【实例】深圳企管咨询-山东某机器制造有限公司-薪酬设计实施方案ppt36).ppt
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11山东*机器制造有限公司薪酬设计实施方案深圳市企业管理咨询有限公司二零零六年四月22目录一、薪酬现状分析P03二、薪酬设计思想P10三、主要框架说明P16四、其他相关问题P28本薪酬方案是公司组织变革实施方案的配套材料,亦是公司进行薪酬管理的纲领性文件,未来公司相关薪酬方案的制订和调整须依据本材料进行。
注:
本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计,对福利、奖金等其他薪酬事项将不在此方案中进行具体描述。
33一、薪酬现状分析1.1薪酬整体情况分析1.2薪酬体系问题归纳44目前公司存有三种薪酬体系销售部负责人无提成,无法产生激励未对产品和销售人员进行差异化对待,导致销售人员无积极性保底工资800元,另加提成从事产品销售的相关人员销售提成制销售提成制根据不同管理岗位,设定不同工资标准,但基本为固定工资,无变动绩效工资保底工资420元/月以标准工时为基础计算计件工资,适当考虑零活和新品试制等因素实施实施办法办法部门忙闲不均,典型大锅饭,内部公平难以保证,无法有效激励员工缺乏绩效管理,无法进行工作价值衡量和引导员工工作存在虚报工时、套取工时现象工资发放不透明对工人技能水平考虑较少工时定额标准不健全不准确实施实施效果效果从事非定额业务运作的相关人员及高水平技术工人从事定额生产运作,工作业绩可通过计时或计件予以衡量的生产工人适用适用对象对象固定工资制固定工资制工时计件制工时计件制1.1整体薪酬情况介绍55公司重组前后平均薪酬水准700100014001800850140018002500050010001500200025003000普通职工科级干部部级干部公司领导重组前重组后由于没有配套的绩效考核体制和实施办法,员工薪酬上升的同时,积极性并没有同步提高由于没有配套的绩效考核体制和实施办法,员工薪酬上升的同时,积极性并没有同步提高(数据来源:
劳资科)内部员工对薪酬状况并不满意问卷调查问卷调查:
企业目前的薪酬考核体系是否合理?
问卷调查问卷调查:
企业目前的薪酬考核体系是否合理?
37.04%37.04%53.16%53.16%8.93%8.93%0.22%0.22%非常成功非常成功比较成功比较成功一般情况一般情况说不清楚说不清楚66计时计件工资核算流程存有弊端制造部门各车间制造部门各车间制造部门各车间制造部门各车间企管科企管科企管科企管科财务科财务科财务科财务科劳资科劳资科劳资科劳资科各车间主任统计相关工时提交工时完成情况汇总对车间工时情况进行审核是否需要进行调整对工时总量及单价进行调整是否对公司整体情况进行汇总,形成工资表财务总监审批薪酬相关事项财务科组织进行工资发放存在虚报工时等不正常现象掌握信息不对称,难以准确监控(如新品开发)工时单价沿用历史数据,并未与企业效益有效挂钩工时总量判断主要依据经验和推测,准确性难以保证劳资科不直接掌握和决定工资发放,部门管理职能失位现有薪酬体系的最大弊端现有薪酬体系的最大弊端是员工工资未充分和部门是员工工资未充分和部门经济效益挂钩,经营风经济效益挂钩,经营风险和压力全部由公司承担险和压力全部由公司承担根据小时单价和计件单价核算工资总额各车间根据工资总量和劳动完成情况进行个人分配对车间二次分配结果进行审核部分车间主任分配不合理,引发矛盾77销售人员薪酬情况分析仅片长以上人员享有三轮车销售人员薪酬三轮车销售人员薪酬保底工资(800元)保底工资(800元)产品提成产品提成出差补助出差补助话费补贴话费补贴叉车销售人员薪酬叉车销售人员薪酬保底工资保底工资产品提成产品提成出差补助出差补助话费补贴话费补贴销售人员保底工资不一致,老叉车销售人员为200元/月(未准时发放),新招叉车销售人员为800元/月全部销售人员均可享受销售人员薪酬管理存在问题销售人员薪酬管理存在问题仅片长以上人员享有老销售人员均可享受,新招人员未定新老叉车销售人员保底工资不一致,易引发矛盾和不满三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助,其补助没有按照地区情况进行分级管理(出差住宿统一50元/天),形成特殊群体,与公司2005年6号文件精神不符叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞,造成公司损失叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象,公司明显受损按“基本车型+变型加价”进行提成,一般1020元/辆88主要问题主要问题具体体现具体体现解决思路解决思路薪酬分配与员工薪酬分配与员工贡献不匹配贡献不匹配薪酬分配与员工薪酬分配与员工贡献不匹配贡献不匹配公司急需骨干人员起到带头作用,实现公司的快速发展现有薪酬差距不明显,同时缺乏外部竞争能力提高骨干员工薪酬待遇,加大其激励力度拉大内部薪酬待遇差距,承认员工价值贡献薪酬结构薪酬结构过于粗放过于粗放薪酬结构薪酬结构过于粗放过于粗放薪酬付薪要素不明确,造成内部各岗位不公平薪资结构单一,无法多方面对员工进行激励将薪酬项目进行细化,明确相关付薪要素建立相对合理的各薪酬项目比例薪酬与绩效薪酬与绩效相互脱离相互脱离薪酬与绩效薪酬与绩效相互脱离相互脱离总体薪酬水平没有与企业经营业绩挂钩个人薪酬未与个人业绩挂钩绩效导向模糊建立薪点表体系,将企业薪酬总额与企业经营水平相挂钩通过标准业绩工资设计将个人业绩与个人薪酬挂钩重新建立薪酬与考核相互关系岗位类别与薪酬岗位类别与薪酬种类不相配套种类不相配套岗位类别与薪酬岗位类别与薪酬种类不相配套种类不相配套公司内部岗位众多,人员素质参差不齐,薪酬方案无法满足实际需要固定工资无法有效激励员工根据公司岗位类别和组织需要,建立形式丰富的薪酬方案建立岗位的等级工资制,激励员工努力工作1.2薪酬体系问题归纳薪酬未起到应有的激励作用99员工的上升渠道非常单一管理类职位其他类职位提薪路径薪酬水平管理独木桥员工要提高薪酬水平只能进入管理类职位失去了许多优秀的专业人才,而多了许多蹩脚的管理者在现有的薪酬体系中,通常是管理类的职位位于高薪酬区域在现有的薪酬体系中,通常是管理类的职位位于高薪酬区域专业人员很难通过努力工作来提高报酬专业人员很难通过努力工作来提高报酬管理类销售类技术类1010二、薪酬设计思想2.1薪酬体系设计原则2.2薪酬设计方法对比2.3薪酬设计总体框架11112.1薪酬体系设计原则保证员工的持续性和多样化发展承认员工贡献,重在激励和鞭策,推进公司快速发展具有一定的外部竞争性和内部激励性鼓励员工提高岗位技能,增强工作能力按劳分配,效益优先的原则薪酬水平与企业效益挂钩,适应企业发展状况员工可同步分享企业发展所员工可同步分享企业发展所带来的效益,实现短、中和长带来的效益,实现短、中和长期效益的有效结合,并使企业期效益的有效结合,并使企业核心骨干人员和投资人满意核心骨干人员和投资人满意员工可同步分享企业发展所员工可同步分享企业发展所带来的效益,实现短、中和长带来的效益,实现短、中和长期效益的有效结合,并使企业期效益的有效结合,并使企业核心骨干人员和投资人满意核心骨干人员和投资人满意薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计12122.2薪酬设计方法对比传统的薪酬设计方法操作难度极大考核基础有争议,影响积极性职位评价过于复杂,导致薪酬设计难以操作工作量难以承受主观性无法规避相互攀比难平衡数据难得到,且不可比,无法直接套用主要障碍主要障碍工程周期工程周期一般做法一般做法主要意义主要意义基本概念基本概念2个月通过KPI考核结果,调整薪酬总额或薪酬的变动部分体现奖惩作用薪酬收入与个人贡献挂钩1-2个月薪酬包括岗位工资与绩效工资两部分,即总收入价值分配的主要体现形式根据不同职位对企业的价值度不同,设计等级式薪酬结构4-6个月因素评估法专家组打分保证内部公平性对企业现有各个职位进行价值评估,确定其等级和内部价值排序1-2个月建立强大的薪酬数据库,且动态调整保证外部公平性调查企业所在行业和地区的薪酬水平薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查11岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价22薪酬设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计33绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核44指导思想是做“减法”,通过考核来做相应扣除1313对薪酬设计的改革薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查11岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价22薪酬设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计33绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核44实操性实操性方法论方法论价值观价值观2个月激励与所在单元业绩、而不是自身薪酬挂钩,体现分享概念激励是对岗位实际贡献、而不是岗位价值的认可和鼓励1个月根据薪资调查和岗位描述,直接制作薪点表薪酬与考核激励彻底分离1个月(含主要岗位描述)不分职系,只要(行政)级别相同则职位价值相同(岗位价值不代表个人贡献)企业竞争是价值链全方位的竞争,理论上不能有先天短板;全员经营,都是价值创造者和一线人员半个月简化:
以政府劳动部门公布的数据为基础,劳资双方协商确定薪资只是维持生存(养家糊口)的基本收入,相对固定指导思想是做“加法”,即在确保基本工资前提下,通过考核做额外激励工作重心在考核(与基本薪酬分离),项目周期大大缩短14142.3薪酬设计总体框架薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分基本工资基本工资基本工资基本工资年终绩效年终绩效年终绩效年终绩效浮动工资浮动工资浮动工资浮动工资薪酬薪酬薪酬薪酬岗位工资岗位工资岗位工资岗位工资工龄工资工龄工资工龄工资工龄工资吸引员工为企业长期服务,并承认工作经验的价值与岗位价值和员工综合素质挂钩与自身业绩和部门业绩挂钩,优异表现可获得超额奖励先与公司或业务单位整体效益挂钩,再与自身贡献挂钩浮浮动动工工资资按月发放用于销售类员工,促进产品的市场销售销售回款提成销售回款提成基基本本工工资资附加说明附加说明主要特点主要特点栏目栏目月度扣除,考评后按季度发放与管理人员、技术人员的业绩挂钩(通过月度考勤和季度考评体现)浮动工资浮动工资计时计件工资计时计件工资岗位工资岗位工资按月发放用于生产岗位主要操作工人,体现其工作价值每月固定保持不变依据不同岗位特点,确定各自岗位的工资等级,体现岗位对企业的价值贡献基本工资将是此次方案设计重点1515岗位工资岗位工资标准业绩工资标准业绩工资员工工资结构员工工资结构月浮动工资=标准业绩工资(B)个人考核系数岗位工资(A)=等级工资分配比系数员工达到公司对该岗位基本要求时,即可获得全额工资员工自身绩效成绩优异时,可获得超额奖励5等薪等薪等会计岗位岗位1513201412601311120012薪点数薪点数薪级薪级根据不同岗位的薪点数,确定岗位的相应等级工资等级工资=薪点数薪点值将等级工资一拆为二,划拨出一部分对员工进行考核等级工资=岗位工资(A)+标准业绩工资(B)等级工资是工资体系的基础岗位工资与标准业绩工岗位工资与标准业绩工资分配比例根据岗位性资分配比例根据岗位性质和公司要求进行设定质和公司要求进行设定示例示例1616三、主要框架说明3.1等级工资设计说明3.2相关职等序列划分3.3薪酬结构细化说明3.4薪酬总额确定说明1717等级工资设计等级工资设计等级工资设计等级工资设计结合本地实际情况,最低等级工资起薪点点数定为450,最高等级工资薪点上限定为5500,最高等级工资与最低等级工资的比值为12.2倍;薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平,具体点值数可根据企业效益进行调整(暂可定义为1点/元,未来企业效益好,可调整为1.2元/点,依次类推)考虑员工的未来职业发展需要和岗位评价、定级需要,将其岗位共分为30级等级工资说明等级工资说明等级工资说明等级工资说明各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间,上限代表任职资格的最高目标,下限代表任职资格的最低要求员工以岗定薪,薪随岗变,实现薪酬与岗位价值的挂钩,具体岗位工资等级按照排序法进行操作(相关岗位只要级别相同,其岗位价值视为相同,等级工资就保持相同)等级工资用途等级工资用途等级工资用途等级工资用途固定工资和标准业绩工资的计算基数事病假工资计算基数其他相关基数3.1等级工资设计说明等级工资分为10等30级1818具体薪点表说明十等九等八等七等六等职等1350125011501050980890780730680630590550510480450薪点值302928272625242322212019181716职级151413121110987654321职级290031502000二等2200180024002650三等3450四等375040504550五等50505500薪点值职等1500一等1650一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等等级差值30405090100150200250300500设计思想:
为体现不同岗位的价值贡献,员工的岗位价值越高,其岗位的级别差值也就越大,其岗位等级差将逐渐递增具体操作:
将各岗位分级列等,在最高薪点值与最低薪点值之间划分为10等29级,三级为一等,每等级差均不同19193.2相关职等序列划分12职等34公司各相关技术和专业岗位各职能部门、业务单位事务人员、销售人员及生产系统各主要生产操作人员各事业部科长、车间主任、各部门主管等等各职能部门负责人、各事业部部长总经理、副总经理、财务总监、总工程师、总经理助理适用岗位7专业序列(ZY)高管序列(GG)中干序列(ZG)基层序列(JC)普通序列(PT)109865职位序列(代号)根据岗位分布现状,将公司岗位分为以下六种职位序列,并进行职等划分20203.3薪酬结构细化说明岗位工资岗位工资岗位工资岗位工资依据员工所从事的岗位工作对企业的价值,所给予的固定薪资岗位工资=等级工资分配比重系数岗位工资将按月考勤情况发放10%90%普通序列(PT)等级工资15%85%中管职系(ZG)10%90%基层管理(JC)15%85%专业系列(ZY)20%80%高管职系(GG)标准业绩工资比重岗位工资比重职系不同职系岗位工资所占等级工资比重分配表员工的岗位工资不与其考核业绩挂钩,但应与其月度考勤分数挂钩实得岗位工资=应得岗位工资月度考勤分数生产系列主要工种和销售人员岗位工资按照100%发放,不计标准业绩工资2121浮动工资按季度考评发放浮动工资浮动工资浮动工资浮动工资依据员工所从事的岗位工作绩效表现,所进行的奖惩激励浮动工资=标准业绩工资员工考核系数员工考核结果对应考核系数表1.2良0.511.5考评系数差中优考评结果不同的考核分数对应不同的考核结果举例:
假如一名技术员,他的等级工资根据薪点表应该是1800元,其中1600元为固定工资,200元为标准业绩工资。
按照月度扣除的规定,到季度末时,其扣除的标准业绩工资总额为600元,事业部部长对其进行考评,如果考评业绩为优,其发放的浮动工资应为:
6001.5=900元如果考核为差,其发放的浮动工资应为:
6000.5=300元意义:
员工发放浮动工资的水平将与个人的工作表现和工作绩效相联系2222为避免个人业绩、部门业绩和公司业绩相互脱离,建议每季度对部门绩效评价进行强制分档,进而将员工的考评结果分布与部门绩效挂钩。
公司每季度对职能部门和业务单位两大体系的绩效分别进行评价,原则上业绩为“优”的部门不能超过1个,业绩为“差”的部门不能少于1个差中良优15%20%25%30%优15%30%35%40%良10%30%30%20%0%差40%30%30%中部门负责人考核结果部门员工业绩分布比例部门绩效分档原则部门绩效分档原则部门绩效分档原则部门绩效分档原则部门绩效对员工考核影响表部门绩效对员工考核影响表部门绩效对员工考核影响表部门绩效对员工考核影响表具体人员考核结果分布比例可根据部门人数等实际情况进行调整员工考评结果将与部门绩效有效挂钩举例:
假如一个事业部有10名员工,如果事业部部长怕得罪人,可能季度考评会出现部门员工考评结果都很好,但部门整体业绩却很差的局面。
为避免这种现象的发生,按照上述规定可能会出现以下情况:
如果公司对事业部部长考评结果为“差”的话,按照公司规定,尽管可能该部门员工的个人业绩会比其他部门的员工表现好,但事业部内部必须有4名考评结果为“差”的员工,员工必须要承担部门整体业绩不佳的损失,反之亦然意义:
依照上述规定,将会增大各部门负责人的压力和动力,也将使员工利益更紧密的和公司利益结合在一起2323对销售人员采取“底薪+提成”相结合的薪酬政策销售回款提成销售回款提成销售回款提成销售回款提成产品月度提成产品月度提成对公司的不同产品,建议采取不同的产品提成办法三轮车产品现利润空间少,为鼓励人员推销毛利润空间大的相关产品,提成采取销售数量和相对利润相结合的办法,由公司总部和产品事业部根据市场变化情况,共同制订具体的提成标准和要求三轮车产品提成=产品相对利润产品销售数量提成比例叉车等工程机械产品为公司未来的战略发展方向,对其应加大新产品销售力度叉车产品提成=产品最低提成+(销售价格底价)/(1+相关税率)提成比例配件产品相对稳定,可建议配件产品提成=(产品销售价格底价)提成比例适用于各产品事业部的销售科长及一般业务人员销售提成遵循“货款不到位,无提成”的原则销售提成按月发放具体提成办法参见公司相关文件2424薪酬结构细化说明(4)计时计件工资计时计件工资计时计件工资计时计件工资主要适用于制造事业部生产岗位主要操作工人计时计件工资按月发放计时计件工资计时计件工资相关计时计件标准可由制造事业部内部制订,报公司人力资源部审批后,开展实施不同工种的计时计件标准应根据不同岗位的技术需求、复杂程度、部门业绩状况等综合情况统筹考虑,进行设计计时计件提成标准应保持适当稳定,并兼顾部门的经济效益状况计时计件计算流程图计时计件计算流程图产品事业部与制造事业部进行交易产品事业部与制造事业部进行交易制造事业部根据合同金额计算相关开支制造事业部根据合同金额计算相关开支事业部得出应有的人工成本事业部得出应有的人工成本根据工艺特点将人工成本分解到各车间根据工艺特点将人工成本分解到各车间各车间根据各岗位工时、工件完成情况进行分配各车间根据各岗位工时、工件完成情况进行分配计时计件提成在一定程度上从以前的“由下向上汇报”转变成为了“由外向内倒推”,实现了个人效益与部门效益的结合252541.0%57.0%2.0%计时计件非定额喷漆承包现有工资总额结构很不合理3.4薪酬总额确定说明目前工资总额中,直接创造价值的定额人员工资比重明显小于非定额人员。
非定额人员数量过多,造成工资总额与企业效益明显不匹配新的组织架构下,管理人员和辅助人员比重将大大减少,而生产人员、技术人员及销售人员比重将增加,公司直接创造价值的人员比重将得到增加3849.06358069.71222875.52584794.292006年2月10538.50337026.1243879.99591444.592006年1月14666.20311183.45235543.48561393.132005年12月16183.86261970.25262320.71540474.822005年11月喷漆承包收入非定额人员工资总额计时计件工资总额工资总额(元)月份0.00248343.52157331.02405674.542005年8月15000.00277638.95194486.00487124.952005年9月10748.98299506.69215519.68525774.51平均15005.30302314.89192195.07509515.262005年10月2005年年8月份至月份至2006年年2月份工资统计情况月份工资统计情况2626公司薪酬总额将与企业的经营业绩挂钩一般一般企业做法企业做法一般一般企业做法企业做法以企业年度/季度的经营收入或经营利润等相关经营指标为基数,乘以在确保公司利润下的人工成本比例,来确定公司工资的发放总额这种方式将能将企业效益与个人利益有效结合,使企业和个人共同承担经营风险光明光明目前做法目前做法光明光明目前做法目前做法非定额人员按照既定岗位工资标准发放工资,工资水平没有与企业经营效益挂钩这种方式没有使员工利益和企业利益有效结合,也严重损害了投资人的利益改良办法改良办法改良办法改良办法将企业经营效益与薪酬总额挂钩,在目前公司不盈利的状况下,可以考虑以减亏额(相对盈利)为基数进行计算,根据上季度的相关经营业绩,决定下季度的薪酬发放总额,并调整相应薪点值工资总额包括员工基本工资、月度绩效工资(不包括年终奖金、销售提成、计时计件提成等)公司季度薪酬总额公司季度薪酬总额=公司上季度减亏额公司上季度减亏额工资提成率工资提成率计算公式计算公式计算公式计算公式B%XX万C%XX万E%D%A%工资提成率X万以内XX万X万以上季度减亏额发的越多,亏的越多2727薪酬体系将平衡企业相关利益方利益公司利益公司利益公司利益公司利益部门利益部门利益部门利益部门利益个人利益个人利益个人利益个人利益公司的经营状况将决定其薪酬发放总额部门负责人的业绩将决定内部员工考评结果分配比重员工个人经营业绩将影响部门和公司的整体经营业绩有利于发挥团队合作精神,培养积极、进取的经营风格有效避免以前公司业绩与回报相脱离的现象,减少企业的经营风险和实际损失增强每个岗位的责任感和经营压力,全员关心企业经营建立相互制约、相互促进、利益共生的三角关系2828四、其他相关问题4.1新工资体系进入4.2工资体系的调整4.3企业薪点一览表29294.1新工资体系进入公布薪酬方案,公布薪酬方案,明确各相关岗位明确各相关岗位具体薪资待遇具体薪资待遇员工进行相关岗位员工进行相关岗位竞聘,或由部门负责竞聘,或由部门负责人进行组阁人进行组阁员工按照相关从事员工按照相关从事岗位确定其薪等区间岗位确定其薪等区间根据其自身情况,根据其自身情况,再定位在薪等中的再定位在薪等中的具体薪级具体薪级新的工资体系将与现有工资体系完全脱钩关于工资体系的说明:
员工在发生兼职的情况下,其工资水平将按照相关岗位较高工资水平进入员工工资在没有改变岗位的情况下,原则上不应低于该职系最低工资,也不应高于该职系最高工资,具体可由部门负责人提出,人力资源部审批(一般情况下应从岗位最低等级工资开始)若员工表现优异,则通过管理渠道的晋升或转换到其他职系,进行职业生涯的重新规划员工在平级调动后不属于同一职系的,按向上靠拢的原则,确定为与原级别最接近的级别30304.2工资体系的调整整体整体调整调整整体整体调整调整个别个别调整调整个别个别调整调整公司根据企业经营效益和社会水平进行调整,调整周期根据企业需要进行,建议可根据季度薪酬总额调整相关点值整体调整工资,由公司根据相应薪点值予以调整,具体薪酬调整比例由公司董事会决定以下情况可晋升一级累计二年考核结果为“优”者、连续三年考核结果为“良”者、工资等级可酌情考虑在本职系内晋升工资一级以下情况下下调一级当年考核结果为“差”(若其工资等级不位于该岗位最低工资等级)连续两年考核结果为“差”,公司可考虑予以转岗或辞退(若该员工工资位于岗位最低工资级别)薪点薪点调整调整薪点薪点调整调整考核考核调整调整考核考核调整调整职系职系调整调整职系职系调整调整若员工职系发生变动,则员工工资等级变动到与当前岗位工资等级最接近的工资等级岗位岗位调整调整岗位岗位调整调整员工岗位发生变动,员工工资变动到相应岗位当前职系的最接近的工资等级31314.3具体薪点表分析工资薪点工资薪点职级职级职等职等PT351031PT24802ZY14ZG2220020ZY15ZG32400217ZY16ZG4265022ZY17ZG5290023ZG63150248GG1345025GG2375026GG34050279GG4455028GG5505029ZY3ZG1200019ZY12JG71800186ZY11JG6165017ZY10JG5150016ZY9JG41350155ZY8JG3125014ZY7JG2115013ZY6JG1950124ZY5PT2189611ZY4PT1083310ZY3
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