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7SManagementofFactory主讲:
王利红,工厂7S现场管理实务,我们的成功表明,我们竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去,他们缺乏对细节的深层关注。
弗雷德.特纳(麦当劳总裁),什么是不简单,把每一件简单的事情做好就是不简单。
什么是不平凡,把每一件平凡的事情做好就是不平凡。
张瑞敏,每个人都随处扔垃圾而没有人拣起来。
三流企业,什么样的企业,由专人将乱扔的垃圾拣起来。
二流企业,什么样的企业,每个人都自觉维护环境的清洁,没人乱扔垃圾。
一流企业,什么样的企业,第一部分7S推进的目的及意义,一、7S的起源、发展及其含义1、7S起源提起7S,首先要从5S谈起,5S源于日本,它是日本企业独特的一种管理模式,被誉为日本经济腾飞的两大法宝之一。
2、7S延伸与发展整理+整顿+清扫+清洁+素养+安全+服务+坚持+节约+习惯化,2S,5S,6S,7S,10S,3、7S的含义整理(seiri)区分必要物与不要物,不要物归权责单信判定后清除整顿(seiton)将必要物定点.定位.定量.标示,使易于取放.清扫(seiso)清理打扫各个场所,使其洁凈如新.清洁(seiketsu)保持洁凈光亮,追根究底,根绝乱源.素养(shitsuke)通过教育训练,养成良好习惯.安全(safety)预知危险,零灾害.服务(service)养成成本意识.,基础活动,5S的相互关系,清洁,顾客不是干扰我们的工作,我们是为他们工作的。
我们为顾客并不是取悦顾客,我们应该感激顾客给我们机会为他服务。
顾客=老板,你,公司,内部,全部,雇员,请记住顾客的定义,你,公司,内部,全部,雇员,你,公司,内部,全部,服务的定义服务是一种活动,是向个人或企业提供的,旨在满足对方某种特定需求的一种活动和好处。
其生产可能与物质产品有关,也可能无关。
二、7S速记口诀整理:
要与不要、一留一弃整顿:
科学布局、取用快捷清扫:
清除垃圾、美化环境清洁:
形成制度、贯彻到底修养:
遵守制度、已成习惯安全:
安全操作、生命第一服务:
我为人人、人人为我,千里之行,始于足下。
老子,三、7S管理是其他管理体系良好运行的基础1、7S是管理的基础
(1)、是TPM的前提
(2)、是TQM的第一步(3)、是通向ISO9000的捷径(4)、是精益生产LP(JIT)开展落实的先决条件2、7S对其他管理活动有着促进作用
(1)、可以营造整体氛围
(2)、体现效果,增强信心(3)、7S为相关活动打下基础,四、八零工厂1.亏损为零2.不良为零3.浪费为零4.故障为零5.切换产品时间为零6.事故为零7.投诉为零8.缺勤为零,五、7S与现场管理的关系1、7S是进行现场管理系统化工具2、现场管理作风是推行7S管理的前提3、它们两者之间是一种包涵关系,第二部分7S推进的误区,一、工厂7S推进现状1、一紧、二松、三垮台、四重来2、说起来重要、做起来次要、忙起来不要,二、工厂7S推进的误区点1、7S推行很简单2、工作太忙,没有时间做7S3、7S活动就是检查4、7S与效率和品质无关5、7S活动就是大扫除6、工人拿计件工资,做7S活动不计件7、个人自扫门前雪,哪管他人死与活,三、7S成功推进必备的三种心态1、问题及改进心态2、现场心态3、团队心态,六、海尔6S大脚印案例1、海尔未推进6S管理时的现状2、OEC管理法OEC管理法(OverallEveryControlandClear),意思为全方位优化管理法,是海尔集团于1989年创造的企业管理法。
该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益,获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”。
海尔提出的“日事日毕、日清日高”管理口号,即:
每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。
但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上,而是从这句话出发,开发出了一套称为OEC的管理方法,并使之成为海尔文化的一个组成部分。
“OEC”内容:
O-Overall全方位;E-Everyone每人;Everything每件事Everyday每天;C-Control控制;Clear清理OEC管理法也可表示为:
日事日毕,日清日高即:
每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。
第三部分7S推进重点,一屋不扫,何以扫天下。
薛勤,一、整理(1S)的推进重点1、目的
(1)、改善和增加“空间”
(2)、减少作业现场磕磕碰碰事件,以保障安全(3)、清理无用物品,减少误用现象2、误区点
(1)、留之无用,丢之可惜(鸡肋)
(2)、反正是公司的,管它有没有价值,一律丢(3)、昨天已进行过整理了,今天就不重复了,3、整理的实施方法
(1)、定点拍摄法
(2)、红牌作战法(3)、价值分析法(4)、使用频率确定法4、整理的推进步骤,使用频率确定法,价值分析法,不要物品,无回收价值,有回收价值,垃圾站,废塑料,废金属,废纸箱,折旧出售,旧设备,物资回收部门处理,垃圾,化学品,特殊处理,二、整顿(2S)的推进重点1、目的
(1)、确保工作场所有序化
(2)、减少物品寻找时间(3)、确保工作场所一目了然,2、整顿的推进步骤3、整顿实施的主要方法
(1)、定置管理法
(2)、油漆作战法(3)、引线作战法(4)、形迹管理法(5)、颜色管理法,地板推荐使用颜色,常见的引线标示方法,现场改进案例模拟:
依据现场图片,请讨论分析,如何有效地管理好冲压车间的模具?
案例:
1、各种通道宽度尺寸介绍2、物料堆码“五距”介绍,三、清扫(3S)的推进重点1、要领
(1)、领导以身作则
(2)、全员参与,责任到人(事事有人管)(3)、与机器设点备的点检保养工作相结合(4)、寻根究底杜绝一切污染源并建立清扫基准,2、步骤
(1)、准备工作*安全教育触电、强酸、强碱、烧伤、磕伤、碰伤*设备常识教育为什么设备会老化,出故障,如何减少人为损坏*了解需要清扫的设备跑冒滴漏产生的原因、位置*清扫技术准备指导制定相关作业指导书,明确什么时间、用什么工具清扫什么、清扫哪里怎么清扫以及清扫的顺序,2、步骤
(2)、从工作岗位扫除一切垃圾灰尘(3)、清扫点检机器设备(4)、整修在清扫中发现有问题的地方(5)、查明污垢的发生源(6)、实行区域责任制(7)、制定相关清扫基准,3、清扫注意要领
(1)、点检是清扫,清扫是点检
(2)、清扫不是清洁工的事(3)、各人只管门前雪,哪管他人瓦上霜(4)、关注“死角”,彻底清扫,四、清洁(4S)的推进重点1、要领
(1)、贯彻6S意识,寻找有效的激励方法
(2)、坚持不懈(3)、一时养成的坏习惯,要花十倍的时间去改正(4)、彻底贯彻3S(5)、推行“透明管理”(6)、使制度标准化,2、步骤
(1)、维持前3S的效果
(2)、制度化、标准化的过程(3)、不定期检查频率的确定和落实,不断改善并养成习惯,3、检查是必不可少的员工不是因你期望而工作,而是因为你检查而工作。
HP卡莉,4、清洁的延伸
(1)、员工精神清洁;
(2)、员工服饰清洁;(3)、无形物的清除(如:
噪音、有害气体等),五、素养(5S)的推进重点1、要领促成员工养成遵守规章制度的习惯2、步骤
(1)、学习公司的规章制度
(2)、理解规章制度(3)、努力遵守规章制度(4)、成为他人榜样(5)、具备了良好的素养,3、素养的实施方法
(1)、营造团队精神
(2)、持续地推进4S(形式化-行事化-习惯化)(3)、教育训练(4)、制定礼仪守则(5)、开展精神文明活动(6)、建立并共同遵守规章制度,只有整理没整顿,物品真难找得到。
只有整顿没整理,无法取舍乱糟糟。
整理整顿没清扫,物品使用不可靠。
3S效果怎保证?
清洁出来献一招。
标准作业练修养,公司管理水平高。
六、安全(6S)的推进重点1、要领
(1)、建立系统的安全管理体制
(2)、重视员工的培训教育(3)、实行现场巡视,排除隐患(4)、创造明快、有序、安全的作业环境2、步骤
(1)、制定现场安全作业基准
(2)、规定员工的着装要求(3)、不定期检查频率的(4)、应急措施(5)、日常作业管理,3、如何做好生产车间安全管理工作
(1)、生产现场不安全因素不安全现状、不安全行为
(2)、安全工作的特点无处不有、无时不在,涉及到每一个人、每一个岗位、每一项生产活动,4、车间怎样抓安全工作?
(1)、建立车间安全工作责任制,将安全工作落实到每一个人身上。
(2)、定期和不定期地组织安全检查,使事故苗头和隐患得到及时发现、纠正和及时排除。
(将安全隐患控制在萌芽状态)(3)、完善安全组织制度,班组设立安全员,班长主管全班的安全工作,达到组织健全、任务明确、职责清楚、领导有力。
(4)、抓好经常性的安全教育,增强一线员工的安全意识。
(5)、要利用安全事故违纪等反面事例对员工进行教育。
(6)、定时举行消防演习和逃生演习活动。
5、安全突发事件的处理6、抓安全工作还需做好“六到”
(1)、心要想到
(2)、口要讲到(3)、耳要听到(4)、眼要看到(5)、脚要走到(6)、身要做到,七、服务(7S)的推进重点1、要领
(1)、切实性(Tangibles)
(2)、可靠性(Reliability)(3)、反应性(Responsiveness)(4)、移情性(Empathy)2、步骤
(1)、从服务程序着手
(2)、从客户心理着手(3)、从科技应用着手(4)、从人员素质着手(5)、向先进者学习,内部客户服务利润链服务内部客户满意生产率提高保留好的员工外部客户满意客户忠诚度提高服务企业的利润增加,关注顾客的价值,谁是我的顾客?
顾客对我的期望是什么?
我如何才能满足这些期望?
我怎样知道顾客满足与否?
顾客不满足时我如何改进?
工作的基本问题,我的客户是:
直接上司直接下属为其提供工作支持的同事曾对自己提出抱怨的人,客户关系图,起草日常信件、通知打印文件,收发传真接待客人,差旅安排会议后勤服务业务数据报表,业务数据提供票据收集提供,财务部,业务员,经理,秘书,秘书的主要工作,业绩,态度,能力,由系统因素决定,绩效,由个人因素决定,价值观+习惯+环境+,知识+技能,硬+软,工作的七大意识,顾客意识目的意识成本意识时间意识问题意识成果意识团队意识,向高手取经,1.确定服务的关键性成功因素2.测量服务差距3.寻找学习对象4.不耻下问5.他山之石、可以攻玉,找出质量差距收集与分析关键性数据客户的反馈同事的建议,建立服务文化高层管理的承诺全体人员的参与系统制度的建立客观数据的收集从不间断的学习连续不断的改善,破窗理论在7S管理中的应用!
第四部分7S推进的实务手法,一、日本企业“五现手法”1、本田和丰田的现场案例2、官僚主义普通管理者现场管理者现场现物现实原理原则,二、定置管理1、定义主要研究生产过程中的人、物、场所之间的相互关系,通过科学地规划物品的摆放,从而处理好人与物、物与场所、人与场所的关系,以实现生产现场的有序化、科学化和效率化。
2、人与物的三种状态A状态(完美配合)B状态(有联系,但不顺畅)C状态(无联系)管理的要领:
消除C状态,将B状态改进为A状态。
3、物与场所关系依照清水千里先生的定置要求执行4、人与场所关系利用IE当中的动作分析、人体工程和时间分析法确定最佳的状态,日本工厂常用的“六不改善法”a、不让等b、不让碰c、不让动d、不让想e、不让找f、不让写,5、定置管理方式
(1)、三定基本原则(定点、定量、定容)
(2)、固定位置和自由位置6、定置管理推进步骤调查分析设计实施考核相同或相似的物料要有固定的存放点,使用固定的容器,放置固定的数量。
如何做好现场的定置管理1、组成团队2、对现场进行调查,明确问题点2.1生产现场物流情况;2.2生产作业面积和空间利用情况;2.3生产现场物品摆放;2.4作业现场有无通道;2.5现场区域是否有规划;2.6现场工作台的大小、高度是否合理;2.7工卡模治量具是否有定置;,3、分析问题提出现场改善方案4、定置管理的设计1)各种场地及各种物品的定置设计;2)信息媒介物的标准设计;5、定置管理方案的实施和考核,车间场地的定置提示:
按标准设计现场定置图生产场地、通道、工具箱、物料、物品存放区要有标志线和相应标牌易燃、易爆物品、消防设施、有污染的物品,要符合特别定置的规定,车间、班组卫生区的定置,并设置责任区信息牌临时停滞物(包括积压的半成品,待安装设备、建筑物材料等)都要有明确定置区垃圾、废品回收点的定置,要有分类标志按定置图的要求,清除与区域无关的物品,车间工序、机台、工具的定置提示:
1)要有图纸架、工艺文件等资料的定置规定2)工、卡、量具、仪表、在工序、机台停放的定置要求3)材料、半成品在工序、工位摆放的数量、方式的定置要求4)必须按标准设计工具箱内的定置图,简单明了的流向,可视的搬运路线;最优的空间利用,最短的运输距离;最少的装卸次数,切实的安全防护;最大的操作便利,最少的心情不畅;最小的改进费用,最广的统一规范;最佳的灵活弹性,最美的协调布局。
三、目视管理1、定义是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式,亦可称为“看得见的管理”和“一目了然的管理”。
2、作用
(1)、导向作用
(2)、异常化及时显示(3)、特别提醒和警示(4)、优秀成果、事迹的及时展示(5)、各种重要的信息及时公开以指引,目视管理效果示意图:
无水准初级水准中级水准高级水准(理想状态)无管理状态初级管理状态中级管理状态理想的管理状态有几个球不整齐排列,便通过简单标识通过标识和提示,使数目和明确,要数!
于确认管理使数目一目了然数目不足时该怎么做一目了然,6,安全库存,用完后通知张三,6,6,6,将管理极限可视化!
下限,上限,3、目视管理的分类颜色管理形迹管理看板管理标示管理,
(1)、颜色管理定义利用不同颜色对人的视觉和心理的差异,对管理对象加以识别和区分,以达到有效管理之目的。
颜色管理的应用、利用不同的颜色区分不同的区域和时段、利用不同的颜色区分不同的状态、运用特殊颜色提醒和警示,
(2)、形迹管理定义将生产现场的工治具、仪器、夹具等物品,在其放置的场所采用形状绘图或嵌入凹模等方式进行管理,达到易于取用和归位之目的。
形迹管理的作用、减少寻找工具的时间、易于取用和归位、工具丢失,马上知道,(3)、看板管理定义将生产运营过程中的重要数据和关键信息采取看板的形式及时公布和快速披露,以减少因信息不对称所造成行动迟缓或决策失误。
看板管理的作用、利于相关人员快速响应、利于信息交流,减少沟通障碍、鞭策激励作用、提升企业形象,(4)、标示管理定义标示管理是工厂管理中的重要和基础环节,是细节管理的重要组成部分,标示管理做得好可减少误用并提升效率。
标示管理的分类、区域及位置标示、产品标示、状态标示、职务标示,四、3UMEMO法(3不原则)1、不合理(Unreasonableness)2、不均匀(Unevenness)3、浪费和无效(Uselessness)附3U检查记录表,供参考3Umemo其实就是IE工程中讲的3不MEMO,或者叫三不原则。
也就是不合理、不经济、不平衡,因为该三个词的英文字头为“U”,所以,很多欧美、港台企业喜欢称之为“3UMEMO”、日企称之为“3不原则”;英文如下:
不经济:
Unthrifty;不合理:
Unreasonable;不平衡:
Unbalanced;,现代工厂的八大浪费制造过多(早)的浪费库存的浪费搬运的浪费不良品的浪费加工的浪费等待的浪费动作的浪费管理的浪费,浪费的产生与固化过程,5W1H方法提问技术5W1H提问表,ECRS原则改善方向,五、定点拍照法1.现场及时拍摄对比2.拍摄后照片公布,仓库主管:
张三仓管员:
李四2005/12/24拍,仓库主管:
王五仓管员:
小二2006/01/24拍,现场模拟案例:
如何开展白手套检查法?
不是因为有些事情难以做到,我们才失去了斗志,而是因为我们失去了斗志,那些事情难以做到。
张瑞敏,第五部分7S推进组织及步骤,一、推进的组织结构,最高责任者:
李董事长,委员长:
雷部长,文员/秘书,委员刘某部长,委员张某科长,委员武某科长,委员曾某科长,委员蓝某部长,委员阳某部长,委员郑某部长,二、制度章程1、有“章”可依2、有“章”必依3、执“章”必严4、违“章”必究,三、推进小组工作职责1、开展宣传造势2、起草并制定有关7S文件3、设定7S推进目标4、制定推进计划及推进活动方法5、建立7S检查及奖惩办法6、7S教育训练7、7S活动的展开8、组织7S稽核,问题预防与跟踪9、组织7S知识竞赛活动,四、推进小组人员素质要求1、有主见并充满工作激情2、责任心强且办事原则性强3、有影响力和号召力4、以企业利益为第一心态,五、7S推进的基本步骤1、获得最高层承诺和做好准备2、成立7S推进委员会,选定活动场所3、7S推进策划4、宣传造势,教育培训5、局部推行7S6、全面推行7S7、评审8、问题改善和跟踪,六、7S推进组织的八大要决1、领导挂帅2、培养7S大气候3、全员参与其乐无穷4、彻底理解7S5、立竿见影的方法6、领导巡视现场7、上下一心,彻底推进8、以7S为改善桥梁,七、7S推进计划的策划,7S推进计划必须依照公司的实际情况出发,遵循客观公正的原则。
第六部分7S的全面展开,一、如何搞好样板区7S工作1、样板区的选定2、改善前后状况3、效果确认,设定目标时需要遵循的目标(SMART)原则Sspecific:
目标要清晰明确Mmeasurable:
目标要可以衡量,要以数据做为目标Aattainable:
目标经努力是可以达成的,不要订做不到的目标Rrelevant:
制定的目标是团体与个人均需要的Ttime-based:
目标的达成衡量是有时程的,二、抓样板、树标杆1、样板区严格规划2、认真落实7S制度3、加强稽核力度4、发现问题及时改善5、采用摄影作战办法对比6、成果比较与追踪,三、全面展开的时机和方式1、时机样板区阶段性成功后2、方式纵向式横向式两种方式结合,四、领导激励技巧1、领导
(1)、先领后导
(2)、领导必须以身作则(3)、办事公开、公平、公正(4)、关心下属(5)、心胸开阔2、激励
(1)、认可下属的成绩
(2)、采用适当的物质奖励(3)、在合适场所适度表扬(4)、对员工要多沟通,八、胡萝卜加大棒政策奖罚分明,对于7S做得好的单位或个人进行奖励,否则予以适当处罚。
九、如何组织7S竞赛活动1、确定竞赛活动目的2、建立7S竞赛活动评比标准3、评比小组建立4、7S竞赛活动的展开5、竞赛活动的评比,第七部分7S巡查与检讨,一、7S巡查标准的制定1、7S巡查标准制定的依据2、7S巡查标准内容推荐巡查100条的标准,各单位可参考这100条制定自已的巡查标准。
二、7S巡查小组的建立及要求1、小组的建立由主导各7S区域负责人抽出一名参加而组成2、小组的要求7S推委会
(1)、巡查人员要认真负责,有责任心
(2)、巡查要仔细、严格、公平、公正、公开(3)、巡查完毕要做书面报告,此报告必须呈7S最高责任者批阅,最后公布于众,三、7S巡查的展开,1、首次会议2、巡查进行3、末次会议,四、巡查结果公开透明化1、巡查结果公布
(1)、实景拍照
(2)、数学图表(3)、现场评比法(4)、巡查打分赋值法,五、问题改善与追踪1.问题改善充分利用PDCA手法2.问题追踪
(1)、以书面文件形式提供给跟进工作负责人,作为自己进行纠正和预防措施的依据
(2)、跟进工作负责人员必须按期进行现场验证,六、7S与绩效管理的联系1、将7S列入绩效考核项目2、7S巡查结果记入部门和个人绩效考核中去3、将7S的结果与责任部门或个人的奖金发放挂勾4、将7S的巡查结果作为个人晋升的依据之一,第八部分7S的拓展与延伸,一、车间成本控制的方向1、物耗的控制
(1)、根据车间的实际情况建立物耗标淮,作为考核依据
(2)、严格依物耗标准对车间实施发料(3)、对超耗工令及时公布暴光,并详细分析超耗原因(4)、公司财务应介入该项指标的控制,2、劳动工时的控制
(1)、做好生产效率、稼动率、故障率等指标的管理
(2)、做好每天返工、机修、工伤、缺料、换线损失工时的统计分析工作(3)、及时安排好生产冗余人员,防止低效率工作(4)、防止生产间接人员虚报加班,3、能耗的控制
(1)、加强和开展节约能源的教育
(2)、专项整治车间的“四漏”现象(3)、做好车间中央空调的开放管理4、浪费
(1)、对工厂的八种典型浪费进行分析和改进
(2)、看得见与看不见的浪费,心态变则意识变;意识变则行为变;行为变则性格变;性格变则命运变。
安全始于整理整顿,终于整理整顿。
推广7S始于素养,终于素养。
7S是“习惯”出来的,企业管理始于7S,终于7S。
TPM的定义,TPM的意思就是是“全员生产维修”,这是日本人在70年代提出的,是一种全员参与的生产维修方式,其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。
通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动,使设备性能达到最优。
豫中宏源有限公司,TPM的特点,TPM的特点TPM的特点就是三个“全”,即全效率、全系统和全员参加。
全效率:
指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。
全系统:
指生产维修系统的各个方法都要包括在内。
即是PM、MP、CM、BM等都要包含。
全员参加:
指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加,尤其注重的是操作者的自主小组活动。
4、TPM的目标TPM的目标可以概括为四个“零”,即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。
停机为零:
指计划外的设备停机时间为零。
计划外的停机对生产造成冲击相当大,使整个生产品配发生困难,造成资源闲置等浪费。
计划时间要有一个合理值,不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。
废品为零:
指由设备原因造成的废品为零。
“完美的质量需要完善的机器”,机器是保证产品质量的关键,而人是保证机器好坏的关键。
事故为零:
指设备运行过程中事故为零。
设备事故的危害非常大,影响生产不说,可能会造成人身伤害,严重的可能会“机毁人亡”。
速度损失为零:
指设备速度降低造成的产量损失为零。
由于设备保养不好,设备精度降低而不能按高速度使用设备,等于降低了设备性能。
豫中宏源有限公司,TQM的定义,全面质量管理/全面品质经营。
它指一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。
豫中宏源有限公司,精益生产(LP)的定义,精益生产所奉行的目标原则是尽善尽美,力图以最小的投入获得最大的产值,以最快的速度进行设计和生产,无休止地追求降低成本,追求消灭残次品,追求零库存,全面、高效、灵活、优质的服务等。
精益生产的特点是对消灭物流浪费的无限追求。
虽然在现实中几乎不可能达到这种理想的完美境界,但是不间断地追求而产生的效果是惊人的。
豫中宏源有限公司,
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