论人力资源之‘道’.pptx
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论人力资源之‘道’.pptx
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论人力资源管理之“道”,人力资源管理的现象,员工认为自己好像“包身工”,过着“起的比鸡早”、“干的比驴多”的工作,却得不到应得的报酬?
组织认为人工成本高,想方设法通过层出不穷的激励来改善组织效益。
有的职业白领:
跳槽成了生活方式,“九连跳”不再是什么新鲜事。
据调查,我国市场上的员工流失率平均已经达到14。
又如,一个今天毕业的大学生在其32岁以前平均将会更换次工作。
到处都是找工作的人,但还会出现用工荒。
虽然是人力资源管理部门,其实部门本身都缺乏人力资源。
这些都说明了什么?
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论人力资源管理之“道”,人力资源管理的现实,人员流动性大,招聘渠道满足不了需求。
规划与培训资源受限制,没有足够的人员来满足上岗需求。
岗位需求频繁、周期短。
优秀的人才留不住或者留下来也发挥不了优势。
希望淘汰的员工始终都不递交辞职报告。
像谋求稀世珍宝得来的人才,使用部门却认为不满意或不珍惜。
人力资源人员含辛茹苦,老板还认为工作不努力。
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论人力资源管理之“道”,人力资源管理的误区,错误认识一:
人力资源部就是原来的“人事科”和“劳资科”换了一个名称?
实际功能上也没有什么变化。
错误认识二:
人力资源管理是人力资源部的事情,与其他部门没有任何的关系?
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论人力资源管理之“道”,人力资源管理的风险,名言名句,单击增加标题内容,sunny,2024/1/21,传播国粹文化,助您企业成长。
论人力资源管理之“道”,人力资源管理的风险,人力资源策划与发展趋势,论人力资源管理之“道”,还要能够被组织所利用,人力,人力资源策划与发展趋势,论人力资源管理之“道”,一定时期内组织中的人,所拥有的能够被组织所用,对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等,人力资源,人力资源策划与发展趋势,论人力资源管理之“道”,人力资源的特点:
人力资源的可磨损性,人力资源的可增值性,人力资源的时效性,人力资源的生物性,人力资源的能动性,人力资源的可再生性,人力资源策划与发展趋势,论人力资源管理之“道”,人力资源管理,人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘甄选人员并进行有效组织、考核绩效、支付报酬并进行激励、结合组织与个人需要进行合理开发以便实现最优组织绩效的全过程。
人力资源策划与发展趋势,论人力资源管理之“道”,人力资源管理分工,人力资源策划与发展趋势,论人力资源管理之“道”,人力资源管理分工,人力资源策划与发展趋势,论人力资源管理之“道”,人力资源管理基础,组织构架图治理模式;行政审批流程图组织权限;各项事务性工作的流程图做好服务;工作分析岗位调查与分类;职位说明书(岗位说明书)界定职责;人力资源管理的信息化(ERP系统的一个子模块);,单击增加标题内容,人力资源策划与发展趋势,论人力资源管理之“道”,基于战略的需求,参与策略投资策略吸引策略,人力资源招聘、开发与00后管理,论人力资源管理之“道”,招聘细化流程:
6W+2H原则,人力资源招聘、开发与00后管理,论人力资源管理之“道”,招聘中常犯的错误,1.面试人员的职业化素养不够;2.对面试者许诺下不切合实际的美好愿景;3.妄想招到“超人”,而不是“合适”的人;4.人力资源部与基层单位需求不一样;,人力资源招聘、开发与00后管理,论人力资源管理之“道”,一些实用的测评方法,在这个练习中,候选人要面对一大堆的报告、备忘录、来电记录信函以及其他资料,他们被装在文件筐或计算机化的文件筐里,候选人就要从这种文件筐开始着手进行模拟工作。
主要考察候选人处理事情轻重缓急的能力。
这是评价中心技术中经常使用的一种测评技术,采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。
它通过一定数目的考生组成一组(57人),进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论,讨论过程中不指定谁是领导,也不指定受测者应坐的位置,让受测者自行安排组织。
主要考察候选人的组织协调能力、口头表达能力,辩论的说服能力以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等。
人力资源招聘、开发与00后管理,论人力资源管理之“道”,一些实用的测评方法,候选人作为市场上竞争的模拟公司的成员来解决一些实际的问题。
例如,他们可能要就如何做广告、如何生产制造以及保持多少存货等问题作出决策。
是指有意制造紧张,以了解求职者将如何面对工作压力。
面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服,针对某一事项或问题做一连串的发问,打破沙锅问到底,直至无法回答。
其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。
人力资源招聘、开发与00后管理,论人力资源管理之“道”,一些实用的测评方法,为被试者提供几个情节,每个情节后面都有一个多项选择题。
一个情节可能描述雇员在工作中需要处理的某种情景。
情节发展到关键时候就会终止,然后,视频会要求被侧试着在几种行为方式中做出选择。
是企业招聘面试过程中可采用的技巧。
其中,“STAR”是SITUATION(背景)、TASK(任务)、ACTION(行动)和RESULT(结果)四个英文字母的首字母组合。
通过一步步将应聘者的陈述引向深入,一步步挖掘应聘者的潜在信息,将全面地了解一个应聘者。
人力资源招聘、开发与00后管理,论人力资源管理之“道”,STASTAR面试法实例:
问题:
请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事?
进一步追问?
(1)这件事发生在什么时候?
-S
(2)你要从事的工作任务是什么?
-T(3)接到任务后你怎么办?
-A(4)你用了多长时间获得完成该任务所需的知识?
-深层次了解(5)你在这个过程中遇见困难了吗?
-顺便了解坚韧性(6)你最后完成任务的情况如何?
-R,人力资源招聘、开发与00后管理,论人力资源管理之“道”,培训的第一大误区:
培训就是岗位职务培训培训应当是全方位的,除了岗位职务培训外,还应当有创新和学习能力、企业文化培训等等。
岗位职务培训是最基本的培训,如果企业中的成员连最基本的岗位职务要求都达不到,企业不用说发展,就连生存恐怕都难。
但是现代经济的发展,一方面越来越需要协作精神,以合作求竞争,以竞争求发展,因此对员工除岗位的基本要求外还应该进行沟通能力,组织协调能力,冲突处理能力等方面的训练。
另一方面,由于企业所处商业环境日益多变,这要求企业能适应环境调整自身以及企业内成员适应环境调整自身。
在此情形下,成员的学习能力和创新能力的培训也就日显重要。
除此之外,一个需要重视的培训是企业文化的培训,良好的企业文化是营造企业核心优势必不可少的基本要素。
通用电气(GE)公司之所以能取得如此骄人的业绩,是与其实施的价值管理密不可分的。
培训的误区,论人力资源管理之“道”,培训的第二大误区:
可有可无持这种观点的企业认为培训是一件可有可无的事情,或者认为培训只不过是那些高新技术企业才应该重视的事,至于传统产业企业就没有这个必要。
这种观点的根源是一些企业,特别是一些企业的经营者对培训的重要性认识仍然比较模糊。
培训的重要性:
一、一般的培训,尤其是针对性强的职业培训,可以直接提高员工的工作熟练程度和工作效率;二、涉及企业文化的培训则可以提高企业员工的团结和协作精神,提升凝聚力和士气,从长远上促进企业的发展;三、在企业改制和战略调整时,培训可以帮助目前已不适应岗位要求的员工达到岗位要求,从而留住归属感较强和已适应企业文化的成员,降低外部招聘可能带来的一些不利影响。
第三点对我国的一些国有企业尤为重要。
培训的误区,人力资源招聘、开发与00后管理,论人力资源管理之“道”,培训的第三大误区:
培训就是花钱人员培训不仅仅是费用的支出活动。
人员培训固然要付出一定的成本,但是,撇开企业开展培训带来的长期收益不说,培训活动本身也是可以直接带来收益的,培训具有自行增值性。
有很多企业利用人员培训的机会,把企业在生产经营过程中遇到的问题拿出来供参加培训的人员进行讨论研究,相互启发,最终找到解决问题的办法,既达到了培训的目的,又解决了公司所面临的问题,一举两得。
培训本身可以为决策、为企业生产经营带来收益。
培训的误区,人力资源招聘、开发与00后管理,论人力资源管理之“道”,培训的第四大误区:
培训就是上课培训方式多种多样,有课堂教学,有小组讨论,有情境模拟等。
对于一些在职培训,如果过多采用传统的授课方式,很可能收效不大。
随着改革开放的深入,对企业人员培训工作的要求也愈来愈高。
旧的观念已不适应新的形势要求,而要不断树立现代人员培训的新知识和新观念,开创人员培训工作的新局面。
企业培训工作者是企业培训工作的主体,在员工培训中占据主导地位,起着主导作用,他们承担着培训提高企业员工素质的重任,是企业培训的具体实施者和落实者,关系到培训效果的好坏、培训质量的高低。
看企业的竞争实力,首先要看员工素质,看员工素质,首先要看培训人员的素质。
将企业培训的培训者培训成高素质的专业培训人员,要加强培训工作者本身的教育和培训,要为他们创造成长的提供良好的环境,使之适应企业培训工作的需要。
培训的误区,人力资源招聘、开发与00后管理,论人力资源管理之“道”,注重内部培训师的培养;内部导师制度;注重培训需求、把培训与职业生涯规划结合起来;注重培训效果的评估与反馈;,值得借鉴的做法,人力资源招聘、开发与00后管理,论人力资源管理之“道”,绩效概念的理解有:
绩效就是完成工作任务;就是工作结果或产出;就是行为;就是结果与过程的统一体;就是做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益);从管理学角度看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展开在不同层面上的有效输出,包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学角度看,绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工的承诺。
从社会学角度上看,绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
人力资源薪酬、绩效与人本管理,论人力资源管理之“道”,绩效考核的概念:
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评方法,考评员工的工作任务完成情况,员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效管理的概念:
绩效管理是一个完整的管理过程,它侧重于信息沟通与绩效提高,强调事先沟通与承诺,伴随着管理活动的全过程。
人力资源薪酬、绩效与人本管理,论人力资源管理之“道”,平衡计分卡(TheBlancedScoreCard)简称BSC它的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。
简单概括的说,平衡计分卡就是将传统的财务评价与非财务方面的经营评价结合起来,从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统和方法。
财富杂志评论公布的世界1000强公司中,有70%的公司使用了平衡计分卡系统;哈弗商业评论将其评75年来最具影响力的战略管理工具。
人力资源薪酬、绩效与人本管理,人力资源薪酬、绩效与人本管理,论人力资源管理之“道”,360度考核法(360Feedback又称为全方位考核法)最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效,通过评论知晓各方面的意见,清楚自己的长处和短处,来达到提高自己的目的。
对象:
一般是工作时间较长的员工和骨干员工。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制,员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意度。
论人力资源管理之“道”,关键业绩指标(KeyPerformanceIndicators,简称KPI)是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。
KPI绩效管理的精髓20/80原则的活用,抓大放小;在一个企业的价值创造过程中,在在着“20/80”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。
设立KPI管理目标的最有效技巧SMART法则。
S:
(Specific)目标要清晰明确,M:
(Measurable)目标要量化,A:
(Attainable)目标要通过努力可以实现,R:
(Relevant)目标要和工作有相关性。
人力资源薪酬、绩效与人本管理,论人力资源管理之“道”,1.关于“量化”接听速度是有要求的,通常理解为“三声起接”。
就是一个电话打进来,想到第三下的时候,就要接起来。
不可以让他再响下去,以免打电话的人等的太久。
2.关于“具体”前台的电话系统维护商告诉她,保证优质服务。
什么是优质服务?
很模糊。
要具体点,比如保证对紧急情况,正常工作时间内4小时响应。
那么什么算紧急情况,又要具体定义:
比如四分之一的内线分机瘫痪等。
3.关于“可达成”你让一个没有什么英语程度的初中毕业生,在一年内达到英语四级水平,这个就不太现实了,这样的目标是没有意义的;但是你让他在一年内把新概念一册拿下,就有达成的可能性,他努力地跳起来后能够到的果子,才是意义所在。
4.关于“相关性”毕竟是工作目标的设定,要和岗位职责相关联,不要跑题。
比如一个前台,你让她学点英语以便接电话的时候用得上,就很好,你让她去学习六四级,就比较跑题了。
5.关于时间限制例如她必须在今年的第三季度通过普通话标准考试。
要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。
绩效管理的SMART原则,人力资源薪酬、绩效与人本管理,论人力资源管理之“道”,实施绩效考核的目的就是对员工进行惩罚?
绩效考核体系与薪酬体系就是一回事情?
绩效考核不需要绩效反馈?
绩效考核中的误区,人力资源薪酬、绩效与人本管理,人力资源薪酬、绩效与人本管理,论人力资源管理之“道”,A.以岗位工作分析和岗位实际调查为基础;B.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发;C.绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出的结果上;D.为了避免个人偏见等错误,可以采用强制分布、360度考评等,用制度约束人情;E.注重考评自身的素质和绩效管理水平,注重对考评者和被考评者的培训;F.为了提高绩效管理的质量和水平,还应当重视绩效考评过程中的各个环节的管理。
如何防止绩效考核的偏差,论人力资源管理之“道”,绩效管理的小故事,人力资源薪酬、绩效与人本管理,论人力资源管理之“道”,
(1)报酬,是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。
广义上讲,报酬分为外在报酬(经济类报酬)和内在报酬(非经济类报酬)两大部分。
经济类报酬就是我们常说的薪酬;非经济类的报酬包括工作方面给予的有兴趣的工作、参与企业的管理、责任感、挑战感、成就感等等,还包括企业方面给予的社会地位、个人成长和个人价值实现等等。
(2)薪酬,企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或物。
薪酬分为直接薪酬和间接薪酬,直接薪酬包括基本工资、加班工资、津贴、奖品和奖金等;间接薪酬包括公共福利、保险计划、退休计划、无息贷款、培训、餐饮等等。
报酬与薪酬的区别,人力资源薪酬、绩效与人本管理,论人力资源管理之“道”,影响薪酬的几个重要因素,岗位及个人因素,工作表现工作年限资历水平工作量工作技能岗位及职务差别,内部因素(组织因素),企业负担能力企业经营状况企业远景薪酬战略企业文化人才价值观,外部环境因素,地区及行业差别劳动力市场的供求关系社会经济环境企业现行工资率与薪酬相关的法律法规劳动力价格水平,人力资源薪酬、绩效与人本管理,论人力资源管理之“道”,薪酬设计最基本原则:
外部的竞争性和内部的公平性。
外部的竞争性,是指确定好某个岗位拟需要的基本能力和经验,而满足这个条件的人,在外部市场上的薪酬平均数是多少,公司提供的薪酬要与这个平均数有可比性;内部公平性,是指具体到某个公司中,岗位的薪酬要根据对公司的整体业绩贡献呈现出一定的公平性,不要没有理由的出现太大的悬疏。
人力资源薪酬、绩效与人本管理,论人力资源管理之“道”,宽带薪酬,又称海式薪酬制,由美国薪酬设计专家艾德华海于1951年研究开发出来。
宽带薪酬制是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%300%。
而在传统薪酬结构中,这种薪酬区间的变动比率通常只有4050%。
宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。
1.打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。
2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。
3.有利于职位轮换,培育员工在组织中跨职能成长的能力。
宽带薪酬制,人力资源薪酬、绩效与人本管理,论人力资源管理之“道”,海氏(Hay)职位分析方法又叫作“指导图-形态构成法”,它是由美国薪酬设计专家艾德华海研究开发出来的。
这是职务岗位排序中常用的一种方法,主要涉及知识水平和技能技巧、解决问题的能力,承担的职位责任等评分要素,本质上是一种客观记分法。
海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。
操作:
例如,文秘岗位。
先评定该职位应该具备的能力,然后按照知识水平和技巧(A)、解决问题的能力(B)和承担的职位能力(C)等查表得出各个分项的得分,最后按公式=AAB+C(上山型、平路型和下山型分别赋予不同的权重,例如(A+AB)赋予40%,C项赋予60%等等)就计算出结果并按照实际情况进行适当的微调。
海氏(Hay)职位分析方法,人力资源薪酬、绩效与人本管理,单击增加标题内容,sunny,2024/1/21,传播国粹文化,助您企业成长。
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