项目管理课件.ppt
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项目管理,学时安排考核方式参考书目教学方法课程介绍,绪论,学时安排40学时(30学时理论课,10学时实验课)考核方式,参考书目PMIAGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge,ThirdEdition(PMBOKGuide)电子工业出版社2005(美国)项目管理协会著,卢有杰,王勇译项目管理知识体系指南(第3版)(PMBOK指南)电子工业出版社2005哈罗德科兹纳著,杨爱华等译项目管理计划、进度和控制的系统方法(第9版)电子工业出版社2006杰克吉多,詹姆斯P克莱门斯成功的项目管理机械工业出版社2006李涛,张莉项目管理中国人民大学出版社2005卢有杰现代项目管理学首都经济贸易大学出版社2004丁荣贵项目管理项目思维与管理关键机械工业出版社2004夏立明,朱俊文基于PMP的项目管理引论天津大学出版社2004池仁勇项目管理清华大学出版社2004戚安邦等项目管理学科学出版社2007,教学方法借鉴国外教学方法以参加者为中心的教学方法(Participantcenteredlearning),两个要求积极参与课程设计项目设计范围管理的设计时间管理的设计成本管理的设计风险管理的设计,课程介绍是一门管理学的课程。
管理的本性具有二重性,规律是科学的应用是艺术的。
管理既是一门科学也是一门艺术。
是一门涉及项目管理的课程。
课程介绍(续),第1章项目管理概述,项目项目管理,第一节项目,项目的定义项目的特征项目示例项目与日常运营的比较项目的分类项目与企业发展项目的三项约束,死亡和竞争,如何在激烈的竞争中生存和发展下去?
终结者的时代,人的一生无法逃避的有两件事情,企业无法避免的也有两件事情,西方谚语:
死亡和纳税,变化和创新,寓言故事,过去成功的经验不能作为指导今后工作的唯一准则。
比尔盖茨:
“唯一不变的就是变化”。
微笑曲线,因特尔和微软,一、项目的定义,1、各相关组织及学者的定义
(1)美国项目管理学会(PMI)的定义项目:
是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。
(2)联合国工业发展组织的定义项目:
是对投资的提案,用来创建、扩建或发展某些工厂企业,以便在一定周期时间内增加货物的生产或社会的服务。
一、项目的定义(续),(3)杰克吉多认为:
项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提,有效地利用资源,为实现一个特定的目标所做的努力。
(4)池仁勇认为:
项目是为了完成特定的目标,在一定的资源约束下,有组织地开展一系列非重复性的活动。
什么是项目?
为提供独特的产品、服务或成果所作的临时性努力。
2、项目概念包括的要素,总体属性项目的过程属性项目的结果属性周期属性约束属性,一、项目的定义(续),二、项目的特征,三、项目示例,筹划一次婚礼开发一种新产品建一座房子制作一套节目安排一次演出活动主持一次会议合并两家制造厂进行工厂的现代化改造灾后重建一个城市给学生设计一次企业实习活动食品厂方便面的生产银行职员办理储户存款,四、项目与运作(日常运营)的比较,日常运营重复的持续进行的重新设定目标继续,有人来实施受制于有限的资源需要计划、实施和控制,项目临时的独特地,四、项目与运作的比较(续),项目VS.日常运营,五、项目的分类,按项目规模分类:
大型项目、中型项目和小型项目按项目的复杂程度分类:
复杂项目和简单项目按项目的结果分类:
产品型项目和服务型项目按行业分类:
工业、农业、IT业、水利项目按项目进展领域分类:
科研项目、工程项目、产品开发项目盈利项目和非盈利项目从不同层面分,非工程项目:
(产品研制、非标生产、软件开发),五、项目的分类(续),五、项目的分类(续),PMBOK体系,示例:
项目集,项目组合,项目,子项目,可交付成果,工作包,活动,组织战略,Deliverable,Program,Portfolio,Project,Subproject,WorkPackage,Activity,1、项目是企业成长的推动力,六、项目与企业发展,Windows操作系统完成时间表,DescendedfromDOS,Windows1.0-3.11,andWindows9X,DescendedfromWindowsNT,例子:
微软,2、项目是企业使用外部资源的平台,企业利用外部资源的目的:
解决自己解决不了的问题增加产能,以缓解企业的短期压力非核心业务的外包,六、项目与企业发展(续),3、项目是激励知识工作者的有效舞台,项目经理是面向一个成果性任务的。
有项目就有项目经理,没有项目也就没有项目经理,解决了管理人员能上不能下的问题。
六、项目与企业发展(续),4、项目是企业形象的主要来源,建筑业软件业,六、项目与企业发展(续),七、项目的三项约束,三项约束的扩展,第二节项目管理,项目管理的概念项目管理的基本特征项目管理的起源和发展项目管理很难做好项目管理失败的原因项目管理的内容PMP考试,PMI和IPMA认为:
项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求。
池仁勇认为:
项目管理是综合应用理论和经验知识,在各种资源约束条件下寻找最佳实现预定目标的组织安排和管理方法。
一、项目管理的概念,白思俊认为:
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法,通过一个临时性的专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
杰克吉多认为:
项目管理就是制定计划并按计划工作。
一、项目管理的概念(续),二、项目管理的基本特征,普遍性。
我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的,一般是先有项目后又日常运营。
目的性。
一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。
二、项目管理的基本特征(续),独特性。
项目管理既不同于一般的生产服务运营管理,也不同于常规的行政管理,是一种完全不同的管理活动。
集成性。
项目管理要求必须充分强调管理的集成,对于项目各要素的集成管理和对项目各阶段的集成管理等等。
创新性。
项目管理是对于创新的管理,项目管理本省需要创新,没有一成不变的模式和方法。
三、项目管理的起源和发展,1、项目管理的起源:
源头:
二千多年之前就已经存在,著名的埃及金字塔、我国的万里长城都是国际上众人称颂的典型项目。
突破性成就:
20世纪50年代,“关键路径法”,简称CPM;“计划评审技术”,简称PERT技术。
案例美国的路易斯维化工厂(杜邦公司)美国海军开始研制北极星导弹阿波罗登月计划,三、项目管理的起源和发展(续),2、项目管理的发展:
(1)1965年,以欧洲国家为主的一些国家成立了一个组织“国际项目管理协会”(InternationalProjectManagementAssociation,IPMA)。
(2)4年以后,即1969年,美国也成立了一个相同性质的组织,取名为“项目管理协会”(ProjectManagementInstitute,PMI),它也是一个国际性的组织,于1987年最初完成了PMBOK,1996年正式颁布,2000年PMBOK进行改版,2004年再次改版完善。
由于这两个国际性项目管理组织的出现,大大地推动了项目管理的发展。
三、项目管理的起源和发展(续),我国项目管理的发展,20世纪50年代前苏联援助的156个项目,奠定了工业化基础。
20世纪6070年代华罗庚倡导的统筹法(网络计划技术)。
钱学森倡导的系统工程。
20世纪80年代鲁布革水电站(现代项目的管理的开端),三、项目管理的起源和发展(续),鲁布革水电站,20世纪90年代1995年1月,建设部印发了建筑施工企业项目经理资质管理办法,项目经理认证工作展开,1996年7月持证上岗。
1991年,在西北工业大学成立中国项目管理研究委员会(ProjectManagementResearchCommittee,PMRC),1996年加入IPMA。
并于2001年5月正式推出了中国项目管理知识体系(C-PMBOK)21世纪2002年4月,中国(首届)项目管理国际研讨会于北京召开,并出版了中国项目管理知识体系纲要,三、项目管理的起源和发展(续),项目管理的应用范围扩大从偏重技术管理到关注人的管理项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案,3、项目管理的发展趋势:
三、项目管理的起源和发展(续),四、项目管理很难做好,项目管理箴言:
如果你没有参加项目,那么你多半是在做一些费力不讨好而且枯燥无味的重复性工作。
但是,如果你参加了一个项目,日子就更难过了,你会觉得干一件费力不讨好而且枯燥无味的重复性工作是多么令人神往。
1994-2000年项目成功/失败情况调查,1994-2000年项目成功/失败情况调查,失败的项目,川东天然气氯碱工程广州乙烯工程福州长乐国际机场,五、项目管理失败的原因,活动:
要求完全按照指令来做!
第一步,把纸对折,以纸的右上角的顶点为顶点撕下一个边长为1cm的正方形。
第二步,再将纸对折,以纸的左上角的顶点为顶点,撕下腰长为1cm的等腰三角形;以纸的右下角的顶点为圆心,撕下半径为1cm的1/4圆。
第三步,再将纸对折,以纸的右上角的顶点为顶点,撕下腰长为1cm的等腰三角形;以纸的右下角的顶点为圆心,撕下半径为1cm的1/4圆。
指令不清晰目标不明确没有过程监控缺乏工具沟通障碍缺乏激励,五、项目管理失败的原因(续),+,=,“信息孤岛”,五、项目管理失败的原因(续),六、项目管理的内容,项目管理的五大过程组项目管理的九大知识领域项目管理知识体系与框架,项目管理的五大过程组,ICB(IPMACompetenceBaseline)国际项目管理协会体系(28项),项目与项目管理项目管理的实施按项目进行管理系统方法与综合项目背景项目阶段与生命周期项目开发与评估项目目标与策略项目成功与失败的标准,项目启动项目收尾项目结构范围与内容时间进度资源项目费用与融资技术状态与变化项目风险,效果度量项目控制信息、文档与报告项目组织团队工作领导沟通冲突与危机采购与合同项目质量管理,项目管理知识体系与框架,项目管理与其他管理学科的关系独特的知识多方面的知识应用领域知识,1、项目管理与其他管理学科的关系,2、独特的知识,关键路线法CPM计划评审技术PERT工作分解结构WBS,3、多方面的知识,组织行为学财务预测人力资源管理战略管理法律物流管理,4、应用领域知识,应用领域的技术知识应用领域的管理知识,PMP考试,PMP(ProjectManagementProfessional)项目管理专业资质PMI于20世纪80年代初设立目前PMP、IPMP的认证为热点2000年中国的PMP考试开始,国家外专局培训中心负责推广、实施,PMP考试,每年3、6、9、12月份各举办一次笔试,时间4小时25/200131/175通过率60%左右PMP认证日益流行,全球有10万多名PMP,中国有近3万名。
学习本课程的目的,项目管理理念的形成多维度思考问题,活动,项目团队组建选出一个PM,发起一个项目给出团队的名称和口号团队成员互相认识,第2章项目管理环境,项目生命周期项目干系人(项目利益相关者)项目组织项目外部环境,第一节项目生命周期,项目生命周期的含义项目生命周期的一般划分项目生命周期的特征不同专业部门对项目生命周期的划分项目生命周期与项目管理各过程的关系,项目阶段:
一般按时间顺序划分项目阶段每个阶段以主要的可交付成果来确认CheckPoint、StageGate由实施项目的执行组织根据监控需要决定,一、项目生命周期的含义,一、项目生命周期的含义(续),PMBOK认为:
为有效进行项目管理控制,将项目分成若干阶段,这些阶段合在一起称为项目生命周期。
池仁勇认为:
项目生命周期是指一个项目的开始与结束。
丁荣贵认为:
项目生命周期就是由完成项目需要经过的若干个不同阶段或过程组成的总体。
二、项目生命周期的一般划分,1、项目在开始阶段,费用和人力的投入比较少,随着项目的进展,逐渐升高,在项目接近收尾时迅速下降。
整个生命周期当中,成本和人员水平的分布是低高低,时间,资源,三、项目生命周期的特征,2、在项目的开始阶段,成功完成项目的概率很低,风险和不确定性很高,随着项目的发展,完成的概率越来越高,直到最后完全明确。
三、项目生命周期的特征(续),结束,开始,时间,风险&机会,成功概率,3、在项目开始阶段,项目利益相关者对产品的最终质量和需求的影响力很大,随着项目的进行,影响力逐渐减弱。
三、项目生命周期的特征(续),项目干系人影响最终特性的能力,结束,开始,项目干系人查看/同意阶段性成果,四、不同专业部门对项目生命周期的划分,3、国外工程项目生命周期及阶段划分,4、药物研制项目典型生命周期,五、项目生命周期与项目管理各过程的关系,项目管理过程的内容项目管理过程的特点项目生命周期与项目管理过程的关系,1、项目管理过程的内容,启动规划执行监控收尾,44个过程,各过程之间可交叉各过程往往重复进行,2、项目管理过程的特点,
(1)各过程之间可交叉,过程相互作用,时间,开始,完成,规划过程组,启动过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,
(2)各过程往往重复进行,生命期,阶段,项目过程组,阶段,阶段,阶段,项目生命周期VS.项目管理过程,阶段按职能完成,产品,需求,阶段,阶段,阶段,以产品为导向的过程,适用于所有阶段,目标,绩效,项目管理过程,启动、规划、执行、监控、收尾,3、项目生命周期与项目管理过程的关系,
(1)项目生命周期的阶段划分各不相同,而项目管理的过程内容是一样的。
(2)项目生命周期中的阶段是一次性的,而项目管理中的各过程是可以重复的。
阶段与过程的关系,第二节项目干系人,项目干系人的构成识别项目干系人项目干系人的责任确定项目干系人责任的方法,一、项目干系人的构成,积极参与项目的个人和组织其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响,示例,奥运会项目拆迁项目A公司研发的新产品项目伊朗核武器研发项目,有竞争关系的B公司,钉子户、房主,美国,北京市民、奥组委,一、项目干系人的构成(续),客户或委托人项目发起人项目经理被委托人或承约商供应商分包商其他干系人,二、识别项目干系人,识别所有干系人确定主要干系人的需求和期望同主要干系人沟通管理主要干系人的影响,识别干系人很重要,启动过程开始识别。
三、项目干系人的责任,项目发起人项目客户项目经理项目团队项目相关职能部门的负责人,1、项目发起人,详细阐述企业对项目的需求确保项目成果满足这些需求为项目提供必要的资金与资源通过向企业内的其他人员展示项目,以获得他们对项目的支持就项目进展以及其他有关因素与其他利益相关者沟通,2、项目客户,清晰表述自己的需求确保项目产品验收后这些需求得到了满足确保客户方人员的培训以随时能进行项目产品的验收,3、项目经理,贯彻执行企业项目政策与程序获取执行工作所需的资源保持项目团队成员的技术熟练度及生产力,必要时进行培训建立并保持项目工作的质量标准识别并获取项目所需的工具,4、项目团队,识别解决问题的可选方案在预算成本以及进度范围内实施方案同质量保证人员的协调支持项目计划的编制以及对项目的跟踪,5、项目相关职能部门的负责人,将企业需求进行排序,同时将其包含在部门计划中确保进行各项项目活动所需的资源保证相关人员得到相应的培训评估并推荐可用的项目管理工具,游戏,给西游记中的人物安排一个恰当的角色。
在西游记这样一个“泛项目”中:
谁是项目的发起人?
谁是项目经理?
谁是项目团队成员?
谁是客户?
谁是职能部门负责人?
西游记中的人物安排,项目发起人:
如来佛明确提出了项目的目标:
西天取得真经提供了必要的资源:
袈裟、禅杖提供了项目的管理原则:
九九八十一难签发了项目的正式结束并给予了绩效评价项目经理:
唐僧懂业务,熟悉佛家规则,坚持原则,信念坚定调动项目团队成员的积极性,规范项目团队成员的行为满足徒弟们的虚荣心,让他们勤奋工作“放手与放心”管理,西游记中的人物安排,项目团队成员孙悟空沙僧白龙马猪八戒项目客户:
唐太宗给项目的实施提供了诸多方便职能经理:
以观音菩萨为首的众神仙为项目提供资源,规范项目的运行并记录项目的全过程项目团队遇到困难时及时施以援手,技术人员,降妖除魔,专业水准高,秘书,勤恳认真,任劳任怨,辅助人员,帮助调拨项目所需设备,项目团队的凝聚剂,思想工作者的协调人,四、确定项目干系人的方法,要确保项目干系人的责任,应做到人员落实任务落实组织落实使用项目责任矩阵表,项目责任矩阵表的一般格式,干系人,项目任务/活动,例题:
某软件项目的追踪与管理流程图如下,请建立责任矩阵。
责任矩阵,第三节项目组织,项目组织的重要性项目组织结构的定义项目组织结构的类型及特点,一、项目组织的重要性,二、项目组织结构的定义,定义:
组织:
是完成一个项目的相关人员所组成的一个团队。
组织结构:
是组织中的成员以怎样的形式组织起来,使他们在组织的不同位置上发挥作用。
三、项目组织结构的类型及特点,职能型组织结构项目型组织结构矩阵型组织结构弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型,1、职能型组织结构,职能型组织结构的特点:
优点:
有利于企业技术水平的提升资源利用的灵活性与低成本有利于从整体协调企业活动,缺点:
协调的难度大项目组成员责任淡化适用性:
主要适合于规模较小,偏重于技术的项目,而不适用于环境变化较大的项目,主要适用进行公司内部的项目。
职能型组织结构的特点:
2、项目型组织结构,项目型组织结构的特点:
优点:
项目经理对项目全权负责沟通途径简单能够充分发挥团队精神决策速度快命令协调一致,缺点:
资源配置重复对成员要求高项目结束后成员安排困难容易造成组织规章制度执行上的不一致适用性:
适用有大型项目的公司,通常项目技术复杂,项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。
项目型组织结构的特点:
3、矩阵型组织结构,弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型,
(1)弱矩阵型组织结构,
(2)平衡矩阵型组织结构,(3)强矩阵型组织结构,矩阵型组织结构的特点:
优点:
项目是工作的焦点可以分享各个部门的技术人才储备减少了项目成员的忧虑增加决策层对项目的信任可以平衡资源以保证多个项目的完成,缺点:
权利的均衡使工作受到影响容易使项目经理之间产生矛盾违反了命令单一性的原则项目与职能部门的责权不清适用性:
适合同时开展多个规模及复杂程度各不相同的项目的公司,这样可以保证充分利用企业资源。
矩阵型组织结构的特点:
项目组织结构对项目的影响,第四节项目外部环境,政治和经济文化和意识规章和标准,总结:
项目生命周期的含义和特点项目干系人及其责任确定方法项目组织类型、特点和适用性项目的外部环境对项目的影响,案例分析一:
关于项目组织,MultiProject公司是一家拥有400名员工、经营良好的咨询公司。
它同时为多个客户实施项目。
这家公司有良好的信誉,有近30的业务来自于老客户。
考虑到将来的业务,它瞄准了成长中的公司,并且也有很大的收获。
由于业务的扩大,一些事情变得很紧迫,员工要尽力完成工作,让老客户满意,还要满足新客户的要求。
Multi-project公司一直在增加人手,事实上,在过去两年里,员工已从300人增加到400人。
MultiProject公司采用矩阵型组织结构。
一旦接到新项目,就任命一位项目经理。
根据项目规模,一个项目经理可能同时负责好几个项目。
项目价值从2万到100万美元不等,期限一般为一个月至两年。
绝大多数项目期限是6个月,价值约6080万美元。
公司提供一系列咨询服务,包括市场研究、设计生产制造系统、招聘人员等。
客户是一些大中型组织,包括银行、生产企业和政府机构。
一天,MultiProject公司接到Growin公司的电话,同意进行MultiProject公司大约6个月前提出的一个项目。
这个消息令MultiProject公司的股东们感到很意外,他们本以为这个项目没希望了。
另外,他们也非常希望能给Growin这个迅速壮大的公司进行第一个项目,以便将来有可能为这个公司做几个大项目。
杰夫被任命为项目经理,负责Growin公司的项目。
他于1年前加入MultiProject公司,一直急于管理一个有意义的项目。
Growin公司的项目建议书就是由他完成的。
泰勒是一位高级系统工程师,已经在MultiProject公司工作了8年。
他很有名气,那些他曾经服务过的老客户通常都要求在他们的项目中有他的参与。
他目前正专职为一家老客户Goodold公司的项目工作。
Goodold公司与MultiProject公司的合作也主要是因为泰勒在他们项目中的出色工作。
詹妮弗是系统部门经理,在MultiProject公司已经工作15年了。
她是泰勒的直接领导,但由于泰勒工作任务繁重,经常出差,除了每个月的员工会议,她很少见到泰勒。
负责Goodold项目的经理是朱丽,她在MultiProject公司工作2年了。
泰勒被分配到她的项目中专职工作。
这个项目的时间很紧,每天都要加班。
朱丽的工作压力很大,幸好有泰勒这位得力助手。
她曾听说杰夫很爱面子,会不惜一切使自己出色,但朱丽很少跟他打交道,并未在意。
在杰夫被任命为Growin公司项目经理的当天,他碰见了泰勒。
他告诉泰勒公司的这个新项目,并说跟客户承诺泰勒在这个项目中工作。
泰勒告诉杰夫他正在Goodold项目中,如果非要他参加别的项目,得找部门经理詹妮弗。
杰夫找到詹妮弗,说明一定要泰勒到他的项目中去,詹妮弗正忙着,说泰勒有别的项目,并说泰勒的工作由她决定,但杰夫已经走了。
杰夫找到朱丽打断他们正在进行的会议,要跟她谈。
会后朱丽打电话跟杰夫沟通,杰夫说明要泰勒到他的项目中工作并说跟詹妮弗谈过了,朱丽拒绝了,并说出差一个星期回来后再说这件事。
第二天,杰夫召集泰勒和詹妮弗开会,说要泰勒参加他负责的项目,詹妮弗说应等朱丽回来在决定,杰夫认为应由泰勒本人决定,泰勒说他也想变一变,换个项目,詹妮弗很惊讶泰勒没跟她沟通过这个想法。
杰夫认为问题已经解决了。
问题:
杰夫急于开始Growin项目的原因是什么?
杰夫处理这个情况时,错在哪里?
这个案例所表明的矩阵型组织结构有哪些优点?
有哪些缺点?
本应如何预防这一情况的发生?
杰夫、詹妮弗、泰勒和朱丽应如何处理这一情况?
分析:
杰夫的错误:
程序错误,没有通过职能部门经理而直接去找泰勒。
沟通错误,未进行干系人之间的有效沟通。
矩阵型组织结构的优缺点:
矩阵型组织结构的特点:
优点:
项目是工作的焦点可以分享各个部门的技术人才储备减少了项目成员的忧虑增加决策层对项目的信任可以平衡资源以保证多个项目的完成,缺点:
权利的均衡使工作受到影响容易使项目经理之间产生矛盾违反了命令单一性的原则项目与职能部门的责权不清,矩阵型组织结构的特点:
分析:
本应如何预防这一情况的发生?
公司在制定计划和形成制度时要给予明确的规定。
培养后备人才四人应如何处理这一情况?
杰夫詹妮弗泰勒朱丽,第3章单个项目管理过程,过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组知识领域,组织文化项目管理信息系统后备人力资源,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,启动过程组,事业环境因素,组织过程资产,方针、程序、标准和原则确定的过程历史信息所有经验,工作说明书,合同,项目发起人或赞助人,项目章程项目初步范围说明书,项目管理计划,可交付成果请求的变更实施的变更请求实施的纠正措施实施的预防措施实施的缺陷补救工作绩效信息,批准的变更请求否决的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施批准的缺陷补救项目管理计划(更新)项目范围说明书(更新),行政收尾程序合同收尾程序,客户,最终产品、服务、成果,项目管理过程,过程组,启动过程组,正式开始项目或项目阶段,启动过程组,选择项目,明确目标委派项目经理,确定项目经理的权限了解商业需求开始制定粗略的项目计划收集历史信息将项目划分成若干阶段识别干系人确定产品范围熟悉公司文化找出现有的流程和标准明确验收标准确定里程碑获得项目章程的签字。
启动过程组,成果项目章程项目初步范围说明书,启动过程组
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