x信息产业发展公司BPR-SAP项目现状诊断分析报告.ppt
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x信息产业发展公司BPR/SAP项目现状诊断分析报告目录项目背景厦门y的发展历程和现状业务诊断附录:
问题清单目录项目背景厦门y的发展历程和现状业务诊断附录:
问题清单项目目的面临的挑战代理产品的利润率降低许多OA产品的厂商已经/可能在国内建立生产基地,代理权会失去来自竞争者的压力未来企业的目标成为在流通领域领先的分销企业成为上市公司未来的核心竞争力覆盖面广、渗透力强,稳固的分销渠道高效、精确的物流体系高素质的运营队伍和管理人员本项目的目的提高效率(业务运作与人员)规范管理,从人治走向法治,为未来成功上市做准备加强管理,为正确决策提供依据组织范围组织范围厦门厦门xx信息产业发展有限公司,和信息产业发展有限公司,和厦门厦门xx信息产业发展有限公司分公司。
信息产业发展有限公司分公司。
订单管理信用管理装运/交货票据定价管理需求管理销售与分销SD服务通知服务订单客户服务CS采购发票校验库存管理基于消耗的MRP物料管理MM成本中心会计管理会计CO总帐应付帐款应收帐款固定资产财务会计FI子模块应用模块项目范围项目进度原型建立和概念引入差异分析和原型系统调整培训上线准备系统支持3月份7月份6月份5月份4月份内部访谈诊断分析提出建议概念设计第一周第四周第三周第二周业务诊断报告会通过对y业务现状的了解,我们已绘制了45张现状流程图仓储入库流程(国际)仓储入库流程(国内)仓储出库流程退货流程采购部操作流程(进口部分)厦门分公司商务采购流程厦门分公司系统客户部采购流程厦门分公司配件部采购流程中转仓调发货流程总务采购流程国内采购流程(夏普)国内采购流程(东芝)国内采购流程(联想)MM(计13张)FI/CO(计13张)SD/CS(计19张)营业一部销售流程营业三部销售流程(厦门开单)营业三部销售流程(北京开单)系统工程部销售流程营业三部调货流程退仓流程换货流程安装流程保养流程维修流程零件耗材销售流程内修流程合同签订流程客户满意流程诚信店销售流程东芝保修卡流程夏普保修卡流程松下保修卡流程佳能保修卡流程销售合同单流程资金周转流程用款流程费用报销流程付货款单据流程收货款核销流程分公司预算制定流程分公司报表汇总流程分公司财务分析流程外部法定流程厦门公司零件索赔流程厦门公司采购付款(配件部)流程厦门公司应收款流程目录项目背景厦门y的发展历程和现状业务诊断附录:
问题清单厦门y在过去近十年的创业发展过程中,取得了巨大的成功,成为中国市场上领先的OA产品分销企业19981997澳门金龙商业机器有限公司成立年1995大事记199620011999200020022003取得夏普传真机代理权取得NEC总代理权销售突破亿元,开始向社会招聘取得松下复印机代理权取得佳能复印机代理权取得SVA传真机代理权开始建立全国销售平台厦门x信息产业有限公司成立全国销售网络初具规模,形成16个销售平台成功的关键因素对市场机遇的把握企业领导、员工的吃苦耐劳和创新精神审时度势,及时调整,适应市场变化人才引进1994通讯43.26%配件&耗材48.27%IT3.09%其它5.38%机传真47.56%印机复52.38%投影仪0.06%目前y的销售收入主要来自于复印机、传真机、配件、耗材、及通讯产品复印机中,松下复印机占有销售额的57%,佳能占有26%,包括SOCC、东芝、美能达、联想等品牌的其他机型只占17%传真机中,夏普传真机的份额达到86%,包括松下、大同、夏华、佳能、联想在内的其他机型只占14%其他OA产品的份额仍较小OA产品其它产品在“通讯”纸等产品在内的耗材占据产品中,集团电话的比例达到99%“配件&耗材”中,配件只占1.46%,包括色带、碳粉、传真纸、复印纸在内的耗材占了98.54%“IT”产品中,95.54%是电脑“其它”产品主要有安防设备、碎纸机、手表等79.39%20.61%2002年y销售收入按产品分布情况数据来源:
y财务部+393%OA产品的销售量和利润均保持较好的增长势头,配件&耗材及通讯产品也已成为利润的重要来源配件&耗材通讯IT/其它OA产品2001年2002年2001年2002年配件&耗材通讯IT/其它OA产品数据来源:
y财务部01、02年y产品销售额增长情况01、02年y产品销售毛利增长情况其它产品其它产品+52.0%+46.3%+10.8%+76.1%+2.26倍+153%+304%+135%+72倍y的销售收入主要来自分公司,总数超过310家的经销商群体也是y销售的支柱全资25%控股56%非控股19%分公司经销商终端客户华东26%西部24%南华19%北京8%其它7%福建6%上海5%5%华东包括江苏、浙江、江西、山东在内的59家分销商西部包括四川、重庆、广西、贵州、云南、西藏、新疆等在内的41家经销商华南包括湖南、广东、海南,有53家分销商“其它”指的是湖北、陕西、河南等省份的32家经销商全资分公司包括广州、泉州、西安、厦门等4家控股分公司包括:
北京、福州、杭州、上海、杏林、郑州,等6家,销售总额占所有分公司的56%参股公司包括成都、广东、合肥、南京、武汉等5家、60.69%36.61%2.70%2002年y销售额按客户分布情况注:
经销商指的是与厦门y有直接业务往来的商家数据来源:
y财务部然而,相对于全资分公司来说,经销商和参股分公司对y的利润贡献更大,y从中实现的毛利率也更高100%全资分公司控股分公司参股分公司经销商10012.1812.7330.0045.0910.67%12.00%15.07%16.67%毛利率分析经销商的销售收入只占y的36.61%,创造的毛利却占y总额的45.09%,应当加大对经销商的支持力度全资分公司、控股分公司的销售收入约占y的50%,但它们创造的毛利只占y总额的24.91%,总部对全资分公司、控股分公司的管理水平有待提高2002年y销售额按客户分布及不同客户毛利率情况数据来源:
y财务部注:
本次计算的毛利只包含总部与分公司发生的直接业务往来,不包含总部从分公司取得的利润提成从2001年到2002年,y的运营费用增长迅速,其中管理费用与销售费用的增长均大于销售收入的增长管理费用销售费用财务费用-0.07%2001年2002年1.97%2.12%2.54%2.40%0.43%+94.7%+70.1%+10倍分析2002年y销售收入比2001年增长了50.41%,总费用增长了101.25%,幅度远大于销售增长销售费用与管理费用占销售收入的比率均有一定的上升管理费用增长了94.7%,销售费用增长了70.1%,明显大于销售收入的增长幅度,值得引起重视01、02年y费用增长情况数据来源:
y财务部费用占销售收入的比例02年费用相对于01年的增长率注:
原2001年会计报表中把工资和奖金全额,及报关杂费计入管理费用,本次计算时已根据y财务部02年政策进行了调整。
与在分销行业中领先的企业相比,y的人均销售额和人均创造利润数额均较低,人员效率有待提高提高人员效率是进一步发展的必要保障y(全国)的毛利率约为10.32%,大于英迈、神码、紫光的5.10%,7.90%,4.30%y的人均销售额为162万元/人,人均创利为17万元/人,明显低于其他分销商在业务发展迅速的情况下,只有维持高素质的人员队伍,才能保证业务的健康、持续发展数据来源:
y财务部、人力资源部1.6214.5816.6022.310510152025信宝紫光神州数码英中迈国y人均销售额与领先企业对比情况(单位:
百万元/人)0.170.631.311.140.000.200.400.600.801.001.201.40信宝紫光神州数码英中迈国y人均创造利润数额与领先企业对比情况(单位:
百万元/人)目录项目背景厦门y的发展历程和现状业务诊断-财务管理-核心业务流程附录:
问题清单y财务管理的现况财务管理、财务分析能力有待提高财务管理、财务分析能力有待提高相关业务知识有待扩展相关业务知识有待扩展对对yy业务有待进一步的深刻理解业务有待进一步的深刻理解主要包括会计交易记录的流程,较少涉及或没有涉及财务流程主要包括会计交易记录的流程,较少涉及或没有涉及财务流程流程没有很好地贯彻,没有切实抓住关键控制点流程没有很好地贯彻,没有切实抓住关键控制点在某些流程中,因为职责划分不清,存在混淆财务部和业务部职能的现象在某些流程中,因为职责划分不清,存在混淆财务部和业务部职能的现象用友系统功能模块不完善,不能满足特定的财务需求,如合并报表用友系统功能模块不完善,不能满足特定的财务需求,如合并报表财务系统和业务系统不能有效的整合财务系统和业务系统不能有效的整合由于系统的局限性,浪费了财务部的人力资源由于系统的局限性,浪费了财务部的人力资源数据不够及时数据不够及时人员人员人员人员流程技术财务部主要分为:
财务会计、管理会计财务部主要分为:
财务会计、管理会计,同时兼管储运部,没有严格分开管帐与管物的关系部同时兼管储运部,没有严格分开管帐与管物的关系部门门审计部在实际工作中没有完全独立于财务部,同时从事财务的相关事务审计部在实际工作中没有完全独立于财务部,同时从事财务的相关事务组织根据访谈,我们从组织、人员、流程和技术四方面探讨y财务现状。
具体问题详见附录中的问题清单人员这个财务功能的主要转变是从交易处理与控制,到决策支持、价值创这个财务功能的主要转变是从交易处理与控制,到决策支持、价值创造与对整体战略发展的更多参与。
造与对整体战略发展的更多参与。
财务组织结构已经变得更小了,而即使总财务成本在保持不变或下降财务组织结构已经变得更小了,而即使总财务成本在保持不变或下降的情况下,工作质量却一再被要求提高。
的情况下,工作质量却一再被要求提高。
要与竞争对手抗衡,优秀的财务组织必须制定出这样的财务战略,它要与竞争对手抗衡,优秀的财务组织必须制定出这样的财务战略,它能够达到企业利益相关者的期望值,并支持业务战略的顺利实施。
能够达到企业利益相关者的期望值,并支持业务战略的顺利实施。
目前,全球财务正处在变革中,从过去强调会计功能和控制功能,向指导企业的业务单元管理的方向发展,角色逐渐转变成总经理的工作伙伴财务的国际发展趋势决策支持决策支持交易处理交易处理财务报告财务报告交易处理交易处理财务报告财务报告决策支持决策支持集中于企业绩效管理集中于企业绩效管理培养业务、运营与分析技培养业务、运营与分析技能能现代化整合的系统现代化整合的系统集中于外部集中于外部集中于对过去情况的报告集中于对过去情况的报告技能组合是会计技能组合是会计/记帐记帐系统与流程冗杂、陈旧、系统与流程冗杂、陈旧、效率低下、非整合性效率低下、非整合性集中于内部集中于内部人力人力/成本成本未来未来现状现状财务组织结构已经变得更小了,并从传统的强调会计功能与控制功能转变到增值决策支持与分析功能财务的国际发展趋势参与参与ERP、采购管理、采购管理、客户管理和其它系统的升级客户管理和其它系统的升级,但认识到任何但认识到任何一个系统都不是万能的。
一个系统都不是万能的。
建立信息传递建立信息传递/决策支持系统基本构架决策支持系统基本构架,确保公司具有远见卓识确保公司具有远见卓识,并并能够进行关键的业务驱动分析,而不是依赖历史分析。
能够进行关键的业务驱动分析,而不是依赖历史分析。
拥有业务决策会议上的一席之位,被看作一个整体的业务合伙人。
拥有业务决策会议上的一席之位,被看作一个整体的业务合伙人。
在财务组织内部增加同时具备财务技能和“软性”技能的人员。
在财务组织内部增加同时具备财务技能和“软性”技能的人员。
为了成为世界一流企业,在行业中领先的公司首先进行财务变革,并且已完成了许多重要步骤财务的国际发展趋势财务部门对增值业务支持的工作占全部财务工作的比例不断增加财务部门对增值业务支持的工作占全部财务工作的比例不断增加在其它部门的业务决策过程中加强财务参与程度在其它部门的业务决策过程中加强财务参与程度改变财务部门的角色,使其从报告信息转变到策略性分析改变财务部门的角色,使其从报告信息转变到策略性分析扩展财务能力要求与技能扩展财务能力要求与技能利用不断发展的技术推动财务流程和业务支持的持续改进利用不断发展的技术推动财务流程和业务支持的持续改进尽管财务一直在发展进步,企业还在改进财务功能,为建立长期的竞争优势不断努力财务重心与重点的转变财务重心与重点的转变财务的国际发展趋势有限增值有限增值世界一流水平世界一流水平传统的“自治”传统的“自治”财务运作财务运作财务功能只财务功能只有有限业务有有限业务分析能力分析能力整合的业务整合的业务支持支持高成本高成本/低效率低效率旧的非整合的系统旧的非整合的系统审计审计/控制导向控制导向财务作为一个单独孤财务作为一个单独孤立的功能立的功能集中于交易处理集中于交易处理标准的损益与成本中标准的损益与成本中心报告心报告成本意识成本意识流程改进流程改进系统增强系统增强审计审计/控制导向控制导向财务作为一个单独财务作为一个单独孤立的功能孤立的功能集中于交易处理集中于交易处理更有效的损益与成更有效的损益与成本中心报告本中心报告有限的分析报告有限的分析报告低成本低成本集中的交易处理集中的交易处理高度整合的系统和流高度整合的系统和流程程集中于创造价值集中于创造价值设立分析决策标准设立分析决策标准/基基调调设立绩效管理标准设立绩效管理标准先进的分析技能去支先进的分析技能去支持决策和实施持决策和实施决策支持系统决策支持系统低成本低成本先进的共享的服务模先进的共享的服务模型型广泛的业务技能广泛的业务技能被认为是商业机会的被认为是商业机会的驱动因素驱动因素被认为是商业合伙人被认为是商业合伙人决策过程中的财务参决策过程中的财务参与与利用系统来收集情报利用系统来收集情报/推进正确的商业行为推进正确的商业行为交易处理交易处理控制控制,风险管理风险管理业务决策业务决策支持支持财务分析与业财务分析与业务单元的结合务单元的结合会计与财务分析会计与财务分析功能分开功能分开对比分析对比分析流程重组流程重组新交易处理系统新交易处理系统控制和报告导向控制和报告导向更多的业务参与更多的业务参与通过财务分析功能创通过财务分析功能创造价值造价值基础分析技能基础分析技能双重焦点双重焦点:
公认的会公认的会计原则(计原则(GAAP)与与业务单元业务单元全功能的全功能的/灵活的财灵活的财务报告务报告财务的角色财务的国际发展趋势通用电器公司通用电器公司朗讯科技公司朗讯科技公司宝洁公司宝洁公司战略考虑战略考虑集中于外部集中于外部不仅仅是记录员不仅仅是记录员成熟的业务人员成熟的业务人员跨职能的意识与影响跨职能的意识与影响使用最新的财务工具使用最新的财务工具采用最优解决方案采用最优解决方案群体问题解决者群体问题解决者跨职能团队作业跨职能团队作业负责变革管理负责变革管理战略成本管理战略成本管理者者财务企业家财务企业家业务专门人才业务专门人才财务与会计专家财务与会计专家拥有系统观念拥有系统观念行业与业务专业知识行业与业务专业知识变革推动者变革推动者关注业务部门的问题关注业务部门的问题公司公司财务作为商业合伙人需要的特点财务作为商业合伙人需要的特点思科系统公司思科系统公司世界领先企业已经把财务作为商业合伙人角色财务的国际发展趋势y财务管理的远景目标人员人员人员人员流程流程流程流程技术技术技术技术组织yy财务管理现状财务管理现状用友系统功能模块不完善,不能满足基本的财务需求用友系统功能模块不完善,不能满足基本的财务需求,如,预算、合并报表,如,预算、合并报表财务系统和业务系统不能有效的整合财务系统和业务系统不能有效的整合由于系统的局限浪费财务部的人力资源由于系统的局限浪费财务部的人力资源数据不够准确,不够及时数据不够准确,不够及时财务部主要分为:
财务会计、管理会计、财务部主要分为:
财务会计、管理会计、同时兼管储同时兼管储运部,运部,没有严格分开管帐与管物的关系部门没有严格分开管帐与管物的关系部门审计部在实际工作中没有完全独立于财务部,同时从审计部在实际工作中没有完全独立于财务部,同时从事相关的财务事务事相关的财务事务财务管理、财务分析能力有待提高财务管理、财务分析能力有待提高相关业务知识有待扩展相关业务知识有待扩展对对yy业务有待进一步的深刻理解业务有待进一步的深刻理解主要主要包括包括会计交易记录的流程,较少涉及或没有涉及会计交易记录的流程,较少涉及或没有涉及财务流程财务流程流程没有很好地贯彻,流程没有很好地贯彻,没有切实抓住关键控制点没有切实抓住关键控制点在某些流程中,因为职责划分不清,存在混淆财务部在某些流程中,因为职责划分不清,存在混淆财务部和业务部职能的现象和业务部职能的现象yy财务管理的远景目标财务管理的远景目标建立一个具备良好的激励机制、核心技能、职业发展和升迁建立一个具备良好的激励机制、核心技能、职业发展和升迁机会的组织结构机会的组织结构建立统一的、职责明确的,能进行有效管理的组织结构建立统一的、职责明确的,能进行有效管理的组织结构培育并建立一支水平高、能力强、并了解在市场经济条件下培育并建立一支水平高、能力强、并了解在市场经济条件下如何为企业增值的专业人才队伍,为如何为企业增值的专业人才队伍,为yy公司的经营和战略发公司的经营和战略发展作出贡献展作出贡献会计经理有出色的管理能力,财务人员有财务分析的能力,会计经理有出色的管理能力,财务人员有财务分析的能力,能够完成预算、投资分析、绩效分析等工作能够完成预算、投资分析、绩效分析等工作财务人员充分掌握相关业务知识及深刻理解财务人员充分掌握相关业务知识及深刻理解yy业务业务建立统一、通用、有效的建立统一、通用、有效的财务会计流程,包括财务会计流程,包括:
战略规划战略规划计划和计划和预算预算固定资产固定资产/投资支出投资支出企业税务计划企业税务计划资金资金/现金管理现金管理交易处理交易处理财务报表财务报表财务财务绩效考核报告绩效考核报告拥有完善稳定的系统,满足各项财务功能拥有完善稳定的系统,满足各项财务功能财务功能模块和业务功能模块及其它模块有机的整合,并有财务功能模块和业务功能模块及其它模块有机的整合,并有增加新功能的余地增加新功能的余地通过减少重复工作和通过自动化人工密集型的工作,从而减通过减少重复工作和通过自动化人工密集型的工作,从而减少错误并提高企业经营管理的效率少错误并提高企业经营管理的效率财务职能新项目开发采购生产仓储分销最终客户投资回报分析、预测投资收益产品成本估价制定项目的财务计划供应商分析采购统计从财务角度对供应商进行分析生产成本分析产品成本分析工序成本分析库存分析ABC库存管理最佳库存决策渠道分析客户分析利润敏感性分析细分市场分析市场占有率分析客户服务分析财务管理会计分析职能财务管理会计分析职能完善的财务管理不仅仅是企业业务的记录和跟踪,还应包括贯穿在企业经营活动中的大量管理分析功能而这些能力恰恰是y欠缺或不具备的资金管理现金周期商品在途天数总回款天数库存天数现金流入应收帐款公司现金运作回款在途发货在途大库库存运输采购制造35天4天48天4天30天总计121天一年流动资金周转约为3次进口目前y的流动资金周转天数偏高,主要为应收款、库存所占的时间较长现金周期商品在途天数总回款天数库存天数现金流入应收帐款公司现金运作回款在途发货在途大库库存运输采购制造25天4天30天4天30天总计93天一年流动资金周转由3次变成4次可通过签订提前付款折扣条款等手段缩减应收帐款天数资金管理(续)滞销商品问题“我公司没有专项对毁损商品进行核查,容易错过了最佳处理时间,造成更大的损失。
”没有对毁损商品提取减值准备,如出现跨期处理,难以分清不同任期公司领导的职责。
“对于毁损商品没有按实际价值在我们的报表中体现,未能真实地反映公司的资产状况,而只能在报表附注或财务分析报告中备注提示。
对此还引起公司领导对财务分析报告中提及的“该公司存在不良资产,将有可能影响以上各项指标,提请各公司负责人予以关注”说法的反对。
”“对于毁损商品没有及时处理”滞销商品问题(续)毁损商品形成的原因主要是由于没有建立完整的毁损商品的处理程序及相关的管理制度原因未严格执行将毁损商品(大部份是退货)由相关技术部门鉴定后才能入库的规定。
未将毁损商品评估价值及时反映到财务部对毁损商品未进行分类核算管理,财务上未能即时反映实际存货情况大部分没有计提存货减值准备。
没有对毁损商品产生的事前、事中、事后明确负责人,尤其是对现在滞销品的处理没有具体的处理计划。
影响每月财务报表不能直接反映出该项资产的实际价值,在帐面上虚增了资产,影响公司领导核心作出正确的战略决策。
财务未能对毁损商品与正常商品进行分开管理,提供的实有存货情况有误。
出现错发有问题的的商品给客户,致使客户退货或拒付货款,有损商誉。
对核查出毁损商品的真正处理率达不到10%滞销商品问题(续)不良存货资产25241116167051015202530354045200020012002年度万元毁商品损其他商品滞销注:
以上数额是据多次审计所了解的情况及对相关人员的询证,按滞销品总额的60%计算。
例:
广州公司历年存在毁损商品情况在清理广州公司历年来毁损商品的过程中,由于公司负责人的更迭,出现职责难以划分,业绩考核难以确认的情况。
广州公司2001年和2002年度的利润总额分为144万元、63万元,因未考虑不良资产的存在及处理时限,该指标就难以真实反映广州公司各年度的经营业绩,如上图可知2002年处理数量较大的毁损商品,并非当期所发生的毁损,违背了权责发生制的原则。
2003年2月份发生将厦门客户退回的机器,当作新机器发给温州客户,造成客户拒付货款的情况,如果我们严格对毁损商品与正常商品进行区分管理的话,就不会出现上述问题。
滞销商品问题(续)建议规范操作流程,加强核查力度对每一笔出入库经济业务都要求进行必要的质检工作,严格按规范流程操作(包括财务部进行恰当的帐务处理)由审计部门会同相关人员定期对库存进行盘点,审核操作规范,对违规人员严惩不怠。
财务流程中存在的问题通过对流程的深入调研分析,我们认为在流程层面存在的问题集中表现在下述八个方面:
流程图流程图财务部财务部审批人员审批人员备注备注资金使用部门资金使用部门1、财务总监审批如下:
A、符合用款程序否B、大额用款上月报计划否C、部门营运资金超支否D、现金余額足够否2、出纳付审核原始单据与付款凭证金额一致否,报销凭证填写规范否开始费用报销单用款申请单部门长审批是1总监审批否金额权限是分管总监否2出纳审核安出纳要求补全单据是否是会计登账结束FI01_资金周转流程图-用款流程图FI01_资金周转流程图-用款流程图金额权限是否是常务副总否否是付款超传真书面通知不超开始业务员开出“销售合同单”结束营业总监会签财务签字、输单业务部门长签批据销售合同单备货发货若有修改1.业务员在传真给仓库时复印一份给财务部存档;2.注有货运情况的单据在仓库才有;应收款是否超过AS-IS-FI02AS-IS-FI02销售合同单流程销售合同单流程业务部业务部财务部财务部储运部储运部备注备注没有形成完整的流程体系-现有的流程更多的是从职能业务部门角度出发的审批流,而不是真正意义上业务流没有形成完整的流程体系-现有的流程更多的是从职能业务部门角度出发的审批流,而不是真正意义上业务流没有标准的流程各个财务部门之间的流程缺乏统一标准,基本上一个财务部门一套做法没有标准的流程各个财务部门之间的流程缺乏统一标准,基本上一个财务部门一套做法缺少流程财务部门缺少必要的核心流程,如
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