案例共享→某集团公司的流程精细化.ppt
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案例共享→某集团公司的流程精细化.ppt
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案例共享某集团公司的流程精细化,一、某集团“流程精细化”的提出与实施二、某集团的管控模式设计/优化精要三、某集团的流程优化精要四、某集团的机构变革五、某集团的绩效管理优化深圳爱基管理顾问中心,1.背景,诊断结论,现实管理运作的问题,是什么问题?
下属企业对办事效率在发展中给予的支持、管控不明等反映较大;集团部门经常发生有事不知谁负责的情况;管理成本大,公司领导经常需要协调处理各种事项;,管控规则不明确,各部门以领导意见为依据,各自为政进行管控,愈管愈死,漏洞愈多;部门职能五年前确定,未根据变化调整,界定也不够准确;流程/制度不完善,有约30%的事项无制度可依,需要临时讨论管理原则和方法。
一、某集团“流程精细化”的提出与实施,3,流程精细化,2.方法,文化/能力优化,总部功能定位,管控模式设计/优化,流程识别、重组/优化,集团组织重组/优化,绩效管理优化,一、某集团“流程精细化”的提出与实施,作为集团的基本制度之一,二、某集团的管控模式设计/优化精要,4,5,二、某集团的管控模式设计/优化精要,常见的管控模式:
战略管控、财务管控、运营管控,6,二、某集团的管控模式设计/优化精要,7,二、某集团的管控模式设计/优化精要,8,二、某集团的管控模式设计/优化精要,9,二、某集团的管控模式设计/优化精要,10,二、某集团的管控模式设计/优化精要,11,二、某集团的管控模式设计/优化精要,直属/主业模块,12,二、某集团的管控模式设计/优化精要,全资/控股公司模块,依公司法和公司章程,通过派出董事/管理人员实现,13,二、某集团的管控模式设计/优化精要,境外公司,依当地法律/国家规定/公司章程,通过董事会实现,14,二、某集团的管控模式设计/优化精要,依照公司法/公司章程,通过派出董事/管理人员实现,15,二、某集团的管控模式设计/优化精要,7/8、9/10是重要的管控接口,也是目前需要优化的重点,须通过具体的事项、流程、接口和权责界定明确。
16,二、某集团的管控模式设计/优化精要,7/8、9/10是重要的管控接口,也是目前需要优化的重点。
17,二、某集团的管控模式设计/优化精要,9/10、11/12是重要的管控接口,也是目前需要优化的重点,须通过具体的事项、流程、接口和权责界定明确。
18,二、某集团的管控模式设计/优化精要,7/8、9/10是重要的管控接口,也是目前需要优化的重点。
19,二、某集团的管控模式设计/优化精要,20,二、某集团的管控模式设计/优化精要,总部管理体系,所属单位管理体系,总部本身的管理和运作要求+对所属单位管控的要求,必须执行的公司的管理要求“A”+所属单位个性化的管理要求“B”,21,二、某集团的管控模式设计/优化精要,评审/确认,表单整理,部门/岗位沟通/确认,流程精细化设计优化,流程分布识别/确认,制度/文件消化,现状调研,部门职能?
需要的流程?
制度现状?
应该有什么流程?
流程的结构?
职责?
是否符合实际?
可操作?
记录要求的实现?
各部门领导确认后交公司领导评审,是一个在充分沟通过程中进行流程优化、精细化的过程,1、流程精细化的过程,三、某集团的流程优化精要,22,23,2、流程精细化的依据,某集团的实际/习惯,内控要求,精细化管理要求,岗位设置/职能,部门设置/职能,管控模式,确定管控事项与接口,确定流程分布,确定流程活动的执行主体,确定流程的结构与执行要求,确定风险点与控制措施,保证可操作性,精细化的责任流程(可操作、有效),三、某集团的流程优化精要,23,二、风险控制文档,三、流程执行要求,四、引用文件/记录,用visio来描述流程结构+对应活动的责任者,风险点+控制措施(当存在关键风险点时,有此文档),按活动顺序给出各项活动的执行要求(5W1h2R),引用的文件+要求的记录,+,+,+,一、流程图,3、流程规范的结构,三、某集团的流程优化精要,24,4、流程图的格式(举例),三、某集团的流程优化精要,25,5、风险控制文档的格式(举例),单位名称:
某集团业务流程名称:
进出口业务管理流程最后更新时间:
2009-09-01业务主管部门:
商务部,三、某集团的流程优化精要,26,6、流程执行要求的格式(举例),1.0目的,2.0适用范围,3.0流程活动的要求/支撑性文件,4.0相关表格,三、某集团的流程优化精要,27,1、有效支撑流程的运作;2、进一步完善总部职能的原则;3、强化“一体化管控”职能;4、建设精兵简政的“高效价值型”总部;5、为走向事业部制和国际化打基础。
四、某集团的机构变革,28,2、总部机构改革的结果与效果,人员:
59人减编到40人部门:
原有12个部门,现设11个部门两个中心职能:
强化了战略、计划、投资和管控职能,形成了国际化的效率型、价值型总部职能格局强化了文化、战略、计划、投资等的“一体化”管控职能保证了责任流程高效运作降低了总部的管理成本,效果,四、某集团的机构变革,29,30,3、总部机构改革的战略思维,构建国际化的价值型、效率型总部,“一体化”战略的要求,高效“管控”的要求,国际化的要求,支撑“责任流程”高效运作的要求,经营决策中心的要求,总部定位,经营决策中心,四、某集团的机构变革,30,战略定位管控模式牵引流程牵引剥离法部门领导实职化岗位多能化IT支撑,4、总部机构改革的主要手段(使能器),落实精细化流程的责任要求,明确管控的事项和管控职能要求,剥离事务性、经营性职能,成立两个中心,部门正副总经理除管理责任外还要承担具体的工作职责,开发EAS系统和商务系统支撑管理和运作,提升对岗位的能力和工作要求,使岗位能够承担多项工作,根据公司战略确定机构改革的指导思想,根据总部的战略定位考虑机构设置与职能,四、某集团的机构变革,31,1、对存在问题的分析和对策,趋中效应,形式化倾向,与激励未能紧密关联,互评内容过多;与部门绩效关联性不强;考评意识,指标不太符合总部的实际,简化考评运作,无系统化的激励制度,优化指标、优化考评运作、强化改进意识、设置强制排序方法、加强管理/干预,不强求设置KPI,采用部门绩效的综合评价和工作任务评价指标,简化考评运作,优化激励制度,五、某集团的绩效管理优化,32,2、总部绩效管理流程,五、某集团的绩效管理优化,33,3、总部绩效管理的组织,绩效管理委员会,总裁+书记+分管总裁,人力资源部,各部门/员工,构成共同管理与执行的职能主体,五、某集团的绩效管理优化,34,4、部门绩效指标构成、权重、考评主体及考评周期,五、某集团的绩效管理优化,35,36,5、部门绩效考评路线图,整合,考评(附件2),考评(表2),打分(表1),打分(表1),打分(表1),考评(表3),五、某集团的绩效管理优化,36,6、对部门绩效总体评价考评主体及权重,五、某集团的绩效管理优化,37,7、对部门绩效考评的整合,(部门绩效的总体评价结果)85%(责任流程的执行/改进)5%(部门协作服务满意度)10%管理费用节约加分,五、某集团的绩效管理优化,38,8、总部正职人员的绩效指标、权重及考评周期,五、某集团的绩效管理优化,39,9、部门正职绩效考评路线图,部门绩效考评结果,季度沟通/评价(表4),评价(表5),评价(表5),评价(表5),评价(表5),自我评价(表5),季度自评(表4),整合(表7),五、某集团的绩效管理优化,40,41,
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