家荣获2008年度”亚洲八大名师”“非对称竞争模式”理论的创立和实践者刘启明非对称竞争格局:
中成型企危机周期解方案国长业与决非对称竞争战略:
域商模式建竞争区选择与业构非对称品牌战略:
建立以核心价定位的品牌略值战非对称营销战略:
以品牌核心价中心的略值为营销战为什么所有的公司都面临持续问题?
一个公司之所以平庸,原因是管理不善,而不是技术落后斯坦福商学院教授柯林斯联想之所以能够从中关村若干小电脑公司中脱颖而出,主要的原因可以总结为“定战略,建班子,带队伍”柳传志准备创业期持续成功机制持续增长模式探讨的问题100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化(1912-1995)1004931201912年是“前100大”被收购、破产或被收归国有仍生存下去,但不再是前100大1995年仍是前100大的企业长期保持领先对任何企业都是一个挑战创造性愿意作出改变能因地制宜,修改业务组合生存之道古桥(空调)金鱼(洗衣机)长峰(电器)凯歌(电器)爱多(VCD)雪花(冰箱)上海(彩电)海棠(洗衣机)白兰(洗衣机)香雪海(冰箱)金星(彩电、音响)白菊(洗衣机)扬子(冰箱、空调)以家电行业为例这些曾经辉煌一时的中国品牌现在都怎样了?
能力的价值“拉系找关源”的能力资“一”能力:
单品、广告、售产销”系的管理统“:
略、品牌和战新创好买卖好目项好企业第一段阶租寻第二段阶“一能力”单第三段阶全面市场竞争L1L3L2中国民营企业发展的三阶段中国民营企业发展的三阶段第一段,”租“段。
中于阶寻阶国处短缺代,方市。
企经济时属为卖场业只要有源生品,就能住市资产产抓场空缺得暴利。
因此,此段企追获阶业求的是”好“,企最需要的买卖业是”拉系找源“的能力。
关资第二段,”一招“段。
企通阶鲜阶业某方面强的能力在短期得爆过极内获性展。
通常能力是广告、发发这种资源掌控、渠道、售等能力。
销第三段,”全面段“。
市阶竞争阶场于和代。
企需要”竞争处饱经济时业系管理能力“,包括高次的新统层创能力和架搭建能力,通打造组织构过全面展的”好企“,得市成业来获场功。
中企展,从国业发趋势来说L1和L2所代表的能力在很一段仍然长时间内作用,代表着中小企的必会发挥业经段;而”系管理“能力大企阶统对业更重要。
则为为什么大企业可能会被小企业超越为什么大企业可能会被小企业超越?
一企通最初偶然个业过的”好想法“,通”好过产品“、”好“、”好体团队制“、”好文化“,最后成秀企。
通常,一为优业这过程需要15到20年。
作行先者的成功企为业领,遇到一些列挑者;业会战”看不挑者“到”会从见战看不起“挑者,在到”看战不“挑者;挑者懂战当战获得成功后,成功企感到恐业,但此已”不“行惧时学会成功模式,最后”不住业挡“挑者的攻,大已去战进势。
挑者成行先者成战为业领新的成功企,然后新的为业挑者始冲市。
先战开击场领者和挑者交替循是商界战环的周期律。
规企的峰业顶好想法好品产好团队好文化看不到看不起看不懂不学会不住挡10-20年再次煌辉挑者的成功战好体制中企可持展国业续发(外在表现:
品牌)(在因素内:
核心力竞争/比较竞争优)势洞察力/力预见(企家略制定能力)业战略的行力战执(企中行能力)业层团队执交付产品或服务的能力,产品和服务质量能够达到最佳水平的能力能够帮助企业形成先行优势的能力可持续发展的驱动力竞争优势的来源基于资源基于资产基于能力使用独特的原材料或地理位置拥有管理机构的许可特许获取信息特许(或优先选择)使用高素质劳动力特许使用低成本劳动力特许获得供应商特许获得廉价资本由于累积数量形成的独特的低成本态势由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势由于已建立的基础形成的低成本态势销售网络的管理良好的品牌/声誉专利独特企业文化专有的科技知识集中专门知识的杰出能力管理重要工艺的杰出能力时间管理方面的优越性更快的产品开发更好的信息管理什么是核心竞争力?
核心竞争力是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统,在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力。
只有在以下情况下,公司才能获得核心竞争力:
拥有对关键资源的特许使用权建立了专有资产开发出无法模仿的能力分组讨论1分组讨论:
民营企业的退出机制:
身股和银股的设计细节A企业,从事汽车配件行业,10多年来每年平均利润100万元左右,每隔2年都会有几个骨干跳槽或者单飞,年利润就会掉到100万元以下。
每遇到这种情况,老板都会再找一些经理人,利润就会上去,但2年左右这批人还是会走,利润又会下降。
问题:
怎样把企业利润持续地做上去,比如做到200万元,甚至500万元?
怎样在老板干不动的时候,得到一笔较合理的钱,使他可以公平满意地退出?
解决方法:
用制度留人身股在先,银股在后具体步骤:
先确定企业中最重要的几个人(六到十个)身股改革:
和这些人签一个增十分七到增十分九的计划,即只要利润高于100万元,这些人便可以分去超出100万元部分的70%-90%(100万-200(70%),200-300(80%),300万以上(90%)。
银股改革:
如果企业利润连续三年稳定在300万元以上,不但可以分红,还可以送他们30%的股份(有限定条件地分三年实施)第一次套现:
用几年的时间把手中的股份再卖出40%给企业未来的领袖和团队,使他们成为大股东,老板成为占股30%的小股东,套现价格按市盈率倍数计算建立退出机制:
时机成熟后,老板出让管理权,出任董事长,让新的企业领袖掌控团队,管理企业,老板以占股30%的小股东身份做企业顾问第二次套现(可选策略):
再套现20%,成为10%的小股东,套现价格按市盈率倍数计算套现价格按市盈率倍数计算(选取中介机构对企业的运营进行评估,以正确评估企业盈利状况,使双方都满意)套现计算:
套现价格=平均年净利润转让股权百分比市盈率倍数假设市盈率为8倍,企业年均净利润为300万元,老板占有70%的股权,准备出让40%,套现价格为960万元(300万元40%8)这笔费用可以分几年从获取人的利润分红中支付方案评估方案评估和老板一起关心企业、拼命工作的人数增加了,企业中最能干的几个人从为老板干变成为自己干企业利润将会稳定上升,企业的生命力、竞争力大大提高老板的生活变得更有质量,更有安全感,不再担心上岁数干不动时,没有人愿意花钱接手自己的企业,也不再担心手底下分出去的年轻人叛变,挤垮自己原因:
跟你干的人,未必是坏人,但他们都自私结论:
即使是小人、坏人,在制度的制约下,在为自己干的过程中,也会将自己的利益和团队的利益、社会利益融为一体,品质和精神也会在这个过程中得以升华中国企业的管理问题:
“四个缺乏四个依靠”缺乏有针对性的战略规划,依靠老板的感觉打仗而不是靠战略打仗缺乏明确的岗位职责与职能分工,依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人缺乏对经营过程的制度化管理,依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营;缺乏一套科学,有效的绩效考核办法,依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
中国企业成长的六个关键阶段成危机长第一段阶第二段阶第三段阶第四段阶第五段阶第六段阶能力危机领导略危机战控制危机失危机丧可持续增危机长确立规范的组织结构和功能职能定位建立绩效文化管理层退出机制明确中长期战略目标各业务领域分权管理确立新战略导向集权与分权相结合强化财务和人事管理强化资源管理强化创新理念建设具有创新精神的企业文化培养核心团队内部建立比较竞争优势/核心竞争力外部创建品牌思想高管层的退出机制管理精细化中国企业的高层管理危机周期管理能力低高管理职务低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危机孕育管理危机爆发非对称竞争格局:
中成型企危机周期解方案国长业与决非对称竞争战略:
域商模式建竞争区选择与业构非对称品牌战略:
建立以核心价定位的品牌略值战非对称营销战略:
以品牌核心价中心的略值为营销战竞争战略的两个关键问题和三个层次竞争战略的两个关键问题和三个层次1)在哪竞争:
域和范竞争区围选择2)如何竞争:
建立竞争优势品牌略战策略营销略的三次竞争战个层商模式业中小企业与大企业的区域市场竞争让我们一起来回答下列问题:
如果在销售额和利润相同的情况下是选择做小池溏中的大鱼还是做大池塘中的小鱼?
对你的选择领导者会如何反应,以及你的下一步策略?
差异化战略价值创新价值低成本战略价格失败的竞争策略商业模式选择聚焦价值创新:
PPG商业模式PPG:
“服务器”服装公司2007年,PPG仅凭目录销售、网络销售和呼叫中心,PPG每天出售衬衫1万件左右,迅速跻身国内衬衫市场前三甲。
2007年4月,PPG获得TDF、集富亚洲、KPCB三大VC5000万美元的第二轮投资,向“全球领先的消费品直销商”继续进发。
PPG:
“服务器”服装公司消费者网络平台/呼叫中心外包外包物流外包质检外包生产PPG:
“服务器”服装公司网络平台或呼叫中心以实体店为主销售场所直销代理直营特许加盟销售模式“减法”:
削减渠道冗余环节快速反应的闭环供应链“加法”“上下延伸”增强产业链的控制力产业链渠道商:
降低成本生产商:
提升利润核心理念PPG传统服装企业PPG与传统服装企业商业模式的比较略定位:
战“”直模式订购热线销PPG放弃传统的门店分销渠道,以互联网和呼叫中心的“轻渠道”运营模式,优势聚集,依靠数据集成分析能力,整合上游的采购、生产与下游的仓储、物流,打造“即时生产”的闭环供应链准化品:
标产“快消式”衫新品牌衬PPG实现男士衬衫的标准化、规模化生产严格控制原料采购和库存控制IT据系:
数统借“子商”潮势电务热庞大的信息数据后台,全数字化管理原始数据:
客户的姓名、年龄、联络方式及历史购买记录等借用当当网、淘宝等电子商务网站对中国直销消费习惯的长期影响,谋时“乘风而起”PPG:
“服务器”服装公司整合的三大创举PPG数据库营销:
用RFM从顾客数据库中挖掘金牌客户RFMCell模型的应用RFM强调以客户的行为来区分客户RFM采用相对的分级(例如R、F、M都各分为五级)分析消费者行为的变化,并预测消费者未来的消费行为R(Recently):
最近一次购买F(Frequency):
购买频率M(Monetary):
购买金额RFM被称为数据库营销的基本法则:
RFM被称为是数据库营销的基本法则:
R(Recently):
最近一次购买F(Frequency):
购买频率M(Monetary):
购买金额客户分类图RFMCodeConstructionDatabase54321RROneSort3534333231FF335334333332331MMFiveSortsTwenty-fivesorts5x5x5=125PPG:
“服务器”服装公司PPG的挑战核心力的持竞争维效仿者快速跟,如何在市混中保持核心力?
进场战竞争品生控制的产产隐忧价格效退去,接品生,兴奋剂药间参与产产如何控制品量定性?
产质稳品牌价的体值现精神消影重,如何建立品牌价的制高点?
费响趋值价值创新:
ZARA商业模式Inditex是全球顶尖的服装零售商,旗下共有8个服装零售品牌,其中最有名的就是ZARA尽管ZARA的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一,但是其销售额却占总销售额的70左右根据世界品牌实验室的最新统计,ZARA已经在世界品牌500强中排到了150名。
附2008年世界品牌500强150-200名(部分):
服装服饰意大利30范思哲Versace200电力中国6国家电网STATEGRID199银行中国24中国工商银行ICBC198汽车与零件日本75日产汽车NissanMotor182家居个人用品荷兰123联合利华Unilever178电子电器设备日本98日立Hitachi176零售法国49家乐福Carrefour166媒体英国86英国广播公司BBC160食品与饮料英国188尊尼获加JohnnieWalker158服装服饰法国171爱玛仕Hermes157家居个人用品德国97妮维雅NIVEA155服装服饰意大利95普拉达Prada154服装服饰西班牙33飒拉Zara150行业国家品牌年龄中文名称英文名称排名ZARA不同于传统零售商,它通过纵向一体化和资本高度密集的完整价值链,发展出多样化的经营方法,成功在时尚界立足北京蓝色港湾店北京西单大悦城店北京世贸天阶店上海正大店上海南京西路店上海时代广场店ZARA的目标市场:
热爱时尚、对时尚敏锐的受过教育的年轻人ZARA营销团队认为:
一种产品如果在纽约畅销,那么也最有可能在米兰、圣保罗或马德里畅销,因为时尚的概念在信息时代已经不存在国界了ZARAZARA的商业模式的商业模式ZARAZARA的商业模式的商业模式纵向一体化快速反应机制集中配送广告与选址自己建工厂,完全主动地把控出货时间,甚至连部分面料也自产自销,采用了集产品开发、生产制造、物流配送、专卖店直销一体化的模式纵向一体化在纵向一体化的基础上,限制产量、控制存货,实现产品的快速更替快速更替导致各店面的产品经常处于缺货状态。
缺货的结果是消费者光顾ZARA购买产品的频率增加,使ZARA更多地全价销售产品,从而降低了ZARA的总成本由人力资源和信息技术组成,及时响应消费者的需求管理人员和销售人员负责产品的销售分析、生命周期分析和库存分析产品开发团队参加最新的时装展会,把当季最流行的趋势和元素汇集到设计中西班牙总部的设计人员在销售当季应对消费者的需求开发畅销的产品快速反应机制集中配送使得产品交货期最短配送中心不是产品的储存地,而是产品的周转地根据预定的出货量和出货时间,通过空运和陆运的方式尽可能快地发出产品集中配送削减广告开支,减少投资总额,使国际扩张更加经济主要依靠连锁店建立品牌形象成立专门的部门进行店面的全球选址工作,完成店面、橱窗的陈列广告与选址价值创新:
第三方支付企业用户价值价格企业用户价值第三方价值价格价值传递价值价格传统收入模式第三方支付收入模式企业中间商用户价值价格价值价格第三方支付第三方支付可以:
企在自己定目客的候,量使其同成某归结为业为选标户时尽时为些利益攸企的目客;在自己行市或品定位,量使其同符合某些利关业标顾为进场产时尽时益攸企的品定位;在位自己制品、促和渠道略的候,量使其同成关业产订产销战时尽时为某些利益攸企或客品、渠道和促略;在自己的目客造价的同关业顾产销战为标顾创值时尽量第三方利益攸客造价;在自己的企生为关顾创值为业产3P的同量同第三方利时尽时为益攸企生关业产3P。
第三方支付价值创新第三方支付价值创新原有企(业E)第三方企(业O)原有目客(标顾C)第三方客(顾B)品、渠道、产促(销3P)收入(1P)收入(1P)第三方支付价值创新思路品、渠道、产促(销3P)百度网民广告主信息搜索服务关键词排名付费产品和服务付费(线下)百度的第三方支付模式超女生的第三方支付模式级经纪公司媒体广告主消费者(观众)电信运营商产品+娱乐收入受众信息和参与参与方式收入娱乐+价值传播收入+受众服务艺人宣传广告明星付费营销权利宣传新闻媒介费平台收入产品参与方式收入新闻宣传分组讨论2分组讨论:
基于第三方支付的商业模式设计分组讨论:
基于第三方支付的商业模式设计商业模式33P(成本支付)第三方企业支付1P(收入来源)商业模式的9种类型1、商业模式1-商业模式9,现金流模式从差到好排序(以最终客户为导向)。
2、在9个商业模式中任选三个商业模式用案例举例分析。
3、请帮助北京大学2011年总裁班设计一个在招生推广预算是零时候的招生方案,并说明是哪种商业模式。
商业模式9商业模式6商业模式8商业模式5商业模式2商业模式7商业模式4企业和第三方企业共同支付企业支付目标客户和第三方客户支付第三方客户支付商业模式1目标客户支付非对称竞争格局:
中成型企危机周期解方案国长业与决非对称竞争战略:
域商模式建竞争区选择与业构非对称品牌战略:
建立以核心价定位的品牌略值战非对称营销战略:
以品牌核心价中心的略值为营销战1940-1950s售销直至上世纪中叶,市场营销还仅限于销售需求不断扩大专业销售人员的崛起公司的迅速扩张1940-1950s售销到二十世纪六、七十年代,企业开始注重营销营销1960-1970s国内竞争的加剧产品多样化市场营销出现MBA课程1940-1950s售销到二十世纪八十年代,企业开始注重品牌营销1960-1970s品牌营销客户关系管理整合营销/体验营销品牌1980-至今影响消费者购买行为的两个视角消费购买营销组合(4P)品牌品牌战略的三个层次品牌战略的三个层次品牌形象品牌架购品牌定位品牌定位意识潜意识品牌形象客户需求功能性需求被认同的需求自我情感需求象征意义社会价值产品功能基于需求的价值元素:
功能和情感客户对品牌与产品会有不同的期望,而品牌与产品则可以针对这些需求满足客户。
大多数的产品,只能探索并满足客户最为表面化的功能需求层面,而更好的品牌则可以试图探寻到客户深层的情感需求,更好的理解客户的品牌与产品选择行为。
1)目标客户与目标市场选择2)探索目标客户群价值元素:
消费者座谈会(FocusGroup)3)价值元素按照重要性排序4)竞品核心价值调查5)根据目标客户价值元素重要性和竞品核心价值进行价值定位核心价值定位工具安全物超所值时尚流行你为什么要买BMW解需求的决适器应过滤外向的表述内向的否定表述有活力,或是有效力防御的,冷酷的,精明的,自我控制防御的,保持自我距离,自我防卫的自我-肯定,自我主张社会-从属,与环境协调表述温和,而且和睦性格外向的性格向的内于自信的过的从属精力充沛的暖的温屈服的冷酷的行为策略的性格模型LivelyOpenDefensiveRigidWarmHarmoniousReceptiveCompliantInsecureWithdrawnCoolConfidentPotentForceful外向温暖的从属的屈服的内向的冷酷的过于自信的精力充沛y测量消费者隐性需求隐性需求调查影射技术企业能提供什么?
目标客户群需要什么?
竞争者能提供什么?
如何进行核心价值定位勾勒出核心价值强大的品牌形象保持始终如一的核心价值潘婷-健康亮泽舒肤佳-有效除菌,保持家人健康宝马-驾驶的乐趣劳斯莱斯-皇家贵族的坐骑沃尔沃-安全的坐骑营销传播产品开发渠道建设价格策略健康亮泽=潘婷贵族风范=劳斯莱斯家人健康=舒肤佳安全=沃尔沃维护核心价值长期不变驾驶的乐趣=宝马高效提升品牌资产和销量科学的品牌战略极大降低营销成本品牌核心价值为国内企业作品牌战略规划,要充分考虑到国内企业并不宽裕的财力和品牌管理能力较弱的现实,品牌战略不仅要立足于长远目标和企业持续竞争力的建设,兼顾当前的利益也十分重要。
价格品产分销促销确立核心价值定位后的营销展开核心价值定位案例:
农夫山泉核心价值定位后的营销展开天然水产品:
来自千岛湖价格:
贵分销/推广:
学校目标群:
学生/运动员广告:
花草生长对比促销:
游千岛湖、助奥运公关:
运动/科普企业事件:
停产纯净水核心价值产品服务公关媒体信息消费者深度沟通,把核心价值刻在消费者的心灵深处核心价值定位的策略指导消者心智中有价的梯发现费值阶位置无人占据,品牌就第一全力去个占据。
它定位方法1:
抢先占位(创建新品类)目梯标阶.目梯标阶定位品牌.原理高露洁XXX.防蛀(牙膏)定位方法1:
抢先占位案例高露在中牙膏市,占防洁国场抢蛀梯位置。
阶高出高出1414百分点个百分点个品牌拥有者广告表现营销策略产品品质产品包装品牌核心价在值品牌核心价在值消者心引费内发消者心引费内发的共鸣的共鸣在其要素大体不相上下的情下,品牌核心价它营销况值更能打消者的舒佳。
市占有率比力士高出了动费肤场14个百分点2000年全球500强第75位2000年全球500强第54位中华医学会推荐,家庭主妇代言国际影星代言有效除菌明星战略,滋润好好朴实华贵各播元素在市占有率中的率营销传场贡献抢先占位-案例1:
舒肤佳案例2:
王老吉案例3:
瑞士“斯沃淇”集团抢先占位:
SWATCH2007年全球户外广告抢先占位的品牌,有时是开创一个大品类(可口可乐、IBM商用电脑),但大多数情况下,是进驻某个大品类中的新品类/新特性阶梯。
抢先占位的前提,是消费者有新品类/新特性的需求或需要。
抢先占位战略要点提防陷阱:
a、假阶梯(亿康粒子牙膏太阳神减肥牙膏)b、进入市场而未进入心智防蛀牙膏牙膏机可能会定位方法1:
抢先占位高露洁XXX.高露洁XXX.充补1、心智源天生不平等。
资2、性心智源有可能增。
趋势资值定位方法2:
关联强品牌势XXX.目标阶梯系关定位品牌目标阶梯强品牌势定位品牌.原理某梯上的首要位置已被人占据发现个阶别,品牌可以努力梯中的强品牌或品与阶势产关联起,使消者在首强品牌来费选势/品的同,产时接着想到自己,作第二。
紧联为选择可乐果味汽水.(软)饮料可乐七喜.(软)饮料定位方法2:
关联非可乐七喜案例七喜成料第三品牌为饮业多爱.VCD多爱步步高.VCD定位方法2:
关联步步高案例步步高成中为国VCD的品牌领导用友.管理件软用友金蝶.管理件软定位方法2:
关联金蝶案例金蝶成中管理件的第二品牌为国软与强势的领导者相关联,才最容易地被想到购买。
关联定位的前提,是消费者对某类产品的购买,心智中有明显的首选。
定位方法2:
关联战略要点:
提防陷阱:
不能发掘出自己的核心价值定位方法2:
关联充:
补2、如果领导者犯下严重错误,定位品牌有可能转化定位,确立胜机。
1、一般来说,关联强势产品/品牌不会让自己成为领导品牌,但可以较快地成为第二选择。
定位方法3:
对立原则(为领导者重新定位)强品牌势XXX.攻击目标阶梯目标阶梯XXX定位品牌XXX.原强品牌势定位品牌原理强品牌有着潜在的弱点,而且易于引起当势消者的注意和同,可以借助打此弱点费认击的方法,手,取代其位置。
挤开对定位方法3:
为领导者重新定位拜尔阿司匹林XXX.胃肠出血头痛药头痛药XXX泰诺XXX.拜尔阿司匹林泰诺案例泰成痛品牌诺为头药头号定位方法3:
对立原则(为领导者重新定位)TCLXXX.电话无绳电话XXX步步高XXX.XXXXTCL案例步步高在机市,占无电话场抢绳机梯位置。
阶真功夫的对立原则应用真功夫店面肯德基店面VS定位方法3:
对立原则战略要点:
借助攻击强势品牌来定位的前提,是消费者心智中原有明显的首选品牌,但非常关心新品牌提供的利益,并易于认可原品牌缺点。
提防陷阱:
a、实力不足b、攻击点非领导者战略性弱点c、暗示性攻击(风影佳洁士)定位方法4:
切割所有文字搜索Google.中文搜索百度.百度谷歌的切割(品切割)对类原理如果者在品、人群或者域领导类区有分没细,跟者迅速用把某一分随个细元无限放大。
单可口可乐.碳酸饮料可口可乐百事可乐.碳酸饮料定位方法4:
切割非可乐百事可乐案例百事可可口可的切割(人群切乐对乐割)可口可乐.碳酸饮料可口可乐百事可乐非常可乐碳酸饮料定位方法4:
切割农村市场非常可乐案例非常可百事可和可口可的切割乐对乐乐(域切割)区如果领导者已经细分或细分市场容量过小,则放弃切割。
定位方法4:
切割原则补充:
梯位置无人占据:
阶抢先占位(创建新品类)梯位置已被占据:
阶关联对立(为领导者重新定位)以上都不奏效:
切割核心价值定位四种方法小结为领导者重新定位的目标非常明确,抢占别人已经拥有的位置,结果直指领导品牌。
定位方法3:
对立原则补充:
品牌形象基本要素应用识别名称标志&商标标准色标准字象征造型辅助图案办公用品建筑环境交通工具广告媒体产品包装陈列展示视觉识别艺术表现作为企业或品牌的“意符”,商标等艺术表现必须能感知、理解、运用并传达特定的理念。
商标
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 对称 竞争 模式 完整