精英招聘方法.ppt
- 文档编号:18839022
- 上传时间:2024-01-06
- 格式:PPT
- 页数:39
- 大小:579.50KB
精英招聘方法.ppt
《精英招聘方法.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《精英招聘方法.ppt(39页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
1,精英选聘五步法,POWERHiring,2,“4A成功要素”选聘法,1、自信(assertive)2、友善(affable)3、有魅力(attractive)4、口齿伶俐(articulate),要素:
时间:
15分钟内,效度:
60%65%,招募保证考察期限:
三个月,对象:
应届毕业生,一年或更长?
3,优秀人才的秘密,1、不会面试:
最优秀的人才往往不是最优秀的面试者(技巧、情绪、行为语言等);2、不会找工作:
最优人才(前10%)不通过普通渠道来发现工作机会;3、不会轻易来:
决策考虑;4、不是全才:
不具备职位描述的全部要求。
4,招聘经理存在七个问题,1、不擅长面试而认为自己在行:
相信直觉或固定模式,不相信甄选系统的设计及其它成员的评价;2、不了解实际情况而拥有表决权:
根据应聘技巧、印象及准备充分来判断;3、评价程序缺乏严格规定:
没有评价问题的基本标准,直率或最高主管决定雇用与否;4、面试前30分钟更容易犯错误:
凭旧习惯作出评价结果;,(招聘优秀人才时),5,5、自认满意时便进入推销模式:
引起求职者对工作价值及前景的兴趣。
导致贬低工作本身且让求职者提出过高的薪资要求;6、不知道处理法律事务:
说愚蠢话做愚蠢事是公司支付更多的辩护金或罚金;过度担心成本,建立严格规定或程序,丧失优秀人才的雇佣;7、不知道如何谈薪资:
要有一种兼顾短期及长期职业管理及个人需求的协商机制,不能当作一种交易去推销或成交。
招聘经理存在七个问题,(招聘优秀人才时),6,高效雇用下属意味着经理取得了95%的成功,否则就自己想办法解决困难。
差水平面试官类型:
1、情绪化(知觉判断-感觉好而非实在的优秀员工)2、技术型(年限、技巧而非特质-稳定而非优秀员工),优秀面试官两种重要的思维技巧:
聘用决策及信息收集。
工作思维与类型,7,提高招募实效,IN,OUT,IN,OUT,传统招聘5070%有效,高效招聘8090%有效,8,评价工作能力而非找工作能力,找工作,做工作,9,优秀人才选聘方法,POWER-5步法(独立、无先后顺序),10,业绩描述(P),明确每项工作的重要执行目标,遵循SMARTe原则:
具体的(Specific):
具体细节或详细信息可以计量的(Measurable):
可以数据衡量以行为为导向的(Actionoriented):
完成目标必要的行动结果明确的(Resultsdefined):
不能含糊不清以时间为基础的(Timebased):
目标的时间性环境说明(environmentdescribed):
企业文化、发展、压力、资源、政策等,11,业绩描述(P)方法,制订职位业绩标准,标准法,微观法,宏观法,12,情绪控制(E),对于大多数招聘经理,面试510分钟心理的评价程序就基本结束了。
好(或不好)印象形成后就会不断收集信息进一步佐证,反面信息便会疏漏或被屏蔽。
有70%的招聘决策是根据这种最初印象做出的。
这种决策大部分都与应聘者外在表现、文化背景、和蔼可亲的态度及智力因素有关。
推迟30分钟作出招聘决策,招聘失误将减少50%。
13,紧张情绪会增加招聘失误率,研究调查显示:
75%的应聘者在面试时感到紧张。
这种情绪反应与发表公开演说、向别人发出约会邀请、要求增加工资等反应相同:
口干舌、声音含混、答案肤浅、健忘、出汗等。
这是一种暂时现象,在1020分钟内消失。
14,面试官类型,15,成功面试及评价,基于工作业绩的能力及要求,个人价值体系及对工作影响,情商及人际关系融合度,16,克服情绪面试的10大技巧,1、认识你的情绪2、进行20分钟的电话面试3、推迟面试(组织参观)4、采用结构化面试方法5、30分钟后再次评价对应聘者的第一印象6、改变你的参照标准(怀疑或感兴趣)7、讲话:
倾听=1:
48、把应聘作为咨询顾问(非销售对象)9、讨论实际工作(业绩描述)10、小组面试,17,四问题基本面试法,自我激励能力(theabilitytoenergizeyourself)激励他人能力(theabilitytoenergizeothers)做出强势决策的能力(theedgetomaketoughdecisions)执行决策的能力(theabilitytoexecute),成功者的4个重要特征(评价能力4E):
18,预测应聘者业绩,未来业绩=天才动力2+团队领导能力+过去类似的工作业绩+对工作细节问题的解决能力,19,四问题面试模板,备注:
全面8问题法-开始问题+四问题法+品质与价值+性格与文化适合度+结束问题,20,工作动机与工作类型,1、出色的管理工作始于了解他人的精力及动机:
不投入表示对该工作不感性不感兴趣就不能投入地工作,2、所有工作可为四类:
创造/战略型(A)建造/经营型(B)改进/组织型(C)生产/技术型(D)3、工作/企业生命周期,启动期,快速增长期,缓和增长期,持续增长期,创造者战略家,建造者企业家,改进者管理者,生产者技术者,21,发现应聘者喜欢工作类型的3个问题,22,掌握信息正确评价,1、有强有力的推荐者2、应聘者资格/背景调查3、不只是谈工作,要让应聘者去实际操作4、对能力进行测试而不是推断5、综合评价,23,10因素评估模板(以工作业绩为基础),24,10因素评估模板(以工作业绩为基础),(备注:
将总分乘以2与100比较),25,识别应聘者致命缺陷,26,评价面试(官)专业化程度,有准备程度熟悉职位标准、应聘者简历及询问/评价方案面试时间的长短重要职位超过1小时基本面试技巧如何去问四个核心问题决策时间至少30分钟后关注成功要素评价能力、潜力及动力,而不是根据个性、资料猜测,27,人才招聘是咨询而非推销,人才招聘不能急于求成,在15分钟内发现一合适者就向其推销职位,结果:
1、降低职位形象:
急于推销职位,贬低了职位和自己,也贬低了公司,主动权转移到应聘者(恰当提问,少说多听,保持工作评价状态,你将自己和公司都摆在一个较高位置,通常优秀人才会乐意为这样的人及公司服务。
)2、可能支付不必要的额外高价:
认为自己最适合而抬高抬高自己。
人才招聘是职业规划和解决方案的“推销”,在诚实坦诚中进行。
28,应聘动机及管理,29,问题询问,30,结束面试,“尽管我们还面试了其他优秀应聘者,但我认为你的背景很好,我们将在几日内再次和你会面,能说说你对我们这个职位的想法吗?
肯定态度而非“死亡之吻”不是唯一的,加强有利地位推挽方式,欲擒故纵观察兴趣、疑虑及疑义如犹豫不决,不想来应聘:
推销+说服成功后,回到“买方”位置,告知其珍惜机会,但要完成评价的全过程。
31,招聘过程的有效谈判,谈论薪资不能过早或过迟:
(太早似乎薪资成了面试的重点)应在第一次面试结束时或第二次面试中,但不能在确定录用时(会觉得自己是最后的胜利者)。
在初次电话沟通中可提到薪资(作选出或排除应聘者用),使在面试时更有技巧,否则便成了薪资要求决定去留。
经济因素很少成为谈判破裂的原因,因为还可谈论除了薪资之外的收获(成长、历练、机遇等)在展示薪资、奖金或股份分红时不能太热情,因为他只起提高应聘者兴趣,不能把这张王牌出的太早。
关键时看中发展机遇而非薪资这样的次要问题。
32,寻找优秀人才,基本规则:
在寻找最优秀员工时,你不能采用与寻找普通员工相同的方法。
第二规则:
应聘者只会愿意寻求满足个人需要的就业机会。
第三规则:
最优人才需要的是职业机会(挑战、成长)而不仅仅是一份工作(报酬、技能、地点)。
最优人才往往是通过人才举荐制度和网络等途径找工作的。
33,招募成本与成效,34,举荐制度要求,受到公司强力支持的正式的、专业的计划;对举荐人进行奖励,但要新雇员工作6个月后;最好的办法是让雇员推荐优秀人才名单,由人资部门向这些人提供工作机会并进行招聘;确保与每个被推荐人很快取得联系。
35,建立人才关系网,从应聘者那儿得到优秀人才名单A、建议:
不要在网络上找优秀人才,如有的话,那也由其他公司早挑选走了;B、渠道:
让应聘者提供组织团队结构图及人员名单,是对其工作面试评价的一部分;C、技巧:
直接联系,以朋友减少名义,以集团招募组织的诚意,询问“是否愿意考虑一下比其现在工作条件优越的工作?
”其它途径:
顾客、供应商、贸易和专业协会、在学术上有联系的人员、潜在的社会关系(爱好)、在线讨论小组、会议上的发言人等。
36,公司招聘网络设计基本要求,容易被找到;最少点击就能直接了解具体工作性质;以吸引性文字描绘工作;申请程序快速而简单;提供再次光临的理由(游戏、测试、新闻或其他重要信息)。
37,创建人才驱动型文化,核心:
组建优秀团队并在经济周期的各个阶段招聘优秀人才。
P,O,W,R,E,38,精英招聘五步法20步完善方案,39,谢谢!
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 精英 招聘 方法