第6讲公共部门人力资源绩效管理.pptx
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第6讲公共部门人力资源绩效管理.pptx
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第六讲公共部门人力资源绩效管理,【基本认识】绩效评估是人力资源管理的一项重要活动,通过绩效评估,使员工矫正个人成长的方向,找到现存的不足,明确与组织要求的差距,获得组织的支持;使组织掌握制定薪酬、培训、晋升、奖惩等各项人事政策的客观依据;使员工与组织加强沟通交流,融洽关系。
【教学目的与要求】学完本章后,应该理解和掌握公共部门人力资源绩效评估的内容与标准、国内外常用的评估方法、绩效评估误差的产生原因与减少措施,以及员工绩效的改善等;熟悉绩效的含义及特点,现代绩效评估与传统人事考核的不同,绩效评估的分类,以及绩效评估面谈;了解绩效评估方法选择的一般原则,以及绩效评估之后的人事工作。
【重点】1.绩效评估的内容;2.绩效评估的标准;3.绩效评估的方法;4.360度绩效评估反馈系统;5.绩效评估面谈;6.绩效评估误差的产生与减少措施【难点】1.绩效评估的标准;2.绩效评估的方法;3.360度绩效评估反馈系统;4.绩效评估误差减少措施。
一个综合案例:
猎人、猎狗和兔子,最初的状况一条猎狗把兔子赶出了窝,一直追赶他,追了很久仍没有捉到。
牧羊犬看到此种情景,讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。
”猎狗回答说:
你不知道,我们两个的跑是完全不同的!
我仅仅为了一顿饭而跑,他却是为了性命而跑呀!
(以前的人力资源管理:
缺乏竞争、没有动力、好坏一个样),目标,这话被猎人听到了,猎人想:
猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子.于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃(竞争机制/绩效工资).这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃.就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:
最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?
猎狗们说:
反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?
(考核目标单一),动力,猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇.于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.(综合绩效薪酬)但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗.猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?
”(59岁问题),长期的骨头,猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头.猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量.一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.(固定工资制)这时,其中有一只猎狗说:
我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?
“于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了(外出创业),骨头与肉兼而有之,猎人意识到猎狗正在流失,并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。
情况变得越来越糟,猎人不得已引诱了一条野狗,问他到底野狗比猎狗强在那里。
野狗说:
“猎狗吃的是骨头,吐出来的是肉啊!
”,接着又道:
“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃,大部分最后骨头都没的舔!
不然也不至于被你诱惑。
”(创业的艰难)于是猎人进行了改革,使得每条猎狗除基本骨头外,可获得其所猎兔肉总量的n%(绩效奖金),而且随着服务时间加长,贡献变大,该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%(年功序列制)。
就这样,猎狗们与猎人一起努力,将野狗们逼得叫苦连天,纷纷强烈要求重归猎狗队伍。
只有永远的利益,没有永远的朋友,日子一天一天地过去,冬天到了,兔子越来越少,猎人们的收成也一天不如一天。
而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子,但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。
终于有一天猎人再也不能忍受,把他们扫地出门,因为猎人更需要身强力壮的猎狗。
微骨公司(MicroBoneCo.)的诞生,被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金,于是他们成立了微骨公司(MicroBoneCo.)。
他们采用连锁加盟的方式招募野狗,向野狗们传授猎兔的技巧,他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。
当赔偿金几乎全部用于广告后,他们终于有了足够多的野狗加盟。
公司开始赢利。
一年后,他们收购了猎人的家当(并购),微骨公司的发展,微骨公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。
这实在是太有诱惑力了(员工持股计划)。
这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音:
终于做公司的主人了,不用再忍受猎人们呼来唤去的不快,不用再为捉到足够多的兔子而累死累活,也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。
这一切对这些野狗来说,这比多吃两根骨头更加受用(公平自我实现利益)于是野狗们拖家带口地加入了微骨,一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动,甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。
好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了,骨易(BoneEase模仿网易),骨头(B),中骨(ChinaBone)公司等等。
一时间,森林里热闹起来。
猎狗F4的诞生,猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路,最后千辛万苦要与微骨公司谈判的时候,老猎狗出人意料的顺利答应了猎人,把微骨公司卖给了猎人。
老猎狗们从此不再经营公司,转而开始写自转。
老猎狗的一生、穷狗狗,富狗狗,如何成为出色的狗CEO、如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗、猎狗成功秘诀、成功猎狗500条老猎狗的故事被搬上屏幕,取名猎狗花园,四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4.收版权费,没有风险,利润更高。
7.1绩效评估的目标、标准与内容,7.1.1绩效的含义及特点人力资源管理中,一般重视个人绩效,因此,我们所说的绩效通常包括两层含义,一是指员工的工作结果,二是指影响员工工作结果的行为、表现及素质等。
绩效受多种因素的影响,因此,绩效具有多因、多维和动态的特点。
1.多因性绩效的多因性,是指绩效要受制于主客观多种因素的影响,这些影响因素主要包括员工的激励、技能、环境与机会。
其中前两者是主观性影响因素,后两者则是客观性影响因素。
这个模型也可用如下公式表示:
式中P为绩效,S是技能,O是机会,M是激励,E是环境。
2.多维性绩效的多维性,是指绩效表现为多个方面,需沿多种维度或方面去分析与评估。
3.动态性绩效的动态性,是指一个人的绩效是随着时间的推移会变化的。
绩效差的员工可能改进转好,绩效好的也可能退步变差。
7.1.2公共部门人力资源绩效评估的含义,公共部门人力资源的绩效评估是指公共部门按照一定的原则和标准,定期或不定期地对所属人员在工作中的政治素质、业务表现、行为能力和工作成果等情况,进行系统、全面的考查与评价,并以此作为其奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等客观依据的管理活动。
7.1.3绩效评估的目标和要求,绩效评估体现在人力资源管理上的目标尤为突出,主要表现在以下四个方面:
与组织目标有效结合。
激励员工改进绩效。
公平地分配组织奖励。
进行人力资源管理研究。
一个有效的评估系统应该满足敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性5个方面的要求。
7.1.4绩效评估的分类,7.1.5绩效评估的内容,1.德德主要是指员工的政治倾向、思想觉悟、道德品质和遵纪守法。
2.能能主要是指员工的业务知识和工作能力,即从事本职工作所必须具备的基本能力和应用能力,包括技能、学识、智能和体能等。
3.勤勤主要是指员工的工作态度和出勤情况,包括敬业精神、工作态度、主动性、纪律性、干劲、出勤率等。
4.绩绩主要是指员工的工作实绩,包括完成工作的数量和质量两方面。
当然,这些内容均需根据组织、工作和任务的实际给予细化,达到可以具体操作的程度,,公共部门绩效的特殊属性,公共部门绩效目标的社会性公共部门绩效形态的特殊性公共部门绩效标准的复杂性,公共部门的绩效管理与绩效评估,绩效评估是绩效管理的一个重要环节,涉及的是事后考评工作的结果。
绩效管理是一个完整的管理过程,是事前计划、事中管理以及事后评估所形成的三位一体的系统。
7.1.6现代绩效考评(估)与传统人事考核的比较,7.2绩效评估的方法,7.2.1选择绩效评估方法的原则良好而适用的评估方法应符合以下几个原则:
最能体现组织目标和评估目的,对员工的工作起到正面引导和激励作用。
能比较客观公正地评价员工工作,尽可能减少主观因素所产生的误差。
针对性、实用性强,简便易行。
相对比较节约成本。
7.2.3绩效评估的方法,1.考试法考试法是指通过考试来评估被评估者的思维能力、基础理论、业务知识、文字水平的一种方法。
其基本做法是根据任职资格条件,确定考试范围。
2.民主评议法民主评议法是指在听取被评估者述职汇报的基础上,由被评估者的主管、同事、下级及有工作联系的人员对被评估者做出评价,从而得出对被评估者绩效的评估结果。
3.短文法短文法是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行评估的方法。
评估的内容、格式、篇幅、重点等均不拘,完全由评估者自由掌握,不存在标准规范。
在我国,此法更是一种传统的评估方式。
4.排序法排序法分为两种:
直接排序法。
即按绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序。
间接排序法(交替排序法)交替排序法是一种运用得非常普遍的工作绩效考评方法。
交替排序法其操作方法是:
第一步,将需要进行评价的所有员工名单列举出来,然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的员工名字划去;第二步,运用像表11-7所示例的表格来显示:
在被评价的某一绩效要素上,哪位员工的表现是最好的,哪位员工的表现又是最差的;第一步是把最好的员工列在名单开首,表现最差的员工列在名单末尾;然后在剩下的员工中挑选最好的列在名单开首第二位,把表现最差的列在名单倒数第二位这样依次进行,不断挑选出最好的和最差的员工直到排序完成,排序名单上中间的位置是最后被填入的。
第三步,再在剩下的员工中挑出最好和最差的。
5.对比法(配对比较法)对比法是指在某一绩效标准的基础上,把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”,记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数,根据次数的高低给员工排序。
配对比较法使得排序型的工作绩效考评法变得更为有效。
假定需要对5位员工A、B、C、D、E进行绩效考评。
首先应当列出一张像表11-8那样的表格来,其中要标明所有需要被考评员工的姓名以及需要评价的所有工作要素;接着将所有员工根据某一类要素进行配对比较;然后用“”(好)和“”(差)标明谁好一些、谁差一些;最后将每一位雇员得到的“好”的次数相加。
6.强制分配法强制分配法由评估小组或主管先拟定有关的评估项目,按评估项目对员工的绩效作出粗略的排序。
将员工绩效分成若干个等级,每一等级强制规定一个百分比,视员工的总体工作绩效将他们分别归类。
又叫等级分配法。
强制分布法是绩效最高的15%绩效较高的20%绩效一般的30%绩效较低的20%绩效很低的15%,7.清单法,清单法亦称核查表法。
通常由考评人员经过实地观察、调查访谈之后,对照被考评对象的工作说明书和规范,书面拟定考评清单条目。
这些清单条目必须对工作绩效优劣有着关键意义,并用行为性文字进行描述。
表11-5是核查表的一个样例。
8.评价量表法评价量表法是应用最广泛的绩效评估法。
评等量表通常包括几项有关的评估项目。
需要注意的是,每项评估项目都不应是对员工个性的评价,而应是对员工工作的行为方式的评价。
量表考绩法是根据设计的等级考评量表来对被考评者进行考评的方法。
在表11-6的示例中,考评主体对被考评者进行评定等级和打分,最后加总得出总的考评结果。
9.关键事件法关键事件法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键行为为基础的评估方法。
评估的记录并非一种标准,而是收集员工工作上重要事迹。
关键事件法,优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果,缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确,不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦,观察,判定,关键事件评估评估人员记录下被评估人在工作中的表现:
工作行动中成功或不成功地处理突发事件的情况。
利用资料进行评估,关键事件评估示例表,10.行为锚定评价量表法行为锚定评价量表法是一种基于关键行为的评价量表法。
由于该法是对被评估者的工作行为的预期设定,故又称行为期望评价量表、行为锚定评分法、行为评等法。
行为锚定评价量表通常由行为学专家与组织内的评估人员共同讨论设计。
针对某一被评估职务选出适当的评估维度,每一评估维度附以行为描述文字和相对应的评分标准(通常为数字刻度),见表6-4样例。
行为锚定评价量表法是一种基于关键行为的评价量表法,它通过一个如图11-4所示例的那样一种行为评价量表,将特别优良或特别恶劣的关键行为加以等级性量化,从而将评价量表法与关键事件法结合起来。
图11-4考评商场售货品处理顾客退货的行为锚定评价量表,行为锚定法,优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈,缺点文字描述耗时耗力表格多,不便管理经验性的描述有时易出现偏差,确定工作的相关维度,对每个工作维度编写出行为锚定,确定每一个锚定行为的分值,步骤,11.目标管理法目标管理法是依托在“目标管理”的制度下,通过使每个员工都为完成组织使命而努力来实现组织的有效性。
故又称绩效目标评估法、目标考核法。
评估双方共同确定目标,并共同确定评估人在下一个评估阶段中应当如何完成这些目标的行动计划。
图11-5绩效考评中的目标管理程序,优点:
(1)以员工的工作结果为基础进行评估,比较客观。
(2)从个人的角度说,让员工知道绩效目标和评估采用的标准,可以给员工提供更明确的指导,为其指明前进方向,使其更自信,更好地控制自己的行为。
可以更好地激励员工提高绩效,使其更快地成长和发展。
(3)从人际关系的角度,可以加强主管和下属的关系,加强他们之间的沟通,提供更好的指导方案。
(4)从组织的角度,目标管理法可以提高整体绩效,识别加强管理的方向和发展的需要;可以更好的协调部门之间和员工之间的目标,减少任务的交叉和工作的重复。
研究显示在高层主管很支持的情况下,目标管理法可以使组织的生产力平均提高56%。
在已有的七十项针对目标管理法的研究结果中,有六十八项显示出目标管理法对于生产力有提高的作用。
缺点:
(1)在主管的指导不合理的情况下,目标管理法可能会变成片面的、独裁的管理办法;并且非常费时间。
(2)目标管理法过于强调一些可衡量的、定量的目标,会导致员工忽略其他一些重要的职责。
(3)强调结果的数量,往往会以牺牲质量为代价。
(4)员工可能会倾向于设定比较低的目标,以保证自己可以实现。
(5)员工会倾向于设立和热情的接受对自己的上司比较重要的目标。
(6)有些使用目标管理法的主管可能会错误地认为不需要定期给员工提供帮助和指导。
考核方法总结(德能勤绩),基于特征的方法(Traitbased)德、能:
配对比较法;特性评估;基于行为的(Behaviorbased)(勤):
关键事件记录法;行为锚定评分法基于结果的方法(Resultbased)(绩):
产量考核;目标管理,7.3绩效评估的实施,7.3.1绩效评估程序公共部门的绩效评估是一个复杂且需要连贯统一的流程,如图6-1所示。
我国公务员年度绩效评估的程序是:
先由个人总结,再由主管领导人员在听取群众意见的基础上写出评语、提出评估等次的意见,经评估委员会或者评估小组审核后,由部门负责人确定评估等次。
评估结果,要以书面形式通告本人,听取本人意见。
评估结果要存入本人档案,作为对公务员奖惩、培训、辞退及调整职务、级别和工资的依据。
绩效考评主体,
(一)员工的直接上级直接上级通常熟悉员工的工作而且有机会观察员工的工作表现,他们握有奖惩手段,能较好地将员工的工作表现与组织的目标联系起来。
(二)员工的同事他们对被考评者的职务和工作较为了解。
(三)员工的下属下级人员可以直接了解上级的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力,因此下级员工的评价有助于管理者的个人发展,有利于管理者诊断自己的管理风格。
(四)员工的自我评价员工作为最了解自己所作所为的人,自我评定能使其全面地陈述对自身绩效的看法。
(五)客户的评价在某些情况下,客户可以为个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。
(六)外界考绩专家或顾问这些人有考绩方面的专门技术、经验与理论修养,而且他们在组织中无个人瓜葛,较易做到公允。
可以省去管理者本需花费的考绩时间,还可免去不少人际矛盾。
7.3.2360度绩效评估反馈系统,360度绩效评估反馈系统(360-degreeAppraisalFeedbackSystem),即全方位绩效评估,是指帮助员工从与自己、同事评估、下属评估、自我评估、服务对象评估。
360度绩效评估反馈系统能够较全面地对员工的工作做出动态的、内外结合的评估,不失为绩效评估工作的一个进步。
但是,运用时也有一些限制。
360绩效评估法,个体,间接上级,直接上级,自己,下属,同级领导,评价,评价,评价,评价,评价,努力程度工作态度行为结果,优点方法较简单,可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料,缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向,360度评价,就是指帮助一个组织成员(主要是管理人员)从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息的反馈过程。
目前,财富500强企业中90的使用不同形式的360度反馈评价。
例如,GE、宝洁、惠普、北方电讯等。
考核的生命线:
双向沟通,考核初期:
确认考核标准和考核方式;考核期间:
建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道,及时交流意见;考核后:
考核者按照组织规定与被考核者正式面谈,就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。
7.3.4绩效评估误差的产生与减少措施,这些评估误差主要有:
指标体系难于建立。
从众心理。
光环效应。
居中效应。
盲点误差。
优先与近因效应。
偏见效应。
类己效应。
1、通过评估面谈加强对评估的管理,评估面谈的意义,影响评估面谈成功的因素,主管让下属了解了解评估结果主管与下属一起分析评估结果主管向下属提出工作建议下属向主管提出工作的困难共同提出改进的方案,让员工参与评估过程。
采用更多的正激励方法面谈前让管理者和员工做好准备评估结果应与薪酬紧密相关,绩效评估面谈是评估反馈的一种主要方式。
准备。
面谈开场。
被评估者自我评估。
面谈者对被评估者说明评估结果。
双方商谈。
进一步讨论。
结束面谈。
绩效评估面谈的程序,绩效评估面谈注意的问题,保持友好的认真的态度,建立彼此互相信任的关系。
清楚说明面谈的目的。
评估以事实为依据。
对事不对人。
集中对未来的绩效改善。
把握面谈的局面避免冷场。
以积极的方式结束面谈。
2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向,对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例,迫使管理者对员工绩效分出差异。
强制分配法评估将评估对象按绩效情况分为几类,每一类强制规定一个百分比,此方法规定了绩效等级,有效避免了评估中的宽大化、中心化、严格化倾向。
如80%优秀或中等现象。
7.3.5绩效评估结果的使用与员工绩效改善,绩效评估本身不是目的,而是一种手段,必须重视评估结果的使用。
1.绩效评估结果合理使用应遵循的原则客观公正;功能多向。
2.员工绩效状况分类,核心型员工。
这部分员工既有很高的工作绩效,又有很大的发展潜力。
他们是组织的核心人才。
骨干型员工。
这部分员工也有很高的工作绩效,但是,他们却没有多少发展的潜力。
问题型员工。
这部分员工工作绩效很低,存在着这样或那样的问题。
僵化型员工。
这部分员工一方面工作绩效很低,另一方面,在未来又没有什么可能去改进他们的绩效。
3.绩效评估之后的人事工作,帮助员工改进下一轮工作的绩效。
在本期绩效评估结果的基础上,组织要制定或者修订下一期的总体工作计划以及工作绩效目标。
实施各项人事政策。
这主要体现在级职的调整、职务升降、奖惩、工资调整、培训、奖金发放、档案管理等7个方面,当然对不同绩效类型的员工要采取不同的人事政策。
我国在国家公务员暂行条例、国家公务员考核暂行规定中对公务员绩效评估结果的使用有明确表述。
开发人力资源管理信息。
绩效评估的结果,为完善组织的管理提供了大量的信息。
例如员工的意见和建议,评估中反映的管理工作失误之处等等,从不同方面对改进组织的管理提出了要求和设想。
人力资源部门要收集、整理这些信息,充实组织的人力资源管理信息库,帮助组织完善管理工作。
课堂实践:
结合课堂实践()和(),制定一个自己感觉较理想的“行为观察式量表”,来评定老师的工作绩效,然后再来打分。
(以下仅供参考)通过说明老师在以下事项中的行为次数来评估其绩效。
用下面的分数级来打分,并把你的分数填在横线上。
5=很频繁4=经常3=有时2=很少1=几乎不或从不,案例一:
唐僧师徒的故事,唐僧团队是一个知名的团队,经常在讲课的时候都被作为典范来讲,但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游,途中,飞机出现故障,需要跳伞,不巧的是,四个人只有三把降落伞,为了做到公平,师傅唐僧对各个徒弟进行了考核,考核过关就可以得到一把降落伞,考核失败,就自由落体,自己跳下去。
于是,师傅问孙悟空,“悟空,天上有几个太阳?
”悟空不假思索地答道:
“一个。
”师傅说,“好,答对了,给你一把伞。
”接着又问沙僧,“天上有几个月亮?
”沙僧答道:
“一个。
”师傅说,“好,也对了,给你一把伞。
”八戒一看,心理暗喜:
“啊哈,这么简单,我也行。
”于是,摩拳擦掌,等待师傅出题,师傅的题目出来,八戒却跳下去了,大家知道为什么吗?
师傅带的问题是,“天上有多少星星?
”八戒当时就傻掉了,直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子,师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障,同样只有三把伞,师傅如法炮制,再次出题靠大家,先问悟空,“中华人民共和国哪一年成立的?
”悟空答道:
“1949年10月1日。
”师傅说:
“好,给你一把。
”又问沙僧,“中国的人口有多少亿?
”沙僧说是13亿,师傅说,“好的,答对了。
”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是,13亿人口的名字分别叫什么?
八戒当时晕倒,又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候,飞机再一次出现故障,这时候八戒说,“师傅,你别问了,我跳。
”然后纵身一跳,师傅双手合十,说,“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞。
”,点评,点评:
这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内,员工跳一跳可以够的着,如果员工一直跳,却永远也够不着,那么员工的信心就丧失了,考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工,这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话,员工就没有足够的动力,另外,用一个很高的指标值考核员工,即便员工没有完成100%,而只是完成了80%,也已经远远超出企业的期望了。
这种逻辑是强盗逻辑,表现出了管理者的无能和无助,只知道用高指标值强压员工,殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值本身不是。
其实,设定一个员工经过努力可以达到的指标值,然后,帮助员工制定达成目标的行动计划,并帮助员工去实现,才是经理的价值所在,经理做到了这一点,才是实现了帮助员工成长的目标,才真正体现了经理的价值!
案例二:
制度的力量,这是历史上一个制度建设的著名例证。
18世纪末期,英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。
一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。
英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。
当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的,船上设备简陋,没有什么医疗药品,更没有医生,船主为了谋取暴利,尽可能地多装人,使船上条件十分恶劣。
一旦船只离开了岸,船主按人数拿到了政府的钱,对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。
有些船主为了降低费用,甚至故意断水断食
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- 公共 部门 人力资源 绩效 管理