第六章绩效.pptx
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第六章绩效考核与绩效管理,河北师范大学公共管理学院吴智育,学习重点:
考核指标、标准的确定学习难点:
考核方法,第一节绩效管理概述第二节绩效考核技术第三节绩效考核方法的选择第四节绩效管理的程序第五节绩效考核的反馈阅读本章案例尤其是P158的案例,绩效考评:
困难重重,大约有80%以上的公司对其考评制度不满意有相当多的公司没有系统的考评制度管理学者:
绩效评价不完善为管理的致命疾病之一,绩效考评困难所在,很难评估创造性劳动的价值很难评估团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素评估方法本身需要不断提高管理者害怕评估有负面影响员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇评估过程容易受到外界因素的干扰,脸pk屁股,年终评先进,屁股比脸优秀!
原因如下:
1.性格好,团结同志,甘为人后,永远在领导背后任劳任怨;2.意见少,从不摆脸色、生粉刺、长水痘给领导难看;3.花钱少,日常保养不用太多投入,照样保持美观大方,简约时尚;4.很真诚,从不皮笑肉不笑、两面三刀,当面一套背后一套;5.调子低,面子其实比脸大,重要程度一点也不小,却深藏不露;6.人品高,忍辱负重,经常代人受过却从不抱怨;7.和谐,既一分为二,又合二为一;8.生动传情,稍加扭动,风情万千,动人心魄;,第一节绩效管理概述,一、绩效与绩效管理二、绩效考核的目的与用途三、HRM部门在绩效考核中的职责四、考核的类别五、绩效考核的一般过程六、绩效考核的发展趋势,一、绩效与绩效管理
(一)绩效与绩效考核的定义,1.绩效的定义绩效:
绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
一般是对组织而言。
绩效:
是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果两方面,它体现了员工对组织的贡献大小。
2.绩效考核的定义,定义:
绩效考核,简称考绩,又称绩效考评,绩效评价等。
绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。
P128它回答这样一个问题:
“员工在评价期内工作及其表现如何?
”,绩效考核含义:
A、绩效考核从内涵上说,就是对人与事的评价,有两层含义:
(1)是对人及其工作状况进行评价;
(2)是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
B、绩效考核从外延上说:
(1)是从组织目标出发进行评价,并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于组织目标的实现;
(2)是作为人力资源管理系统的组成部分,运用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评价;(3)是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价。
传统人事考核与现代人事考核区别,传统的人事绩效考核只停留在获取员工的工作绩效的相关信息这一层次上,只注重于个人评价和奖励的分配过程,是“立足现在看过去”的一种考核方法。
而现代人力资源管理中,绩效考核中的工作信息收集只是评估过程的一个步骤,关键在于信息如何以组织需求为衡量标准来及时反馈给员工,不断改进绩效才是最重要的所以现代人力资源管理的绩效考核是“立足于现在看将来”的一种考核方法。
它在注重数量的同时更注重工作的质量,在注重个人成就的同时更注重团队合作,在注重工作结果的同时更注重工作过程。
绩效考核的本质,绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献,或者对组织成员的价值进行评价,它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效,实现组织战略目的的一种管理沟通活动。
考评与测评的区别,
(二)绩效管理系统1.绩效管理的定义,绩效管理是指为实现组织发展战略目标,采用科学的方法,通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定,不断激励员工,改善组织行为,提高综合素质,充分调动员工的积极性和主动性和创造性,挖掘其潜力的活动过程。
是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
不仅强调绩效的结果,而且重视达成绩效目标的过程,企业文化,职务说明,定义绩效,考评绩效,反馈绩效,员工培训与开发,企业战略,企业战略,人力资源开发政策,2.绩效管理系统模型,
(1)绩效计划(新绩效时间开始时)-是整个绩效管理过程的起点。
-管理者和员工经过一起讨论,就员工将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。
(2)绩效实施(在整个绩效期间内)-管理人员和员工进行持续的绩效沟通。
(3)绩效评估(绩效时间结束时)-选择合理的评价方法与衡量技术,进行评价。
(4)绩效反馈(绩效时间结束时)-进行绩效评价面谈,对绩效改进进行指导,实现报酬反馈。
3.绩效管理系统的构件,4.绩效管理不等于绩效考核,不能把绩效考核等同于绩效管理,两者之间是有所不同的。
绩效考核只是绩效管理的一部分。
如果只做绩效考核而忽略绩效管理的其他环节,面临的将是失败!
二、绩效考核的作用与原则,
(一)绩效考核的作用(P130)促进职业发展;改善人际沟通做好用人决策;完善激励机制;体现组织政策;形成人力体系;增进员工满意;引导员工行为;保证依法行事;实现组织战略,
(二)绩效考核的一般用途,
(1)严格、统一原则
(2)公平、客观原则(程序公平、人际公平、结果公平)(3)结果公开、及时反馈的原则(4)结合奖惩原则(5)直接上级参与考评的原则,(三)绩效考核的原则,三、HRM部门在绩效考核中的职责,设计、试验、改进和完善绩效评价制度,并向其他部门建议和推广在本部门内认真贯彻执行既定的绩效评价制度以作表率宣传既定绩效评价制度的意义、目的、方法与要求督促、检查、帮助本企业各部门贯彻绩效评价制度培训实施评价的人员(评价者培训)收集反馈信息,包括存在的问题、难处、批评与建议,记录和积累有关资料,提出改进措施和方案根据绩效评价的结果,制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策,四、考核的类别P133,1.面向素质技能的考核2.面向工作结果的考核3.面向行为表现的考核,五、绩效考核的一般程序,1.制定考绩标准2.实施考绩3.考绩结果的分析与评定4.结果反馈与实施纠正5.结果运用,准备,实施,使用,六、绩效考核的发展趋势,
(一)“能力开发取向型”取代“记分查核型”
(二)“双向沟通型”取代“主管中心型”(三)“工作绩效基准”取代“综合抽象基准”(四)“重视软体型”取代“硬体中心型”(五)“多面评价”取代“纵向评价”,第二节绩效考核技术,一、绩效考核的内容二、绩效指标的确定三、绩效标准的建立,一、考核的内容,二、绩效考核指标体系,指标体系是指对考核内容设计出能反映其本质特征的一系列要素。
(也叫项目体系或要素体系)。
它是将考核内容由抽象的概念转化成具体可以观测的客观指标体系,使复杂的考核内容变得条理化和简单化,使考核过程的可操作性更强,避免考核工作的盲目性。
(一)考核内容与考核指标的关系,考核的主要指标实际指标完成情况工作中的行为表现对组织的贡献改善与提高幅度与同事的相对比较主管、同事、客户的反馈,考核的主要内容责任心和态度知识和技能工作品质工作效率团队合作服务意识和职业意识,
(二)确定指标的方法1.关键绩效指标法(KPI),
(1)KPI定义:
指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为。
它是在工作分析基础上,可定量化或行为化的岗位职责的核心部分作为考核指标的方法。
抓住了20%的关键行为,对之进行分析和衡量,就抓住了绩效考核的重心。
在设立KPI时,要优先考虑工作流程的输入和输出状况,从工作的整体上来考虑指标设置。
(2)常用的关键指标类型有:
数量:
产品的数量;处理零件的数量;产量;销售额。
它可来自业绩记录与财务数据。
质量:
合格产品的数量,错误的百分比、准确性、独特性。
可来自生产记录,上级评价与客户评价。
成本:
单位产品的成本,投资回报率。
时限:
及时性,供货周期。
行为:
胜任特征,关键行为事件。
比如对“人才培养”,可找出三个关键行为特征。
一是否用人所长;二是否重视对下级培训;三是否对下级进行指导等。
(3)指标证据来源,2.平衡计分法,与被考核人员(部门)的职责(职能)、任务的工作结果直接相联系,从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。
(1)任务绩效考核指标的确定,3.伯曼(Borman)绩效模型,任务绩效,周边绩效,任务绩效的指标体系,对达成职责、任务,以及对组织运行有影响的支持性工作因素,涉及到工作态度、工作风格、组织协作、人员与团队管理等方面。
以典型性的行为描述来评价。
(2)周边绩效考核标准的确定,组织责任感,接受组织的责任,承担职责之内甚至超出职责的任务,把组织的利益放在优先的位置。
衡量标准,5:
当组织目标需要时,愿意接受牺牲本部门的局部利益,并能说服下属接受。
4:
对职责界定不够清晰的任务,以组织成效为重,主动承担,不推卸给他人。
3:
对职责范围内的工作,努力按质量与时间要求完成。
2:
接受分派的工作,不借故推辞。
1:
借故推卸自己的责任或牺牲组织利益谋取个人或局部利益。
周边绩效考核指标举例,4.客户关系指标法,依据与之有工作关系的客户分类,找出重要指标。
例:
秘书,起草日常信件通知等、录入、打印文件、收发传真、信件接待来客,差旅安排会议后勤其他日常服务,财务所需数据相应票据,业务人员,财务部,经理,秘书的客户关系示图,圣诞节礼品小姐,最终客户,财务部,生产厂家,专卖店,营销部经理,销售额利润促销方案,销售礼品贺卡数量,供货产品与价格信息促销活动与促销品特殊问题解答与解决方案,礼品设计方案礼品需求量,销售数据相关票据,圣诞节礼品小姐的客户关系示图,(三)有效绩效考核指标体系特征,合理的指标体系是绩效评价的核心问题。
1绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则,独立性原则。
2考核指标是具体的且可以衡量和实现的。
3考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
4考核指标是基于工作而非工作者。
5考核指标不是一成不变的。
6考核指标是有时限的。
三、绩效考核标准的建立,绩效考核指标解决的是我们评价“什么”问题,而绩效标准指的是在各个指标上分别应达到什么样水平,标准解决是考核对象做得“怎样”(程度)完成“多少”(数量)的问题。
绩效考核标准是对员工绩效进行考核依据和尺度,根据标准对每一指标进行衡量的过程。
(一)考核层级与类别划分是绩效标准的基础,生产人员,销售人员,研发人员,职能管理人员,职位等级,部长,主管,主办,操作工,经理,
(二)几种常用的考核标准,1.设问提示式标准示例,考核要素,问题,1.合作意识怎样2.见解、想法不固执吗3.自我本位感不强吗,标度,优,良,中,差,2.积分评语式标准示例,3.期望评语式标准示例,4.方向指示式标准示例,考核要素,标志,标度,业务经验,主要从应聘者所从事工作的业务年限,对工作的熟悉程度、有无工作成果等方面考核,优,良,中,差,(三)考核标准有效的八项特征,标准是基于工作而非工作者标准是可以达到的标准是为人所知的标准是经过下上制定的标准要尽可能具体而且可衡量标准有时间限制标准必须有意义标准是可以改变的,案例分析评价:
秘书人员绩效标准,职位名称:
秘书工作内容及职责:
1速记口述文件;2撰写日常信件;3善打书信、报告;4打电话与回答电话;5安排约晤;6过滤访客;7拆封并过滤来信;8整理通信及公文档案;9安排差旅事宜;10整理个人机密档案;11保持信件和沟通往来;12提醒上司有关的约晤及应复的电话与信件。
工作要项:
1口述听写;2打字;3电话;4访客;5邮件;档案。
职位:
秘书工作标准,工作要项,工作标准,打字A.一般性,1.依据听写或手稿打字2.打印的文件不得看出涂擦痕迹3.无错别字或文法错误4.工作能够按时完成,B.信件,报告,1.黄色副本一份交撰稿人,绿色副本归档2.如有他人索取,打印白色副本供应,C.复印资料,1.复印前主管先校读2.打印资料索阅表格,D.表格,分发资料,请购单,1.依指示善打此等文件2.请购单需亲自送交采购部门,交待清楚需用时间并掌握回复的时间。
第三节绩效考核方法的选择,考核的具体方法很多,主要可以分为二类:
一类是主观评价法(相对考核法)二类是客观评价法(绝对考核法),客观评价法与主观评价法比较,1.客观评价法(绝对评价)经过研究和分析,事先确定客观的评价标准通常用工作数量、质量、时间等因素来表示不以评价对象为转移,对每个员工都可以独立进行评价利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势2.主观评价法(相对评价)绝对评价的标准难以制定时,可以通过对员工进行相互比较和分析,确定一个相对的评价标准,无法对一个人单独进行评价相对标准在不同的评价群体中往往有差别,主观评价法标准的弊端,不可比因素太多违背考核实质容易背离日常工作的具体性,忽视工作上的客观标准。
“具体人”变成“抽象人”,背离考核初衷“永远的先进”先进成为特殊阶层,一、主观评价法(相对考核法),
(一)简单排序法
(二)交错排序法(三)配对比较法。
(四)人物比较法,
(一)简单排序法示例,要素,员工,工作量工作质知识技能协调性积极性信赖性合计综合等级,陈李二黄三张四刘五许六,总评,考评者,317256,326147,217365,327164,237164,236157,15124093034,451632,考评日期,
(二)交错排序法P149,找两头,(三)配对比较法P150,把每一位员工与其他员工一一配对比较,并依次分别进行比较。
每一次比较时,给表现好的员工记“+”,另一个员工就记“-”。
所有员工都比较完后,计算每个人“+”的个数,“+”个数多者名次在前。
4,(四)强行分布法,要求考核者按事先定好的比例把许多被考核者分成不同的等级。
优点:
避免出现考核标准过分宽松、过分严格、全部趋中倾向发生。
缺点:
当一群人的绩效水平不服从正太分布时,强行使用此法会把一些被考核者归入不适当的类别中去,从而会挫伤一些员工的工作积极性。
强制分布法示例,等级,不满意,欠佳,佳,优,特优,比率,低于5%,5%25%(15%),25%75%(60%),75%95%(15%),高于5%,评量分数,64以下,6574,7585,8694,95100,考核标准,经常远低于标准有很多需要改进的地方,经常略低于标准平时表现不太理想,几乎能符合标准平时的表现称职,经常略高于标准常常有好的表现,经常高于标准有很特殊的表现,二、绝对考核法(客观评价法),
(一)量表法1.评级量表法,是采用最普遍的一种方法。
它是指由考核者根据量表,对员工每一个考核项目的表现作出评价和记分,常用5点量表。
评级量表法,是采用最普遍的一种方法。
它是指由考核者根据量表,对员工每一个考核项目的表现作出评价和记分,常用5点量表。
评级量表法示例,评定项目,评定结果,5,4,3,2,1,知识水平,工作能力,计划能力,人际关系,决策能力,评定项目水平高低分5级,最高5分,最低1分,2.等级择一法(P152),先给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵。
在此基础上可根据这些内涵,对考核项目作出单项选择。
评级量表法示例,考核要素,第一次考核,第二次考核,第三次考核,事实依据,知识技能,策划能力,人际关系,各项考核得分,评语,最终得分,最终档次,SABCD,划分档次,S:
80分以上A:
65分79分B:
49分64分C:
33分48分D:
16分32分,等级择一法示例,考核内容,与实物有关的知识、技巧如何对事物、指令、命令、问题、意识的理解力如何计算能力、数学观念是否很强文章、图表、语言的表现能力如何与他人协作、服从纪律和命令的态度如何事物的处理是否井井有条是否表里如一而不刻意表现自我工作成绩月度、年度、近期如何,A非常优秀,B比较优秀,C一般,D欠佳,E很差,工作能力,工作态度,工作绩效,考核要项,3.混合标准测评法,4.关键事件记录卡,员工姓名,职务,工作单位,考核期限,自年月至年月,优良行为,不良行为,日期,项目,日期,项目,10211025,帮助某同事完成交付的任务对某种工作方法提出积极的建议,1031025,拒绝受训与同事吵架,总评,考核者,考核日期,(三)行为对照法(四)行为锚定法(五)目标管理法,第四节绩效考核的实施,一、绩效考核实施流程二、考核者的选择与培训三、考核时间四、绩效考核实施中的问题与对策,一、绩效考核实施流程,二、考核者的选择与培训
(一)考核者的选择,绩效评估的误差,客观形态,自我评价形态,组织评价形态,高估倾向,低估倾向,绩效,360度考核P162,对360度考评的评价。
1.月度考核,进程或阶段的考核对考核对象的月度增值产出和结果进行具体的评价,并对其工作表现进行评估考核结果不作利益分配的评判标准,而用于工作改善,同时为正式综合的考核提供素材和事实依据,三、考核时间,2.季度考核,评价比较全面而深入,不但评价当前季度的工作目标,指出工作不足,还要考察员工对下季度的工作规划、工作目标以及工作承诺。
评价的结果可作为给予季度奖金的依据或工作调配、任务变更的基础。
3.年度考核,正式的综合考核对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估考核结果直接作为利益分配的评判标准。
4.不定期的专项考核,专项问题的审查(可以不定期进行)以满意度调查(民主评议)的方式,对管理者的管理状况进行调查和评估考核结果主要用于改善管理者的管理能力,同时为正式综合的考核提供素材和事实依据,四、绩效考核实施中的问题与对策,
(一)绩效考核中实施困难的七大原因第一,企业经营者并不重视绩效考核制度。
第二,绩效考核标准的设计不良。
第三,考核态度、方法不当,导致结果失真。
第四,受评者对考核漠不关心。
第五,特权阶级的干预,使考核失真。
第六,考核标准已过时,忽略员工的反应。
第七,考核难以公平合理,造成偏差、误解。
(二)减少考绩失败的十点对策,1在员工进入公司前的指导阶段,即告知绩效考核程序。
2决定绩效考核的目的,是为了考核?
为了训练?
为了薪资的调整?
还是为了人员的成长与发展?
3依不同之目的和工作内容,找出考核标准。
4依不同的工作性质,决定各工作及人员的考核时机。
5决定考核的方法及实施程度、步骤。
6找出考核的因素。
7决定出执行考核的人员。
8建立正式回馈制度,让员工知道考核的结果。
9让考核者和被考核者有面谈的机会。
10与被考核者设定下次绩效改进计划的目标、方法及衡量标准,主管则需扮演辅导者的角色。
(三)绩效评价中应注意的几个问题,越简单越好!
文字写作工作越少越好!
越节省时间越好!
需要最大限度的愉快,或者尽量减少不愉快。
应满足管理者、员工和组织的工作需要。
如果管理者和员工认为它是在浪费时间,它就不可能很有效。
第五节绩效考核的反馈,一、考绩面谈二、绩效改进计划三、考核结果的运用四、绩效考核效果的评价,案例分析P159,应如何搞好主管人员的绩效考评,河北师大教师考核表,
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- 第六 绩效