高级绩效管理1111.pptx
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高级绩效管理1111.pptx
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绩效管理,2,第五章绩效管理,第一节绩效管理系统的设计第二节绩效管理的实施第三节360度反馈评价第四节绩效评估的误差及改进,3,员工绩效形成图(P142),4,绩效的内涵与特点,绩效的内涵:
凝结劳动劳动成果或工作业绩潜在劳动劳动能力(能力和心理素质)流动劳动劳动过程中的表现,即态度绩效三特点:
多因性技能、态度、环境、机会;多维性从多种维度评估;动态性绩效随时间变化,5,绩效管理常见问题分析,绩效管理就是绩效评估绩效管理是人力资源部的事绩效评估指标没有重点绩效评估没有依据或标准绩效管理成为奖金分配的手段直线主管缺乏绩效管理技能忽视员工参与,6,绩效管理为达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为,绩效考核也叫绩效评估评估者根据评估标准对被评估者的工作表现进行整体判断;是绩效管理系统的一个环节,就是给员工的工作表现打分,绩效管理与绩效考核的含义,7,绩效管理与绩效考核的主要区别,8,绩效管理常见问题分析,绩效管理就是绩效评估绩效管理是人力资源部的事绩效评估指标没有重点绩效评估没有依据或标准绩效管理成为奖金分配的手段直线主管缺乏绩效管理技能忽视员工参与,9,HR和直线经理之间的矛盾与应对,HR和直线经理之间的矛盾经理指南手册,10,传统人事考核的程序,2.员工写个人总结,3.经理给下属打分写评语,1.人事经理给中层经理发放考核表,进行考核动员,5.公司人事部门汇总、统计,4.人事决策(奖惩、调薪、调任、晋升),11,传统人事考核中直线经理的角色,2.让下属写个人总结,3.根据考核表给下属打分写评语(主要职责,充当裁判),1.向下传达公司年度考核办法,在部门内进行考核动员,5.向对奖惩等人事决策有异议的员工进行解释、说服和安抚,4.代表本部门向公司介绍本部门工作,为下属争取奖励机会,12,制定绩效计划,绩效观察、实施和辅导,绩效评估和反馈面谈,绩效改进计划,绩效管理循环图,现代绩效管理的程序,13,现代绩效管理中HR的角色分工,开发绩效管理系统为评估者和被评估者提供培训接受考核投诉,保存考核记录监督和评价该系统的实施参与评估结果的运用收集反馈意见,调整与修改绩效管理系统,14,现代绩效管理中直线经理的角色,与下属共同设定绩效目标观察和记录下属的工作绩效在整个绩效期内提供绩效反馈与辅导(主要职责,充当教练和顾问,不断改进绩效)填写评分并进行反馈面谈,和下属就评估结果达成共识和下属共同制订绩效改进计划并承担应有责任参与绩效结果的运用向人力资源部提供绩效管理系统实施效果的反馈,15,绩效管理常见问题分析,绩效管理是人力资源部的事绩效管理就是绩效评估绩效评估指标没有重点绩效评估没有依据或标准绩效管理成为奖金分配的手段直线主管缺乏绩效管理技能忽视员工参与,16,第一节绩效管理系统的设计,一、绩效管理系统的设计绩效管理制度的设计绩效管理程序的设计二、绩效管理系统与其它子系统的关系,17,绩效管理制度的设计,含义:
是组织或实施企业绩效管理活动的准则和行为规范,以规章制度的形式,对绩效管理的目的、意义、性质,以及绩效管理的程序、原则、方法和要求做出统一规定。
要求;从现实的生产技术组织条件和管理工作的水平出发。
一般组成:
总则、主文和附则具体内容(见教材94页),18,绩效管理程序的设计,内容:
绩效管理的总流程设计,从宏观角度考虑,一般可设计成准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段,其基本内容应保持整体性、系统性和科学性;具体考评程序设计,系对部门绩效评估进行的设计。
19,二、绩效管理系统和其它子系统的关系,见P95,20,第二节绩效管理的实施,一、目标设计结果目标和行为目标二、过程指导激励、辅导、反馈三、考评反馈结果考评、行为评价、绩效面谈四、激励发展薪酬调整、培训发展五、绩效管理的有效运行,21,绩效目标牵引形成合力,绩效目标的意义,一、目标设计,22,一、目标设计,
(一)企业绩效管理目标系统的设计1.设计原则:
与组织发展战略相适应;形成整合的系统体现企业成功的关键点2.目标系统的构成企业级关键绩效指标;部门关键绩效指标岗位业绩考评指标3.设计的方法平衡计分卡:
财务角度;顾客角度;内部流程角度;学习与成长角度关键绩效指标法:
企业关键绩效领域及企业级关键绩效指标制定;部门级关键绩效指标建立;建立岗位的绩效评估指标。
23,24,非财务指标的作用,能帮助企业修改既定的目标或计划,保持战略执行的灵活性;因为战略目标与执行力之间存在差异;企业文化等非财务指标能让组织成员产生强烈的集体归属感,通过精神的感召力影响组织成员的行动;当对中层经理进行业绩评价时过多依赖财务指标,有时他们的业绩并不能得到充分体现,因为忽视了中层经理对企业员工至关重要的激励与培养。
25,四个方面环环相扣,财务方面的绩效指标表明了企业战略的实施与执行对于改善企业赢利的贡献;企业为了获得长远的财务业绩,就必须创造出让顾客满意的产品和服务;企业本身内部流程会影响到顾客满意度与最终的财务业绩指标,包含创新、营运和售后服务;员工个人技能的学习与对企业的满意度都会影响到上述三个因素,因此需要从学习与成长角度来评估企业绩效。
这四个方面是相互联系而不是相互独立的,在逻辑上紧密联系,有一定的因果关系:
26,因果关系:
由于关注员工技能提升,会使得产品的过程质量和生产周期得到保证,由于内部流程的高效运作,从而使得产品能按时交付,提高顾客满意度和青睐度,最终在财务指标资本回报率上得到好的反映。
27,28,一、目标设计,
(一)企业绩效管理目标系统的设计1.设计原则:
与组织发展战略相适应;形成整合的系统体现企业成功的关键点2.目标系统的构成企业级关键绩效指标;部门关键绩效指标岗位业绩考评指标3.设计的方法平衡计分卡:
财务角度;顾客角度;内部流程角度;学习与成长角度关键绩效指标法:
企业关键绩效领域及企业级关键绩效指标制定;部门级关键绩效指标建立;建立岗位的绩效评估指标。
29,
(二)结果目标的设计,结果目标的含义:
指员工在特定条件下必须达到的阶段性成果,强调结果干出什么。
通常可量化,为定量目标。
例子1:
今年年底,将产品生产成本降低3%。
例子2:
今年的销售收益达到1000万人民币。
结果目标设计的原则自上而下,达成一致工作目标和发展目标及时反馈:
有效监控与反馈SMART原则和和FEW原则,30,绩效目标的设计程序,最高管理层确定企业的经营重点和公司总目标,并以KPI或经营计划的形式发布;高管与部门经理进行沟通制定部门目标;部门经理与小组组长进行沟通将部门任务分解到各小组,制定小组目标;小组组长与员工进行沟通并达成一致,形成员工个人目标。
小看板:
在目标分解与传递的过程中,每一步骤都需要上下级的共同参与,而且两者角色平等。
只有这样所制定的绩效目标才能得到员工的认同,也才能保证总目标的有效分解和传递,通过员工绩效目标的达成来保证企业总目标的实现。
自上而下分解目标,自下而上汇总业绩,31,
(二)结果目标的设计,结果目标的含义:
指员工在特定条件下必须达到的阶段性成果,强调结果干出什么。
通常可量化,为定量目标。
例子1:
今年年底,将产品生产成本降低3%。
例子2:
今年的销售收益达到1000万人民币。
结果目标设计的原则自上而下,达成一致工作目标和发展目标及时反馈:
有效监控与反馈SMART原则和和FEW原则,32,SMART原则和FEW原则,SMART原则(高明原则)SSpecific,具体明确MMeasurable,可度量AAgreed,双方认可RRealistic,切实可行,可达到且有挑战性TTime-bound,有时间限制,明确规定最后期限和回顾日期FEW原则(少数原则)FFocusonMainArea,集中于工作的主要方面,一般不超过6个EEmployJoinin,员工参与WWeightTrade,设置权重,33,SMART目标示例,新产品有一定程度的创新性迅速找到合格人选降低生产成本,至少具备对手产品所不具备的三种性能;至少设计出三种不同的外观款式每个职位大概用20天左右的时间招聘到岗,而且其中只允许有两人因为绩效不好而在试用期被辞退;产品生产成本在去年的基础上降低3%;,34,(三)行为目标设计,行为目标:
是员工在完成结果目标的过程中,行为及工作表现必须达到的标准要求,表现为工作规范或工作标准,强调过程如何干。
通常不可量化,是定性目标。
例子1:
研发人员所有产品的开发过程必须符合公司规定的产品开发流程。
例子2:
前台电话铃响三下,必须接听。
例子3:
制药厂生产线操作工操作规程符合GMP(药品生产质量管理规范)要求1)行为评价的客观要求和适用范围经常变化的环境;某些服务行业任务小组(强调组织绩效的重要性)处于变革中的组织;管理人员,35,(三)行为目标设计,2)设计依据行为与目标相关:
任务绩效:
正式界定的工作结果关系绩效:
对任务绩效有重要影响,行为决定结果,没有好的过程,很难有好的结果。
基于胜任特征的行为要求胜任特征指能将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征,是工作行为设计的依据。
胜任特征是通过分析表现优秀者的行为总结出来的,能引起和预测优异的绩效;,36,3)行为目标设置原则行为描述性原则:
可观察、可体验综合性原则:
不划分过细关键性原则:
突出表现优异的特征可操作性原则:
等级有明确说明,易评分定量性原则:
统计简单、可比较反馈性原则:
及时得到结果4)考评工具编制的原则信度、效度、难度、区分度(行为导向型考评法)5)管理人员职位通用工作行为评价问卷结构(P99)知识能力基础:
专业知识基础、学习能力、概括性思维;管理技能:
计划、指挥、质量管理、谈判、应变;工作组织:
团队建设、发展关系、影响他人、沟通、激励、辅导、授权、客户服务个人品质:
主动性、诚信、成就动机、创新意识,37,(四)目标设计过程,步骤一:
澄清岗位职责步骤二:
沟通工作重点步骤三:
设定考评指标及标准步骤四:
与员工达成一致,38,步骤一:
澄清岗位职责,依据:
岗位说明书中明确界定的责任办公室主任的职责:
卫生/保安;档案管理;办公用品购买;前台接待,39,步骤二:
沟通工作重点,1.将公司的工作中心落实为部门的行动计划公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么?
本部门所要完成的任务是什么?
这些任务是如何与公司工作重点相联系的?
完成这些任务的困难和挑战是什么?
2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作?
员工对完成部门任务的建议是什么?
40,3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么?
让客户满意的标准是什么?
4.将岗位职责与目标分解结果进行综合本岗位的职责、任务和角色是什么?
个人的工作目标是否与上级目标相联系?
目标中是否考虑了内外部客户的需要?
设置本职位的工作目标。
5.同时要考虑上一绩效期间存在的绩效问题,41,员工绩效目标四个来源,42,步骤三:
设定考评指标与标准,指标:
指从哪些方面衡量员工的工作;数量:
产量、约见客户的次数、销售额/利润质量:
破损率、废品率、准确性、投诉量时间:
及时性、供货周期、完成任务的期限成本:
单位产品成本、投资回报率、费用支出、实际费用和预算的对比行为指标:
基于胜任特征,可通过关键行为事件访谈得出应当具有代表性、典型性,其数量要少而精:
KPI法,80/20原则选取标准:
指这个方面的工作需要做到什么程度;考评标准要具体明确,易于理解和掌握:
量化优先,兼顾可行为化;切合实际,有明确的时间要求通过学习,加深对西洋绘画艺术的理解;迅速响应客户;指标选取要考虑公司的实际情况,43,1950年代,面对西屋公司的压力,通用电气公司的高层打算提高产品质量,不允许非合格品流入市场,于是产品质量和利润成为通用公司绩效管理的首选指标。
但到1980年代,当通用公司成为强大的领跑者时,要解决的问题就变成如何保持优势,进一步调动组织的活力,通用公司开始根据自己的实际情况,建立一系列绩效考核的方法,以发挥每个部门与成员的活力和执行力。
中国企业制定详细的绩效目标后,90%达不到原来的预期中国企业过于重视财务指标,结果重视短期赢利能力,而缺乏对长期利益关注,谈不上为顾客创造价值;调查发现,中国企业在多变的竞争环境中,并没有充分考虑组织的人力资源状况以及组织的执行能力2006年1月10日,北大光华海波龙企业绩效管理研究中心在经过8个月对中国1175家非金融上市公司深入调查后,发布的中国首个上市公司绩效排行榜。
44,考核指标和标准的设置要求(P100),具体的和可理解的:
“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么?
”最好有量化的考核标准,兼顾可行为化:
“员工知道如何衡量他的工作结果吗?
”切合实际的:
“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的?
”有明确的时间限制:
“员工应该在什么时间完成?
”,45,考评标准编制4注意:
文字表达的问题,1)用准确的描述性语言,而不使用不同人有不同理解的形容词或副词,如“以专业态度对待客户”“有效的使用时间”2)使用积极的动词而不是虚义动词:
“增加多少,取得多少利润”而不使用“理解”“熟悉”3)语言简练,说明准确,而不是使用冗长、概括性的句子:
“经常更新公司人员变动报告”改为“没两周更新一次公司人员变动报告”4)采用简单而有意义的衡量标准,而不使用模糊不清的语言:
“节约花钱以便减少部门的开支”改为“将本部门开支控制在2万以内”。
46,步骤四:
与员工达成一致,1.概述这次讨论的目的和有关信息概述绩效目标设计的目的、部门和员工自己的主要任务;对员工本人的期望:
做什么,如何做,考评指标和标准;2.鼓励员工参与并提出建议倾听员工不同的意见,鼓励他说出顾虑;通过提问,摸清问题所在;对于员工的抱怨进行正面引导;从员工的角度思考问题,了解对方的感受。
3对每项工作目标进行讨论并达成一致鼓励员工参与,以争取他的承诺对每一项目标设定考核的指标、标准和期限,47,4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识帮助员工克服主观上的障碍;讨论完成任务的计划;提供必要的支持和资源;5.总结讨论结果和跟进日期确保员工充分理解所要完成的任务,确认工作目标;在完成任务中,何时跟进和检查进度;双方签字存档,形成绩效合同。
参与和承诺是制定绩效目标的前提:
人们坚持某种态度和改变态度的可能性主要取决于两种因素:
他在形成这种态度时的卷入程度,即是否参与态度的形成过程;他是否为此进行公开表态,即做出正式承诺:
“承诺试验”无承诺组:
24.7%;弱私下承诺组:
16.3%;强私下承诺组:
5.7%;公开承诺组:
5.7%,48,目标沟通的四个原则,1.员工参与,角色平等,系绩效伙伴关系,共同为业务单元的成功而做计划;2.承认员工本人最了解其所从事的工作,是该领域的专家,在制定具体的评估指标和标准时应更多发挥其主动性,更多听取员工意见;3.经理的主要影响在于如何使员工个人目标与部门目标乃至整个组织目标一致,以及员工如何与其它员工或其它部门配合;4.与员工一起决定而不是代替其决定,员工自己决定的越多,绩效管理越成功。
49,二、过程指导,含义:
系重要反馈环节,根据事先确定的绩效标准考察员工实际绩效状况,并及时激励、反馈和指导。
绩效管理实践中常只重视目标设计和绩效考评两个阶段,而忽视过程指导,为考评而考评,既达不到目的又不公平;
(一)过程指导的主要环节1.明确绩效标准;2.绩效监控;3.进展回顾。
(二)过程指导的方法1.激励;2.反馈;3.辅导。
50,
(一)过程指导的主要环节,1.明确绩效标准由绩效合同规定,包括工作目的描述、员工认可的职责和具体的绩效回顾程序。
2.绩效监控(P101)目的是收集绩效信息,核查工作进展和工作质量,保证不偏离目标和计划。
绩效信息收集的目的:
提供绩效评估与绩效改进的事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因记录绩效改进的措施与效果,以评估下属和绩效改进方法在争议仲裁中争取利益保护尽早发现问题,帮助员工改进,51,一、绩效评估时靠感觉,忽视绩效信息收集的后果,52,二、评估没有说服力,下属不服气上司评估只能凭印象凭主观,下属则认为:
上司的说法以偏概全;上司不了解工作的实际情况,忽视绩效信息收集的后果,53,忽视绩效信息收集的后果,三、绩效改进无法进行,54,影响绩效信息观察、记录和收集的因素,怕麻烦不愿花时间,方法不当,没有抓住关键事件,没有将绩效目标排序,不知如何记录,没有及时记录,55,收集绩效信息三步骤,第一步、收集哪些信息,绩效事实,绩效不佳的原因,绩效优秀的原因,第二步、从哪里收集信息,360度收集绩效信息外部客户内部客户其他员工下属自己你自己,56,收集绩效信息三步骤,第三步、记录什么,特别注意,所收信息应与绩效目标相关,不可忽视收集绩效突出的原因,57,观察法走动式管理,主管直接观察并记录工作表现,如关键事件法,工作记录法某些工作目标完成情况由工作记录体现,如财务报表中的销售额,整装车间记录下来的废品个数,他人反馈法工作产出的接受对象的反馈意见,如客户满意度调查,定期抽样法定期抽查生产、服务的数量和质量,作为评定依据。
会议沟通和一对一面谈,收集绩效信息的方法,58,
(一)过程指导的主要环节,3.进展回顾绩效管理不只是一年一次的绩效面谈,而应定期对目标进展情况进行回顾和监控;具体间隔期限视工作周期、工作性质和员工准备状态而定。
进展回顾的目的(P102)保证不偏离绩效和发展计划的目的和目标;在业务变化时回顾目标和计划;讨论对绩效和发展计划应做的必要调整;有必要时(如偏离目标或进展太慢),制定改善计划。
59,
(二)过程指导的方法1.激励(P102),正式激励与非正式激励非正式的奖励:
随机性的、不受时间的限制、通常不是钱、易于使用、没有限制;正式的奖励:
计划性和结构性的、在已定的系统和规则中有明确规定,通常是钱、不易于使用、有限制;奖励方式的建议针对每个员工独特的需求了解什么可以激励他/她;要与员工的成就相吻合过分的奖励会打击别人;奖励应及时和具体在记忆尚存时,用翔实的事实说明原因;精神激励要公开使用让员工个人和团队了解,营造积极的氛围。
激励管理对策提高效价;团体竞争;成长激励;参与管理。
60,
(二)过程指导的方法2.反馈,有效绩效反馈的特点针对性:
对事不对人,引用具体的行为事例;真实性及时性主动性能动性能动性4含义:
反馈方式因人而异;提高员工参与的自觉性;集中于重要的关键事项;考虑下属的心理承受能力适度性,61,
(二)过程指导的方法2.反馈,正面反馈:
对员工的良好表现给予表扬和认可,以强化好的行为表现,也叫积极性反馈;1)具体地说明员工在表现上的细节;2)反映了员工那方面的品质;3)这些表现所带来的结果和影响;4)保证正面反馈的纯粹性。
负面反馈:
当员工完成工作目标过程中表现出不好的行为或者没有达成预期目标时,指出存在的问题,并给予改进的建议,是也称为建设性反馈。
1)对事不对人,描述具体的行为事实,描述而不是判断;2)不指责,描述行为所带来的后果,要求客观、准确;3)多听,征求员工的看法,探讨下一步的做法;4)提出建议并说明这种建议的好处。
62,两种建设性反馈技巧:
汉堡原理和BEST反馈,先表扬特定的成就,给予真心的肯定;然后提出需要改进的“特定”的行为表现;最后以肯定和支持结束。
汉堡原理,63,BEST反馈,描述行为Behaviordescription表达后果Expressconsequence征求意见Solicitinput停让员工表达Stop着眼未来Talkaboutpositiveoutcomes,小看板:
建设性反馈不是批评,而是一种建议;负面的批评不是反馈,而是指责。
64,
(二)过程指导的方法3.辅导(P103),辅导的含义:
是改善员工的知识、技能和态度的技术;主要目的是及时帮助员工理解自己工作进展的情况,确定哪些工作需要改善,需要掌握哪些知识和掌握哪些技能。
辅导的具体过程:
确定员工胜任工作所需要掌握的知识和技能;确保员工理解和棘手学习的必要性;与员工讨论应该学习的呢和最好的学习方法;让员工知道如何管理自身学习,并确定哪个环节需帮助;鼓励员工完成自我学习计划;员工需要时提供具体指导;就如何监控和回顾员工的进步达成一致。
辅导方法,65,辅导的步骤第一步:
讲授第二步:
演示第三步:
让对方尝试第四步:
观察对方表现第五步:
对于进步给予称赞或给予再指导第六步:
固化成习惯,66,咨询方法,当员工未达到预期的绩效标准时,管理者借助咨询帮助克服员工工作过程中的障碍。
咨询三阶段:
确定和理解所存在的问题;授权员工寻找解决问题的办法并行动;提供资源和支持;咨询五要:
及时;做好计划,并确保咨询的环境安静舒适;双向沟通,做好“积极倾听”;不要只集中在消极的问题上;与员工共同制定改进计划。
67,经理人作为教练的九大问题,1.绩效有问题吗?
根本原因何在?
2.员工知道自己绩效不佳吗?
3.员工知道自己该做什么事吗?
4.员工知道为什么要做和怎么做吗?
5.有客观原因影响工作绩效吗?
6.员工认同你的做法还是认为自己的做法更好?
7.员工的努力得到了及时的反馈和回报吗?
8.如果员工一直绩效欠佳,会受到惩罚吗?
9.员工有能力改善和提高绩效吗?
68,三、考评反馈,
(一)绩效考评的总体思路“考核”重点看结果,即检查员工是否完成工作目标。
考核结果主要与工薪、奖励挂钩。
“评价”重点看过程,即评价工作过程中人的行为表现、工作能力。
主要与员工的培养、晋升、使用挂钩。
对管理岗位等适度与工薪、奖励挂钩。
(二)考评反馈的基本程序四个步骤:
准备-考核-反馈-评定,69,
(二)考评反馈的基本程序1.准备,经理的准备工作回顾工作目标,检查各目标完成情况360度收集该员工工作表现信息给员工工作成果和表现计分,对于表现优秀和有问题的方面要收集翔实的资料,并整理该员工表扬信,感谢信,投诉信等为员工设定下一阶段的工作目标提前一到两星期通知员工做好绩效面谈准备,70,
(二)考评反馈的基本程序1.准备,员工的准备工作准备表明自己绩效的资料或证据回顾工作目标,对照绩效标准,检查各目标完成情况审视自己在价值观方面的行为表现给自己的工作成果和表现评分哪些方面表现好?
为什么?
哪些方面需要改进?
行动计划是什么?
为下一阶段的工作设定目标,明确需要的支持和资源,71,
(二)考评反馈的基本程序2.考核和评价,业绩考核业绩考核的计算方式为:
总分=(每项评价维度得分*权重)行为评价行为评价4个实施前提Support:
获得高层领导的支持;高层管理者直接对评价的实施过程进行指导,宣传时弱化评价结果与薪酬待遇的关系,而强化其与改进管理、促进员工职业发展的关系;Commitment:
全体员工认可调查的重要性,培训评价者掌握评分方法,避免评价误区;Anonymity:
项目实施过程采取匿名方式,与被考评者有竞争或厉害关系的人不得参与考评;Feedback:
承诺向被评价者反馈,提供解决问题方案。
72,
(二)考评反馈的基本程序2.考核和评价,行为评价的评价维度(胜任特征):
每一胜任特征包含5项行为描述,共100项行为描述。
行为评价的分数合成权重分配是:
上级(0.5)、同事(0.2)、下级(0.3);如果包括客户评价则是:
上级(0.4)、同事(02)、下级(0.2)、客户(0.2)。
自评结果不计入个人考核总分,而是在进行行为评价反馈时作为对比和参照,73,(三)考评反馈的基本程序3.面谈,1.面谈的程序第1步:
营造一个和谐的气氛;第2步:
说明讨论的目的步骤和时间;第3步:
根据每项工作目标考核完成的情况;第4步:
分析成功和失败的原因;第5步:
考查员工在价值观方面的行为表现,并评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面;第6步:
讨论员工的发展计划,并为下一阶段的工作设定目标;第7步:
讨论需要的支持和资源;第8步:
双方在绩效评估表上签字;第9步:
结束面谈,确认差异点处理方式和下次面谈时间;感谢参与,对员工高期望的激励;第10步:
整理面谈记录,检讨面谈得失;补充事项说明;依作业规定呈报。
74,(三)考评反馈的基本程序3.面谈,2.面谈技巧绩效伙伴关系,角色平等,双向沟通;注重正
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