领导力决定执行力.ppt
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卓越领导艺术与影响力,2,提升领导力的三大核心,导论:
领导与领导力第一部分:
决断力第二部分:
影响力第三部分:
学习力,3,谁动了领导的奶酪?
嗅嗅和勿勿,哼哼和唧唧,谁动了领导的奶酪?
自己动了自己的奶酪下级动了领导的奶酪环境动了领导的奶酪,4,案例:
海信08年科研人员英语过关;无锡市模式创新-尚德集团。
导论:
领导与领导力,传统领导角色的六大误区:
领导是“父母官”领导是“绝对权力”领导是“乌纱帽”领导是“一言堂”领导是“一支笔”领导是“一把抓”,5,案例:
赵新先的故事。
6,案例1:
三九集团,背景资料:
1985年,一个中药方加500万资金,赵新先带着五名大学生到深圳开始创业。
1987年请李默然做广告,一炮打响,当年销售额达18个亿。
后走上多元化之路,先后进入八个产业,旗下有三家上市公司和200多个实体。
2001年因占用上市公司资金陷入经营困难,被中国证监会通报批评并罚款。
因出现严重问题,2004年5月国资委宣布辞去赵新先一切职务。
从此三九集团进入整顿时期。
7,三九集团原一把手赵新先,焦头烂额,春风得意,8,三九集团的主要教训,行政体制。
(即国有体制,上级说了算而不市场说了算)法人代表负责制(即所有事情一人拍板。
授权过度。
一个四职。
)没有完善的法人治理结构,因此没有制衡机制和约束机制。
(失去监督)对企业的经营情况出资人并不真正了解,直到纸里包不住火了才如梦初醒,这时采取行动也已经为时已晚。
(问题无法及早暴露),到底谁动了领导的奶酪?
四大变化:
权力在贬值资源在过时能力在短缺奶酪在没有了,到底谁动了奶酪:
下属在变化:
知识增多、能力增强、素质增高满足领导者已有的能力和认知环境变化:
市场经济,民主法制,科技发展,网络经济,9,关键词:
本领恐慌与能力缺失。
领导是什么?
(总)设计师公仆教师,10,什么是领导力?
世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。
影响别人行为的行为,叫做领导;影响别人行为的能力,就是领导力。
11,12,1、什么是21世纪的新领导力?
第一部分:
决断力,决断力:
方向、目标、愿景、使命、战略、规则、路线等。
影响力:
激励、沟通、协调、凝聚、认同等。
学习力:
速度、创新、能力、竞争、人才等。
案例:
西游记唐僧的故事;国家创新战略的制定。
决断力的首要条件,打开思维空间。
13,14,2、如何提高决断力(A)?
第一部分:
决断力,霍布森选择:
1、小范围、小空间选择;2、假的选择3、死的选择4、自我选择,如何避免霍布森选择:
1、由小看大转到由大看小2、排斥差异转到重视差异3、单向思维转到多向思维4、单脑思维转到多脑思维,提高领导力首先要提高决断力。
决断力重在打开思维空间。
决策之父:
西蒙,案例:
1、刘永好跳出家族用人;2、鲶鱼效应;3、“统一战线”;4、民企和外企业等。
15,三星的高级人才标准,16,创新思维,1思维创新2制度创新3组织创新4模式创新5机制创新,案例:
孙正义故事;耐克的组织创新;麦当劳工业化;金融改革。
17,第一部分:
决断力,3、如何提高决断力(B)?
打开思维空间,需要学会使用你的左脑和右脑,左脑功能:
1、语言2、数学与逻辑3、抽象与理性,右脑功能:
1、形象思维2、艺术思维3、感悟与直觉,左脑右脑配合技巧:
1、逻辑加直觉2、定量加定性3、理智加激情4、科学加艺术,案例:
1、任华非的直觉决策;2、张瑞敏的象征艺术;巴顿将军;午子婿的故事。
18,通过一件事,组织里的一个仪式,一个举动,把领导的意图巧妙地传达给大家。
领导的象征艺术:
19,第一部分:
决断力,4、如何提高决断力(C)?
打开思维空间,需要多脑思维。
多脑思维:
1、左脑加右脑2、内脑和外脑3、人脑加电脑,内脑与外脑的分工:
1、外谋内断是分工2、外多内少是人数3、外先内后是程序4、外放内收是思维5、外辅内主是责任6、外下内上是角色,放收之道:
1、多中选一2、合多为一3、另起炉灶4、暂不选择,案例:
德鲁克(杜拉克)与斯隆的故事;长江三峡电站反对者的故事;王石做减法的故事;论证“不”的部。
20,第一部分:
决断力,5、如何提高决断力(D)?
提高决断力,必须有所为有所不为。
布里丹选择:
1、最优选择2、最乱选择3、最慢选择,科学选择:
1、分次决策2、优先排序3、快速反应4、消除情绪,案例:
1、红颜薄命;2、七个包袱;3、考北大;4、先富起来;5、救人救谁。
人的四种特征:
1、活泼型2、力量型3、完美型4、平和型,21,地位,健康,财富,诚信,机敏,相貌,智慧,七个包袱的该放弃哪一个?
22,儿子、妻子、母亲距离一样,血緣、亲情一样近,23,儿子、母亲、丈夫距离一样,血緣、亲情一样近,24,第一部分:
决断力,佩林摆定律:
情绪高亢,情绪低落,情绪平稳,佩林摆定律,25,第一部分:
决断力,6、领导者“三商”并举,全面修炼,情商:
1、自知知明2、自我管理积极心态情绪稳定3、识别他人4、沟通及人际关系5、逆境情商,胆商:
1、敢于承担风险2、敢于承担责任2、果敢、果断,不拖延4、有勇气,智商:
1、逻辑思维2、理性分析3、反应速度4、联想能力,领导力没有唯一正确的答案。
案例:
1、任正非孤注一掷投技术;2、牛根生大胆投资于市场;3、史玉柱东山再起抗压力;4、林肯忍辱求大将;5、戈恩支持投资日产等。
26,诸葛亮识别人七则:
其一:
问之以是非而观其志(观察志向和主见)其二:
穷之以辞而观其变(随机应变)其三:
咨之以谋而观其识(远见卓识)其四:
告之以难而观其勇(临危不惧)其五:
醉之以酒而观其性(品性)其六:
临之以利而观其廉(廉洁)其七:
期之以事而观其信(信守诺言),如何识别人?
全方位地看一个人。
坚持按原则办事。
重行轻言。
总结教训。
不放过任何感觉不对的地方。
个人悟性和敏感度。
27,28,忍字头上一把刀,遇事不忍祸先招;若能忍得心头怒,事后方知忍字高。
林则徐,29,建立亲和力的六个同步:
1、情绪同步2、共识或兴趣同步3、生理状态同步4、语调和语速同步(视觉型、听觉型、触觉型)5、语言和用词同步6、价值观与信念同步关键词:
人们通常会喜欢自己同类的人,而不欢和自己不一样的人。
30,提高谈话能力的六个要诀:
1、不要独占任何一次谈话2、清楚地听出对方谈话的重点3、适时表达你的意见4、肯定对方谈话的价值5、必须准备丰富的话题6、用全身说出心中的话,31,企业家必须具备赌徒的禀赋,案例:
雷诺收购日产1、胆小鬼只能在梦中成为明星(戈恩);2、成功几率即使只有20%,也应该全力一博(戈恩);3、我们投入了所有的钱,就好像一家之主看准了一次机会,把房子和一辈子省吃俭用所有的钱都抵押上去一样(施维茨)。
反对者的态度:
福特CEO纳赛尔说“我可不想拿辛辛苦苦赚来的钱替别人还债。
”。
克莱斯勒CEO路资说“把资金投到日产,就像是把50亿美元装在集装箱里,外面贴上日产的标签,然后扔到大海里一样。
”,32,你结论是什么?
(中层、技术、营销、员工、高层、智囊团、其他),33,第一部分:
决断力,7、决策之前如何形成正确清晰的大思路?
思路决定出路,思路四要素:
1、目的2、目标3、途径4、应变,修定决策的路途:
应变对策,具体途径,战略目标,目的使命,案例:
1、蒙牛的“只修改手段,不修改目标”;2、火烧赤壁;沃尔玛的目的。
34,第一部分:
决断力,在决策的执行过程中如何应变和修定?
在决策的执行过程中有问题是正常的,没有问题是不正常的。
逆向修定决策的四大优点:
1、有利提高领导的威信2、有利于决策的连续性、稳定性3、有利于减少损失和风险4、有利于角色定位和关系协调,修定决策的三个效应:
1、心理效应2、双重优化3、非零起点,35,因噎废食。
看事不好,拔腿就跑。
一有问题,就全盘否定。
36,一家实力不是很大的奶业公司与另外三家公司联合“攻占”上海市场,当前期投入花了800万时,市场仍未打开,其它三家公司中的两家看势不好,做了“逃兵”,即不再合作了。
这时这家奶业公司有三条路可走:
1、撤出上海市场;2、调整策略,坚持到底;3、等实力强了之后,再次“战”上海。
案例分析:
37,第一部分:
决断力,8、决断力的最终关注点是什么?
领导者的关注点:
1、结果比过程重要2、目的比目标重要3、价值比成本重要4、效益比效率重要,价值与成本的对比:
案例:
1、邓小平的结果导向;追赶500强;TCL通讯;转变增长方式。
邓小平理论的核心,结果导向:
不管黑猫白猫,抓住老鼠就是好猫。
发展才是硬道理。
社会主义也有市场,资本主义也有计划,市场与计划是一种发展经济的手段。
38,39,英特尔的企业文化:
1、以结果为导向2、注重纪律3、鼓励尝试风险4、品质至上5、客户第一6、让员工乐在工作,“以结果为导向”方法:
1、时间表2、量化3、阶段性评估4、高目标(讨还价)5、季度会6、芯片成品率7、20-60-5008、个人贡献数(5-40)9、不惜伤害他人,英特尔的结果导向文化,40,现代社会不提倡学习子贡,提倡:
1、向雷锋学习,但绝不让雷锋吃亏。
2、向焦裕绿学习,但不让焦裕绿长病。
41,第一部分:
决断力,9、系统思考是决策者的必修课,五项修炼:
1、超越自我2、改变心智模式3、团队学习4、共同愿景5、系统思考,关于学习的定义:
1、学会生存2、学会沟通3、学会学习4、学会专业技能,系统思考:
1、由大看小2、由长看短3、正负兼顾4、内外兼顾,案例:
1、宋真宗与丁渭;2、万明坚与TCL通讯;原一平的故事。
42,如何超越自我?
海尔的流程再造:
一、三次管理革命:
1、泰勒的管理革命效率;2、日本全面质量管理;3、现代管理革命流程再造。
二、“三做论”1、谁做得快,谁做得多,谁就取胜;2、谁做得好谁就取胜;3、做正确的事,而不是正确的做事。
43,三、SBU战略事业单位1、老板、经营者、创新主体;2、互为市场;3、三主:
即主体、主线、主旨;4、由市场链取代职能管理,交易关系代替职能关系。
44,什么是流程再造?
说到底就是以最快的速度满足用户的需求。
什么叫市场链?
为了使每个员工的利益与市场挂钩,我们独创了一种机制,叫做“市场链”。
即上下工序、上下岗位之间,通过“索酬、索赔与跳闸”形成市场链即市场关系、服务关系。
每个工序、每个人的收入来自于自己的市场。
服务得有效,按合同可以索酬;服务得效果不好,对方可以索赔。
过去每个员工是对上级负责。
实行市场链之后,不再仅仅是对上级负责,更是对市场、对顾客负责。
物流以时间消灭空间,商流以空间消灭时间。
我们打破了过去的职能管理,变职能为流程,形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程。
张瑞敏,45,四、SST机制1、三个转化:
即市场链就是要使外部市场目标转化成内部目标;把内部目标再转化成每个人的目标;再由市场链完成的效果转化为每个人的收入;2、SST机制:
索酬、索赔、跳闸;3、市场工资。
46,五、MMC微型公司理论1、在内部是SBU单位;2、在外部可以“第三方的地位”为社会提供服务;3、充分发挥海尔自身的优势。
47,第一部分:
决断力,决断与决策之迷决策实际上是一种博弈。
必须考虑到竞争对手比自己聪明。
必须把自己的决策建立在竞争对手之上。
必须把自己的决断建立在对手决断之上。
完善决策思考的六R:
1、风险(risk)2、对手(rival)3、报酬(reward)4、关系(relation)5、结果(result)6、研究(research),案例:
摩托罗拉与英特尔竞争。
48,结论:
新领导力有三大核心,即决断力、影响力和学习力。
其中决断力是第一位的。
要想提高决断和决策质量,首先要打开思维空间,充分开发左脑和右脑,外脑和内脑,避免霍布森选择,同时切记有所为有所不为,防止被布里丹选择引入歧途,确定好大思路,把关注的焦点放在目的、结果、价值和效益上,最后通过系统思考做出正确的决断和决策。
提高决断力小结,49,第二部分:
影响力,10、领导力的本质是影响力,以前,你只需要做自己的工作;现在,你要学会做别人的工作。
杰克韦尔奇,领导者的职责在于用人,用人就是影响人,影响人就是调动积极性,案例:
1、诸葛亮用人;2、懒蚂蚁的故事。
蒙哥马利模式:
1、智慧又勤快2、智慧不勤快3、勤快不智慧4、不智慧不勤快,50,第二部分:
影响力,事必躬亲型领导:
1、逢事亲历亲为2、自己想、自己干、自己立功3、以“忙死”为自豪,安东尼的调查数据,结论:
高层领导核心能力是决策;中层领导核心力是用人;基层领导核心能力是业务。
案例:
一个民企老板瞎忙的故事。
51,第二部分:
影响力,11、领导者必须掌握激励他人的艺术(A),领导就是激励。
用人六要素:
1、识别人2、选拔人3、培养人4、吸引人5、使用人6、管理人,前提,难点,重点,什么是激励?
1、激励就是梦想加鲜花;2、激是未来,励是过去;3、激重在动机,励重在结果;4、激和励互为因果,励是重点。
我们感悟到:
1、领导重在用人,用人重在激励;2、激励要及时才有效果;3、激和励,机动和结果要一致。
案例:
1、刘邦四个字得下天;2、农夫与蛇的故事;3、科尔蠢举。
52,第二部分:
影响力,马斯洛需求层次理论,生理需求,安全需求,社会归属需求,尊重需求,自我实现需求,53,第二部分:
影响力,艾柯卡对激励的一段精彩的论述:
一个经理能够激励他的属下,就是最大的成绩。
要使一个组织有活力、有生气,激励就是一切。
也许你可以干两个人的活,但你成不了两个人,你必须全力以赴地去激励另一个人,再让他去激励手下的人。
54,第二部分:
影响力,12、领导者必须掌握激励他人的艺术(B),自我激励是永恒的主题。
你的动力哪里来?
1、自我激励2、先我后他3、相互激励4、持续激励,自我激励来自:
1、使命感2、追求3、欲望4、竞争5、偏执,案例:
1、毛泽东的自信;2、葛鲁夫的偏执和制度设计;3、英国人不建监狱等。
制度激励:
1、以人为本2、法治非人治3、做到“三公”4、先制度后艺术5、科学性,55,第二部分:
影响力,要想激励,必须以人为本研究人的需求,需求引发动机,动机引发行为,行为引发目标,目标引发结果,人性优势需求:
1、尊重2、信任3、赞美4、理解5、支持6、关心,56,第二部分:
影响力,13、领导者必须掌握激励他人的艺术(C),我们每个人为什么潜能发挥不出来,创造性发挥不出来?
心与智的激励1、先激励心,后激励智;2、激励心是前提,激励智是结果。
个体与群体的激励1、先激励个体,后激励群体;2、只有个体被激励起来,才有组织的气势,整体的能力。
我们的感悟:
1、激励是从心开始的;2、潜能不激励就变成了无能;3、潜能变成显能的唯一途径就是激励。
案例:
1、罗森塔尔效应;2、韦尔奇的个性化激励等。
57,第二部分:
影响力,权威性谎言:
1、父母是子女的权威2、领导是员工的权威3、老师是学生的权威4、医生是病人的权威5、专家是大众的权威6、名星是“粉丝”的权威,领导与激励小结:
58,第二部分:
影响力,14、激励是一门综合艺术,A、先单打一,后综合的艺术1、只有物质是害人的政策;2、只有精神是愚民的政策;3、精神加物质,或物质加精神,有机结合。
B、先要后到的艺术1、重要性;2、透明性;3、全程性;4、挑战性。
C、正激励加负激励的艺术1、先正激励,后负激励;2、以正激励为主;3、激励与约束的结合;激励与凝聚的结合。
D、激励与保健的艺术1、激励是增量,保健是常量;2、七分保健,三分激励,交替进行;3、韦尔奇的271法则。
案例:
1、北大王先教授谈激励;2、三个建筑工人的故事等。
59,第二部分:
影响力,激励方法小结,60,第二部分:
影响力,15、领导者都要掌握凝聚人心的艺术,凝聚力归根到底是增强认同感。
认同的艺术:
1、先沟通后认同;2、先认同他后认同你;3、先认同人后认同事。
认同的本质:
要想认同,必先沟通;要想沟通,必先找共同点。
群体中的共同点:
1、共同的兴趣;2、共同的目标;3、共同的阅历;4、共同的信仰;5、共同的性格;6、共同的情绪;7、共同的出身。
案例:
1、哈佛大学的教学案例;2、陈毅与齐仰之的故事等。
61,第二部分:
影响力,16、学会使用你的软权力,硬权力强制性的影响力。
法定的职务权,有强力支持,听也得听,不听也得听。
软权力非强制性的影响力。
包括人格魅力、品德、业绩及领导艺术等。
软权力双向。
软硬权力三句话:
1、软权力硬权力搭配使用;2、多用软权力,少用硬权力,软权力能放大硬权力;3、先用软权力,后用硬权力。
软权力的来源:
1、品德;2、人性;3、业务专长;4、领导艺术;5、资历;6、绩效7、修养及能力。
案例:
1、邓小平的领导艺术;2、科尔与死鱼的眼睛等。
62,第二部分:
影响力,17、掌握权变艺术,让你更有领导力,真正的领导力和领导艺术要因人、因事、因环境而异。
因变使权就是权变。
角色的权变:
1、根据人、事和环境,调整自己的角色;2、角色变了,行为和心态都要跟着变;3、组织角色和社会角色。
能力距离的权变:
1、距离太小不服你;2、距离太大不懂你;3、距离恰如其分是艺术。
心理距离的权变:
1、领导力拒绝零距离;2、距离产生美,距离生产魅力;3、刺猬效应。
方和圆的权变:
1、大方小圆;2、内方外圆;3、先圆后方;4、己方他圆。
63,第二部分:
影响力,处理矛盾和纠纷的权变:
1、分清原则性矛盾还无原则纠纷,优先解决原则分歧;2、分清新矛盾还是日久的纠纷,优先解决新矛盾;3、分清内部矛盾还是外部纠纷,优先解决内部矛盾;4、分清利益冲突还是认识分歧,要先虚后实;5、先明后暗。
菲德勒权变理论,结论:
菲德勒理论的核心是匹配。
要么适应环境,要么适应人。
64,第二部分:
影响力,布兰察德的权变理论,65,第二部分:
影响力,18、领导与管理的关系,管理要投入的五种资源和关注的四个结果,投入的五种资源:
1、领导力;2、战略与规划;3、人力资源;4、伙伴关系和资源管理;5、过程管理和变化管理。
关注的四种结果:
1、员工;2、客户;3、社会效益;4、企业绩效。
66,第二部分:
影响力,领导与管理的十大区别与联系
(1),67,第二部分:
影响力,领导与管理的十大区别与联系
(2),68,第二部分:
影响力,领导与管理的十大区别与联系(3),结论:
领导与管理没有优劣之分,领导与管理不可能单独产生作用,每一个领导者,应该一手抓领导,一手抓管理,做一个领导型的管理者。
69,第二部分:
影响力,19、如何提升领导力?
第一种境界:
恨之、侮之。
第四种境界:
不知有之。
第三种境界:
亲而誉之。
第二种境界:
敬而远之。
老子领导者四种境界:
70,能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出积极贡献。
乐于奉献的团队成员为实现集体目标贡献个人才智,与团队成员通力合作。
富有实力的干部组织人力和资源,高效地朝既定目标前进。
坚强有力的领导者全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景,向更高业绩标准努力。
第5级领导人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合,建立持续的卓越业绩。
第1级,第2级,第5级,第4级,第3级,第二部分:
影响力,71,库孜斯提升领导力的五大任务和十个步骤,第二部分:
影响力,72,第二部分:
影响力,20、二十一世纪领导力的八大趋势,73,第二部分:
影响力,结论:
领导力的第二个核心是用人,用人就是影响人。
影响人就是以人为本,通过激励、自我激励、制度激励、心智激励和个体及群体的激励,把人的潜能和显能充分地调动起来。
同时要注意激励的艺术,通过沟通增进认同感,把大家凝聚在一起。
学会运用软权力和硬权力,因人、因事、因环境进行权变,提高领导艺术。
还要学会区分领导与管理的不同,在实践中不断提升领导力,成为一名从优秀到卓越领导型的管理者。
影响力给我们的启示,74,第三部分:
学习力,、领导力的核心是学习力,案例:
、柯达付总裁叶莺的故事;、施罗德恶补英语等。
推动组织和领导者学习的真正力量是:
、传统经济中起决定作用的是有形资产,即土地、资金和自然资源,知识经济时代起决定作用的是无形资产,即知识和智力。
、知识经济时代,人类的义务教育应该由年延长到年,即终生学习。
大学毕业不再是教育的终结,而是学习开始。
、彼得圣吉指出:
学习速度跟不上变化速度,就必然死亡。
即:
学习速度变化速度死亡。
、知识已成为现代社会经济的核心资源。
75,第三部分:
学习力,、学习力的构成要素,76,第三部分:
学习力,领导者的学习力,学习力,综合素质提高的速度,创造财富的能力,带领团队学习的能力,77,第三部分:
学习力,、提升学习力的基本途径,、保持旺盛的学习热情;、提高自身文化知识层次;、把知识在实践运用、总结和提高;、快速学习,加速学习;、学会学习。
摩尔定律平均每过个月,半导体芯片的容量增长一倍,成本减少一半。
知识爆炸人类近几年年所积累的科学知识占有史以来积累的科学知识总量的,此前几千年所积累的科学知识只占。
78,第三部分:
学习力,、成为一个真正的学习型组织,团队学习具有令人吃惊的潜能;集体可以做到比个人更有洞察力,更聪明。
团体的智商可以远远大于个人的智商。
彼得圣吉,公司的学习文化:
、倡导无边界思维;、将最好的样板推广到整个公司;、邀请“竞争对手”传授经验;、向员工学习;、对学习进行奖励。
美国企业界的“哈佛”:
(克劳顿维尔管理培训中心)、管理新理念的诞生地;、高级管理人才的培训基地;、思想、信息交流中心;、智力全球化。
79,第三部分:
学习力,公司类主管的领导力素质,公司门核心课程、领导力课程;、新经理发展课程;、有经验经理课程;、管理发展课程;、业务管理课程;、高层主管发展课程。
80,第三部分:
学习力,学习力给我们的启示,在现代社会环境下,学习已经不是什么新鲜词了。
唯有比变化的速度和竞争对手学习的速度更快,同时学得更好,更多,更深,才有取胜的可能。
做到这一点,培养组织和领导者的学习力是最重要的任务。
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