第6章-项目整体管理.ppt
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第6章-项目整体管理.ppt
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信息系统项目管理师项目整体管理,项目整体管理,6,项目整体管理,6,项目整体管理,整体管理是指在项目的整个生命周期内,汇集项目管理的知识领域,对所有项目计划,进行整合执行及控制,以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。
项目整体管理,项目整体管理,1、综合性管理:
协调不同过程之间的关系,在不同过程的目的和方法之间做出折衷2、全局性管理:
管理工作、技术工作、商务工作3、全生命周期管理:
启动到收尾,项目整体管理,整体管理的目的在于协调不同过程之间的关系在不同过程的目的和方法之间做出折衷折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望哪些方面可以做折衷?
进度与质量范围与进度成本与质量,权变,项目整体管理,整体管理通过项目资源的整合,将8大领域的相关要素有机地结合在一起,随着项目沿着其生命周期演化,这些要素将围绕项目的目标而不断结合起来,项目整体管理,6.1项目启动,6.1项目启动,工作说明书,工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。
对内部项目而言,项目发起者或投资人基于业务需要、或产品或服务的需求提出工作说明书。
对外部项目而言,工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到。
工作说明书主要内容包括:
业务要求(如市场的需要、技术的改进、法律要求或政府的标准),产品范围描述(记述项目所要创建的产品的需求以及产品或服务的特性),战略计划(执行组织的战略计划作为项目选择的一个要求),6.1项目启动,立项管理内容,需求分析项目建议书(又称立项申请)项目可行性研究报告建设方/承建方可行性研究1.初步可行性研究2.详细可行性研究项目论证项目评估,6.1项目启动,需求分析需求分析是指对要解决的问题进行详细的分析,弄清楚项目发起人及项目其他干系人的要求、待开发的信息系统要解决客户和用户的业务问题以及问题的来源“需求分析”就是确定待开发的信息系统应该“做什么”。
需求分析工作的特点:
用户与开发人员之间存在沟通方面的困难;用户的需求是动态变化的;生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长等。
6.1项目启动,项目建议书项目建议书(又称立项申请)是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件,是可行性研究的依据,是该项目建设筹建单位或项目法人,提出的某一具体项目的建议文件。
项目建议书内容:
项目的必要性。
项目的市场预测。
产品方案或服务。
项目建设必需的条件。
建设方项目申报与审批的流程承建方的立项管理,6.1项目启动,可行性报告项目可行性研究报告是通过对项目的主要内容和配套条件,提出该项目是否值得投资和如何进行建设的咨询意见,为项目决策提供依据的一种综合性的分析方法。
包括以下内容:
投资必要性技术的可行性财务可行性组织可行性经济可行性社会可行性风险因素及对策,6.1项目启动,可行性研究方法(续)经济评价法。
分为财务评价和国民经济评价。
市场预测法。
是一种直接根据市场中的汇率价格预测未来汇率的一种方法投资估算法。
根据同类项目单位生产能力所耗费的资产投资额来估算拟建项目固定投资额的一种方法增量净效益法。
是将有项目时的成本(效益)与无项目时的成本(效益)进行比较,求得两者差额,即为增量成本,6.1项目启动,初步可行性研究初步可行性研究是介于机会研究和详细可行性研究的一个中间阶段,是在项目意向确定之后对项目的初步估计。
初步可行性研究是在立项申请书(项目建议书)获得批准后对该项目做粗略的论证估计,其目的有:
分析项目是否有前途,决定是否应该继续深人调查研究项目中是否有关键性的技术或项目需要解决;必须要做哪些职能研究或辅助研究(如实验室试验、重大事件处理等)。
6.1项目启动,详细可行性研究详细可行性研究的目的,做多种方案的优选,主要选择方法有:
1、经济评价法。
详细可行性研究的经济评价方法分为财务评价和国民经济评价。
2、市场预测法。
是一种直接根据市场中的汇率价格预测未来汇率的一种方法,也是企业经常使用的预测方法3、投资估算法。
是根据同类项目单位生产能力所耗费的资产投资额来估算拟建项目固定投资额的一种方法,单位生产能力投资是指每单位的设计生产能力所需要的建设投资。
4、增量净收益法。
是将由项目时的成本(效益)与无项目时的成本(效益)进行比较,求得两者差额,即为增量成本(效益)。
6.1项目启动,项目论证主要以可行性研究报告为决策参考。
项目论证的内容包括项目运行环境评价、项目技术评价、项目财务评价、项目国民经济评价、项目环境评价、项目社会影响评价、项目不确定性和风险评价、项目综合评价等项目论证的作用主要体现在:
确定项目是否实施的依据;筹措资金、向银行贷款的依据;编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据是防范风险、提高项目效率的重要保证。
6.1项目启动,项目评估项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节。
项目评估指在项目可行性研究的基础上,由第三方(国家、银行或有关机构)根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等,从项目(或企业)、国民经济、社会角度出发,对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证,进而判断其是否可行的一个评估过程。
6.1项目启动,项目章程的作用1、项目章程正式宣布项目的存在,对项目的合法实施赋予合法地位。
2、项目章程将粗略地规定项目的范围3、项目章程还正式的认命项目经理,授权其使用组织的资源开展项目活动,6.1项目启动,项目章程的内容项目目的项目目标项目描述概要工作的总体描述最终产品、服务或结果以及期望质量或性能的描述进度和预算要提供的资源项目经理:
职权、责任协调要求报告要求设备及环境支撑活动/组织要供应的资源客户与客户关系最终产品、服务或结果的转移或交付最终可接受的标准,6.1项目启动,项目章程是正式批准项目的文件。
该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。
项目应尽早选定和委派项目经理。
何时分配项目经理?
项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派,最好是在项目立项与启动之时。
谁准备和发布?
项目章程是由项目实施组织外部级别适合的,为项目出资的项目发起人或赞助人发出,6.1项目启动,项目名称:
公司年度总结大会项目启动时间:
2007年10月15日计划完工日期:
2007年12月20日项目经理:
王经理联系电话:
8610-88752366项目目标:
在2007年12月中旬召开公司总结大会,要求公司全体职员参加,会议对2007年度进行总结汇报,会议历时3天,项目费用在10万元以内。
角色与职责:
6.1项目启动,依据一:
合同(如果适用)如果项目是为外部顾客而进行的,则来自顾客采购组织的合同属于依据。
依据二:
项目工作说明书工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。
对于内部项目,项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提供一份工作说明书。
对于外部项目,工作说明书属于顾客招标文件的一部分,如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。
依据三:
事业环境是指企业文化、制度、法律法规、市场情况依据四:
组织过程资产包括组织进行工作的过程与程序;知识库(案例库、模版库),6.1项目启动,工具一:
项目选择方法定量分析方法一般分为如下两大类:
-效益测定方法,如比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型。
-数学模型,如利用线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法。
定性分析:
-头脑风暴法-德尔菲法,6.1项目启动,工具一:
项目选择方法,6.1项目启动,工具一:
项目选择方法波特的竞争力模型,6.1项目启动,工具二:
项目管理方法论确定了若干项目管理过程组,及其有关的子过程和控制职能,所有这些都结合成为一个发挥作用的有机统一整体。
工具三:
项目管理信息系统(PMIS)是在组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具。
工具四:
专家判断专家判断经常用来评价项目立项与启动所需要的依据。
在这一过程中,此类专家判断及将其知识应用于任何技术与管理细节,项目整体管理,6.2制定项目初步范围说明书,6.2制定项目初步范围说明书,项目初步范围说明书1、初步的项目范围说明书,给出项目范围的高层描述和项目边界;2、范围说明书是主要项目干系人,尤其是甲乙双方对项目范围达成共同理解并进行确认文档。
6.2制定项目初步范围说明书,项目假设;项目的初步组织;初步识别的风险;进度里程碑;初步工作分解结构;量级费用估算;项目配置管理要求;审批要求。
项目初步范围说明书的内容,项目与产品的目标;产品或服务的要求与特性;产品验收标准;项目边界;项目要求与可交付成果;项目制约因索;,项目整体管理,6.3制定项目管理计划,是指8个分计划,6.3制定项目管理计划,项目管理计划的作用:
促使管理者展望未来,预见可能发生的问题,制定适当的对策,来减少实现目标过程中草药的不确定性计划是实施的依据和指南确立项目各成员及工作的责任范围和地位,以及相应的职权,以便按要求去指导和控制项目的工作,减少风险促进项目成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通使项目组成员明确自己的奋斗目标,实现目标的方法、途径及期限,并确保时间、成本及其他资源需求的最小化实现项目目标。
6.3制定项目管理计划,项目管理计划记述了如下内容:
项目管理团队选择的过程。
由项目管理团队确定的每个选定的过程的实施级别。
对用于完成这些过程的工具和技术的描述。
选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。
如何用选定的进程来管理特定的项目。
包括过程之间的依赖与交互关系,基本的输入输出。
如何执行工作来完成项目目标。
如何监督和控制变更。
如何实施配置管理。
如何维护项目管理基线的完整性。
与项目干系人进行沟通的要求和技术。
对于内容、范围和时间的关键管理评审,以确定悬留问题和未决决策。
6.3制定项目管理计划,项目管理计划包括:
项目范围管理计划;人员配备管理计划;沟通管理计划;风险管理计划;采购管理计划;进度管理计划;费用管理计划;质量管理计划;.,6.3制定项目管理计划,从项目整体角度,确定不限于如下内容:
里程碑清单;资源日历;进度基准;费用基准;质量基准;风险登记册;.,6.3制定项目管理计划,范围管理计划,进度管理计划,成本管理计划,风险管理计划,采购管理计划,沟通管理计划,质量管理计划,人员配置管理计划,里程碑清单,过程改进计划,成本基准,质量基准,范围基准,资源日历,进度基准,风险登记册,6.3制定项目管理计划,制订项目计划的方法1、项目管理方法论(用于确定计划编制方法)2、项目管理系统或工具(选择管理工具)配置管理系统变更控制系统3、专家判断(利用专家审核整体计划,改进与提高),6.3制定项目管理计划,项目管理系统,项目管理信息系统,配置管理系统,变更控制系统,包括自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构等,自动化系统与其他系统配合使用包括配置管理系统、合同档案管理系统,作用:
1、识别产品或组成部分功能和属性;2、控制上述特征的变更3、记录每个变更实施情况4、辅助审核,核实是否符合要求,构成:
文字工作、跟踪系统、变更审批层次作用:
明确CCB的角色和职责;辅助完成变更控制活动,工作授权系统,常见项目管理工具,6.3制定项目管理计划,项目计划的确认项目计划是一个综合的概念,凡是为实现项目目标而从事的活动均应在被计划之列。
计划编制过程的结束以计划的确认为标志,这一确认包含两层含义:
公司的管理层和相关职能部门对计划的确认它为项目的执行提供物质基础和行政保障。
客户和用户对计划的确认,它对界定双方责任、明确项目目标、增强项目的透明性、提高客户满意度都是至关重要的。
项目整体管理,6.4指导与管理项目执行,6.4指导与管理项目执行,制定项目计划的原则1、不应过分拘泥于细节,此阶段的主要目的是制定出一份能够获得干系人批准、总体结构准确且具有指导意义的项目计划书。
2、短期计划和长期计划相结合,短期计划需要做出周密的规划,长期计划只需要给出指导性规划即可。
3、项目计划的确定可以采用目标管理法,强调上下交互来制定项目的目标和任务,首先由项目经理根据项目的章程把项目的整体计划制定出来,然后由项目成员根据项目的整体计划来指导个人任务的制定,通过协商式、小规模的群体讨论来确定个人的任务。
6.4指导与管理项目执行,指导和管理项目计划执行的活动:
按列入计划的方法和标准执行项目活动完成项目的交付物配备、培训并管理分配到项目的团队人员建立和管理项目团队内外沟通渠道产生项目实际数据以方便预测将批准的变更落实管理风险并实施风险应对活动管理分包商和供应商收集和记录经验教训,项目整体管理,6.5监督和控制项目工作,6.5监督和控制项目工作,监督和控制项目工作就是对项目的启动、规划、执行和收尾进行全面的追踪、评审和调节项目进展,以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
6.5监督和控制项目工作,监控过程包括收集测量和分发绩效信息并且通过评估结果和过程以实现过程改进,连续监控可以使项目管理团队洞察项目的状况是否正常。
监控项目过程关注:
依据项目管理计划基准,比较实际的项目绩效评估绩效,以确定是否采取某些纠正和预防措施分析跟踪并监控项目风险。
确保能够对风险进行识别、汇报,以及有效执行风险应对计划提供支持性信息,以便进行状态报告、进展度量和项目预测提供预测以更新当前的的成本和进度信息监控变更的实施,6.5监督和控制项目工作,项目监督与控制的手段主要是通过在预定的里程碑处,或者项目进度表或WBS的控制级别,将实际的工作产品和任务属性、工作量、成本,以及进度与计划进行对比来确定进展情况。
正规控制与非正规控制预防性控制与更正性控制预先控制、过程控制与事后控制直接控制与间接控制,项目整体管理,6,6.6整体变更控制,6.6整体变更控制,项目变更是指在信息系统项目的实施过程中,由于项目环境或者其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基准等方面做出的改变。
常见的引发变更请求的原因如下:
6.6整体变更控制,组织结构项目变更控制委员会(CCB)是决策机构,不是作业机构。
通常,CCB的工作是通过评审手段来决定项目是否变更,但不提出变更方案。
项目经理的作用:
响应变更提出者的要求,评估变更对项目的影响及应对方案,要求由技术要求转化为资源需求,供授权人决策;依据评审结果实施即调整项目基准,确保项目基准反映项目实施情况。
6.6整体变更控制,整体变更控制要求:
维护执行情况测量基准计划的完整性所有批准的变更应该反映在项目计划中,但只有项目范围变更将影响到执行情况测量基准计划。
确保产品范围的变更反映在项目范围定义中。
6.6整体变更控制,整体变更控制要求:
识别可能发生或已经发生的变更管理每个识别的变更维持所有基线的完整性根据已经批准的变更,协调整体项目内的变更基于质量报告,控制项目质量使其符合标准维护项目产品及其相关文档信息库,6.6项目整体变更,变更流程,6.6整体变更控制,变更应对分析,6.6基线与变更申请,基线基线是软件配置管理的一个重要概念,是已经通过正式复审和批准的某规约或产品,它可以作为进一步开发的基础,并且只能通过正式的变更控制过程进行改变。
可以根据定义的生命周期模型和项目特征来定义基线。
基线的作用是把各阶段工作的划分更加明确化。
变更申请:
项目管理者建立起一套变更申请(CR)表格,由项目变更控制委员会来负责受理变更申请。
项目整体管理,6,6.7项目收尾,6.7项目收尾,要完成项目的整体收尾,有两个过程是必须的:
管理收尾过程收集项目记录分析项目成败收集汲取的教训项目信息存档合同收尾过程结清与了结项目的所有合同协议产品核实并将信息存档如合同中有具体规定条款,则必须成为本程序的一部分合同的提前终止属于合同收尾的特例,6.7收尾步骤,1确定收尾程序,2移交项目成果,4完成经验总结,3执行内部收尾程序,5项目归档,6资源遣散,结束,开始,6.8练习,1、在确定预期的进度计划变更,对项目的影响时,以下哪项是不需要的?
A、新的或已修订活动历时估算B、修改过的活动排序C、替代进度计划分析D、进度计划更新,6.8练习,2、变更请求可能来自:
A、对项目章程的审核B、对执行项目的组织的战略计划的回顾C、项目团队解决问题的技能要得以提高D、范围定义出错或遗漏,6.8练习,3、有效的项目整体通常需要强调A、项目团队成员个人能力B、及时更新项目计划C、对主要交接点进行有效沟通D、高层管理控制,6.7练习,4、项目计划由编制?
A、高层经理B、职能经理C、项目经理D、项目团队,6.8练习,5、在项目快要结束时,如果客户想要对工和范围进行大的变更,项目经理应该A、进行变更B、告诉客户变更带来的影响C、拒绝变更D、向变更控制委员会汇报,6.8练习,6、你负责管理一个大项目,涉及到20个内部主要干系人,他们分别代表7个大公司。
这个大项目涉及到8个不同的承包商,他们的工作必须相互协调。
你直接管理的项目团队有六个团队领导。
每个团队领导各带领一支由15人组成的团队。
因此,你认识到必须投入大量的精力进行有效的整体变更控制。
这意味着你主要关心:
A、引发变更的影响因素,判断变更发生以及变更发生后对实际变更的管理B、保持基准线的整体性,整合产品和项目的范围,在各个不同的知识领域之间协调变更C、整合来自项目的不同职能部门的可交付成果D、建立一个变更委员会来监视所有的项目变更,6.8案例,阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述,回答问题1至问题4。
某市电子政务信息系统工程,总投资额约500万元,主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发,通过公开招标,确定工程的承建单位是A公司,按照合同法的要求与A公司签订了工程建设合同,并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B,B公司将子工程转手给了C公司。
在随后的应用系统建设过程中,监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差,要求A公司进行整改。
此外,机房工程装修不符合要求,要求A公司进行整改。
项目经理小丁在接到监理工程师的通知后,对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求,理由是机房工程由B公司承建,且B公司经过了建设方的认可,要求追究B公司的责任,而不是自己公司的责任。
对于第一个问题,小丁把任务分派给程序员老张进行修改,此时,系统设计工作已经在进行中,程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作。
老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。
6.8案例,合同生效后,小丁开始进行项目计划的编制,开始启动项目。
由于工期紧张,甲方要求提前完工,总经理比较关心该项目,询问项目的一些进展情况,在项目汇报会议上,小丁给总经理递交了进度计划,公司总经理在阅读进度计划以后,对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰,要求小丁重新处理一下。
新的计划出来了,在计划实施过程中,由于甲方的特殊要求,需要项目提前2周完工,小丁更改了项目进度计划,项目最终按时完工。
【问题1】请用400字以内的文字,描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。
【问题2】请用400字以内的文字,描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?
如果你作为项目经理,该如何处理?
【问题3】在项目执行过程中,由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作。
请用200字以内文字评论,小丁的处理方式是否正确,如果你是项目经理,你将如何处理上述的事情。
【问题4】假设你被任命为本项目的项目经理,请问你对本项目的管理有何想法,本项目有哪些地方需要改进?
6.8案例,阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述,回答问题1至问题4。
某市电子政务信息系统工程,总投资额约500万元,主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发,通过公开招标,确定工程的承建单位是A公司,按照合同法的要求与A公司签订了工程建设合同,并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B,B公司将子工程转手给了C公司。
在随后的应用系统建设过程中,监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差,要求A公司进行整改。
此外,机房工程装修不符合要求,要求A公司进行整改。
项目经理小丁在接到监理工程师的通知后,对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求,理由是机房工程由B公司承建,且B公司经过了建设方的认可,要求追究B公司的责任,而不是自己公司的责任。
对于第一个问题,小丁把任务分派给程序员老张进行修改,此时,系统设计工作已经在进行中,程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作。
老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。
6.8案例,阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙述,回答问题1至问题3。
A公司是一家经营纸产品的企业,近几年业务得到了成倍的发展,原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心,因此,经过公司董事会研究决定,在公司推行一套管理软件,用管理软件替代原有的手工作业的方式,同时,请公司副总经理负责此项目的启动。
副总经理在接到任务后,即开始了项目的启动工作。
项目经过前期的一些工作后,副总经理任命小丁为该项目的项目经理,小丁组建了项目团队,并根据项目前期的情况,开始进行项目的计划,表1一1所示为初步项目进度计划表。
项目进行了一半,由于公司业务发展的需要,公司副总经理要求小丁提前完工,作为项目经理,小丁对项目进行了调整,保证了项自的提前完工。
6.8案例,【问题1】请用400字以内的文字描述你作为项目前期的负责人,在接到任务后将如何启动项目?
【问题2】作为项目经理,你项目的进度控制中的重点是什么?
请描述你在项目进度控制中的甘特图,以及双代号网络图,并比较甘特图与网络图的区别。
【问题3】假设公司总经理要求提前完工,作为项目经理将如何处理,请用400字以内的文字描述你应该如何处理?
谢谢!
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