管理学基础第七讲计划.ppt
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计划,http:
/,第一节计划工作的概念及基本特征,一、计划工作的概念,计划工作有广义和狭义之分,计划是管理的首要职能。
计划就是根据社会的需要和组织自身的能力,通过科学地预测,确定在未来一定时期内,组织所要达到的目标,以及实现目标的方法。
广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。
狭义的计划工作是指制定计划,即根据组织内外部的实际情况,权衡客观的需要和主观的可能,通过科学的预测,提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标及实现目标的方法。
孔茨曾形象比喻:
“计划工作是一座桥梁,它是把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来,以克服这一天堑。
”,狭义的计划工作内容常用“5W+H”来表示Why为什么要做?
即明确计划工作的原因及目的What做什么?
即明确活动的内容及要求Who谁去做?
即规定由哪些部门和人员负责实施计划When何时做?
即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间Where何地做?
即规定计划的实施地点How如何做?
即制定实现计划的手段和措施,二、计划工作的基本特征计划工作的基本特征可以概括为以下四个方面:
(一)目的性任何组织都是通过有意识的合作,来完成群体的目标而得以生存的。
计划工作旨在有效地达到某种目标。
7,父子打猎有一位父亲带着三个孩子,到沙漠去猎杀骆驼。
他们到了目的地。
父亲问老大:
“你看到了什么?
”老大回答:
“我看到了猎枪,还有骆驼,还有一望无际的沙漠。
”父亲摇摇头说:
“不对。
”父亲以同样的问题问老二。
老二回答说:
“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪,还有沙漠。
”父亲又摇摇头说:
“不对。
”父亲又以同样的问题问老三。
老三回答:
“我只看到了骆驼。
”父亲高兴地说:
“你答对了。
”,管理启示:
一个人若想走上成功之路,首先必须要有明确的目标。
目标一经确立,就要心无旁骛,集中全部精力,勇往直前。
核心目标,核心目标是企业存在理由或目的,不是具体的目标或公司战略。
Merck公司;我们的工作是维持和改善人类的生活Sony公司;享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣WaltDisney公司:
给千百万人带来快乐,
(二)主导性(首位性)计划、组织、领导和控制等方面的活动,都是为了支持实现组织的目标。
什么样的组织结构,需要何样的职工,怎样有效地指导和领导,提供控制标准,计划目标和如何实现,(三)普遍性虽然各级管理人员的职责和权限各有不同,但是他们工作中始终有计划存在,也就是说,计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。
(四)效率性计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。
计划与决策,1.区别决策是对组织活动方向、内容及方式的选择。
在从事某项活动之前,组织必须首先对活动方向和方式进行选择。
计划是对组织内部不同部门或不同成员在一定时间内的行动任务的具体安排,详细规定一定时间内从事活动的具体内容和要求。
2.联系决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续;在实际工作中,决策与计划是相互渗透的,有时甚至不可分割的交织在一起。
第二节计划的种类,一、按计划内容的表现形式分类1.按计划期限分类:
长期计划、中期计划和短期计划长期通常指5年以上,短期一般指1年以内,中期则介于两者之间。
2.按计划涉及内容的层次和广度分类:
战略计划与作业计划3.按工作职能分类:
业务计划、财务计划及人事计划4.按计划的明确程度分类:
指导性计划与具体性计划5.按计划的程序化程度分类:
程序性计划与非程序性计划,14,科宁是美国创建最早的公司之一,自1880年成功地制造了第一个灯泡以来,科宁公司一直以经营玻璃品的生产和加工为为主,并且实行家族式管理。
然而,这种经营战略也给它带来了许多问题:
它的主干部门-灯泡生产在30年前曾经占据美国1/3的灯泡市场,而今天却丧失了大部分的市场;电视显像管的生产也因激烈的市场竞争而陷入困境。
这两条主要的生产线都无法为公司获取利润。
面对上述情况,公司既希望开辟新的市场,又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。
为此,公司最高领导层制定了一个新的战略计划,计划主要包括三个方面:
案例分析,第一,缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门;第二,减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产;第三,开辟既有挑战性又具有巨大潜在市场的产品。
第三方面又包括三个新的领域:
一是开辟光波导器生产-用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等,希望这方面的年销售量能达到40亿美元;,二是开辟生物工程技术,这种技术在食品行业大有前途;三是利用原来的优势,继续制造医疗用玻璃杯和试管等,并开拓电子医疗诊断设备,希望能够在这方面能够达到全美同行业中的第一或第二位的地位。
科宁还有其它的目标。
例如,目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线,并想向不发达的国家扩展业务。
很明显,科宁正在进行这一个雄心勃勃的发展计划。
公司希望通过提高技术、提高效率,以获得更大的利润。
但是,在进行新的计划中,科宁也遇到了许多问题。
例如科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话,就必须扩大其经营领域。
另一方面,科宁给人的印象是要保持原来的基础,而不是获得利润。
请你概述科宁公司的战略计划和战术计划。
战略性计划:
麦当劳,“控制扩张”与“提高单店收入”是麦当劳新战略的两个支柱,第三节计划工作的程序,一、机会分析估量机会是在实际的计划工作之前就着手进行的,是对将来可能出现的机会的估计,并全面清楚地了解这些机会。
二、确定目标制订重大计划的第二个步骤就是确定整个企业的目标,然后确定每个下属工作单位的目标,以及长期的和短期的目标。
一个组织(企业)往往有许多目标,有经济方面的,有的可能还涉及到社会、环境、政治方面的。
德鲁克认为,凡是经营成功的企业,都会在市场、生产力、发明创造、物力和财力资源、人力资源、利润、管理人员的行为表现及培养发展、工人的行为表现及社会责任等等方面,有自己的目标。
三、制定计划的前提制定计划的前提,就是研究、分析和确定计划工作的环境。
这需要进行预测:
多大的市场?
价格怎么样?
成本是多少?
政治和社会环境如何?
等等。
四、制定可供选择的方案一个计划往往有几个可供选择的方案。
有人说:
“如果某一事物只有一个方法,这个方法大半是错误的方法。
”,五、评价各种方案找出了各种可供选择的方案并明确了它们的优缺点后,下一步就是根据前提和目标,权衡它们的轻重,对方案进行评估。
六、选择方案选择方案是决策的关键。
七、制定派生计划派生计划是总计划下的分计划。
总计划要靠派生计划来保证,派生计划是总计划的基础。
八、用预算形式使计划数字化把计划转化为预算,使之数字化。
预算的实质是资源的分配,它是汇总各项计划的工具,也是衡量计划完成进度的标准。
案例:
一家食品公司通过市场调查和分析,发现儿童营养食品具有非常广阔的市场前景,该食品公司又有能力研究开发和生产此类产品,这是一种市场机会,该公司估量了这次机会之后,就确立了生产儿童营养食品的目标。
食品公司确定生产儿童营养食品后,具体预测分析了当前的消费水平,公司制造能力,产品市场价格,原材料的种类、来源、价格,市场潜力多大,市场竞争者情况等。
食品公司具体拟定了多个可供选择的方案,接着组织专家评估各种备选方案,最后从诸可行方案中选择一个较优方案作为决策方案,确定了具体生产何种儿童营养食品,每年生产多少,需要投入多少人力、物力和财力,各部门,具体应该做哪些工作等。
决策方案下达后,各业务部门和下层单位又拟定了具体的部门计划,以支持总计划得以实现,如生产计划、销售计划和财务计划等。
然后进行方案的实施,并进行情况的检查和反馈。
上述就是一个完整的计划过程。
第四节编制计划的方法,一、滚动计划法滚动计划法是一种定期修订计划的方法,它是在编制出计划的基础上,每经过一段时期(一年,一个季度),就根据变化了的环境和计划的实际执行情况,对原计划进行调整,保持原计划期限不变,将计划期限顺次向前推进一个时期,使计划不断滚动、延伸。
比如,年度计划每一个季度编制一次,每次向后滚动一次;五年计划每年编制一次,每年向后滚动一年。
滚动计划操作步骤,滚动计划法的特点:
“分段编制,近细远粗”根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划,20062007200820092010,根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划,并逐期向前推进,使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。
20072008200920102011,20082009201020112012,具体较细较粗,具体较细较粗,具体较细较粗,滚动计划法,滚动计划法的优点,1、滚动计划法能使计划更加切合实际,它可以克服计划期内的不确定性因素的影响。
2、滚动计划法能使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接。
3、滚动计划法大大增加了计划的弹性,这对环境剧烈变化的时代来说尤为重要,它可以提高组织的应变能力。
二、网络计划技术网络计划技术,又称为关键路线法、统筹法,它是利用网络技术制订计划,并对计划进行评价、审定的技术方法。
首先,应用网络图表达计划中各项工作的先后顺序和相互关系;其次,通过计算找出计划中关键工序和关键路线;然后,通过不断改善网络图的方法,选择最优方案;并在计划执行过程中进行有效的控制,保证取得最佳的经济效益。
网络计划的优化,就是通过利用时差,不断改善网络计划的最初方案,在满足既定的条件下,获得周期最短、成本最低、对资源最有效利用的方案。
绘图规则,
(1)起点和终点为了表示工程的开始和结束,网络图只能有一个起点和一个终点。
(2)方向与节点网络图是有向图,按照工艺流程的顺序,规定工作从左向右排列。
(3)虚工作虚工作,用虚线箭线表示。
它表示工时为零,不消耗任何资源的虚构工作。
其作用只是为了正确表示工作间的先后次序关系。
(4)两个节点之间不能有两道或两道以上的工作。
即两个节点只能表示一道工序,否则将造成逻辑上的混乱。
(5)网络图中不能有缺口和回路。
有缺口,将使某些工作失去与其紧前或紧后工作应有的联系;有回路,将使组成回路的工作永远不能结束,工程永远不能完工。
(6)平行作业为缩短工程的完工时间,在条件允许的情况下,某些工作可以同时进行,即可采用平行作业的方式。
如下图中的工作b,c,d。
(7)交叉作业对需要较长时间才能完成的一些工作,在工艺流程与生产组织条件允许的情况下,可以不必等待该工作全部结束后再转入其紧后工序,而是分期分批的转入。
这种方式称为交叉作业。
交叉作业可以缩短工程的完工时间。
如工作A与工作B分别为挖沟和埋水管,可以挖一段埋一段,不必等沟全部挖好后再埋。
这种关系可以用交叉作业来表示。
(8)网络图布局网络图中尽可能将关键路线布置在中心位置,将联系紧密的工作布置在相近的位置。
为了使网络图清楚和便于在图上填写有关数据,箭线尽量用水平线或具有一段水平线的折线。
绘图步骤,
(1)将一个任务分解成若干个工作(工序);
(2)分析这些工作之间的关系;(3)在前两步的基础上,遵循前边的绘图规则作出网络图。
工序指一项有具体内容的、需要人力、物力、财力、占用一定空间和时间才能完成的活动过程。
1,2,3,5,4,6,网络图要素工序、事项、路线,虚工序(作业)只表示作业之间相互依存、相互制约、相互衔接的关系,但不需人力、物力、空间和时间的虚设的活动。
3,5,1,2,3,5,4,6,网络图要素工序、事项、路线,事项(事件、结点)工程(计划)的始点、终点(完成点)或其各项作业的连接点(交接点)。
网络图要素工序、事项、路线,路线从网络图始点开始,顺着箭头方向前进,连续不断地到达终点的一条通道称为网络图的一条路线。
图中有几条路线?
路线与关键路径,路长:
8路长:
15路长:
13路长:
12路长:
16路长:
14路长:
13一条路线上各项作业的时间之和是该路线的总长度(路长),关键路径:
在一个网络图中有很多条路线,其中总长度最长的路线称为“关键路线”(Criticalpath),关键路线上的各事件为关键事件,关键时间的周期等于整个工程的总工期。
对网络计划技术的评价,该技术能清晰地表明整个工程地各个项目的时间顺序和相互关系,并指出了完成任务的关键环节和路线。
可对工程的时间进度与资源利用实施优化。
可事先评价达到目标的可能性。
便于组织与控制。
某项建筑工程的部分工作与所需时间以及它们之间的关系如下表所示。
实例,步骤1、2可用上表表示。
根据表所示的工作及它们之间的关系可作出网络图。
三、线性规划在目标已定,资源有限的情况下,可以用线性规划的方法来确定计划。
首先是确定一个目标,比如:
利润最大、成本最小、产量最大,等等,这个目标就是目标函数;其次,确定可用资源,比如,多少台设备、多少原料、多少劳动工时?
然后,根据各种产品的资源消耗定额和产量定额,确定约束条件;最后,把目标函数、资源条件、产量定额、资源消耗定额之间的数量关系,用方程式表示,就形成了线性规划的数学模型,第四章目标管理,目标管理(MBO)20世纪50年代产生于美国,它是以泰罗的科学管理和后来的行为科学(其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。
凭借这种制度,可以使员工亲自参加目标的制定,实现“自我控制”,并努力完成目标。
对于员工的工作成果,由于有明确的目标作为考核标准,从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理,因而可以大大激发员工为完成目标而努力。
这种管理制度在美国得到了广泛的应用,被称之为“管理中的管理”。
第一节目标的确立,一、目标的含义目标是一个组织各项管理活动所指向的终点,每一个组织都应有自己的目标。
尽管不同的组织有不同的目标,但有一点共同的,那就是追求效率。
如果一个组织不能始终做到这一点,就会逐渐丧失自己的存在价值。
企业目标如何定位,有一个发展的过程:
传统的企业目标定位在“利润最大化”。
现代企业由于普遍实行现代企业制度,更加注重在企业的稳定发展中寻求“长期稳定的利润”,或如有些学者提出的“适当的利润”、“满意的利润”。
二战以后,顾客至上的企业目标日益普及。
德鲁克提出,企业目标唯一有效的定义就是“创造顾客”。
他认为,只强调利润会使企业迷失方向,以至于危及企业的生存,因为企业可能为了今天的利润而危害了明天。
所谓“创造顾客”,意味着企业管理应着眼于有效的调动资源,满足顾客对企业的不同要求,取得他们的支持和理解,才能实现长期稳定和发展。
目前,企业目标已融入了社会责任的内容。
比如,环境保护、公益事业,等等。
第二节目标管理的产生和发展,一、目标管理的含义目标管理(简称MBO)是指由组织的最高领导层根据组织所面临的形式和社会需要,制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标,然后层层落实,要求下属各部门管理者以至于每个员工根据上级制定的目标制定出自己工作的目标和相应的保证措施,形成一个目标体系,并把目标完成情况作为各部门和个人工作绩效评定的依据。
二、目标管理的产生20世纪50年代,德鲁克在管理的实践一书中首先提出了目标管理思想,他强调在影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标,在目标管理中要实行自我控制。
德鲁克提出的目标管理思想,得到了理论界和企业界的强烈反响。
目标管理在很多企业得到了推广。
目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。
科学管理理论重视工作的效率,而忽视人的主观能动性;行为科学则偏重于对职工思想和行为的研究。
德鲁克提出的目标管理,是将“以工作为中心”和“以人为中心”这两种管理思想统一起来,把两者有机结合起来。
他认为,任何企业都是一个协作体,要把个人的努力凝结成为集体共同的努力。
他认为,企业的目的和任务,必须化为目标,企业的各级管理者必须通过这些目标对下级进行领导,以此来达到总目标。
三、目标管理的发展1、企业目标逐级确定,个人目标要能激发工作积极性2、通过参与制定目标激发人的工作积极性3、业绩评价的自我参与4、目标管理将短期目标与长期目标相结合5、目标管理是全面、系统的管理方法,第三节目标管理的应用,一、目标管理的实施过程目标管理实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段。
(一)目标建立目标建立是目标管理实施的第一阶段,这一阶段要做的事情就是目标的建立和分解。
建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨,并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。
传统的目标设定过程是单向的,由上级给下级设定目标,即由企业领导者设定,然后分解成各级目标,最后落实到个人目标。
现代管理学提倡参与目标设定法,要求企业员工参与目标的设立。
常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。
目标设立过程中应注意的问题:
1、目标要略高于企业当前的生产经营能力2、目标要保证质与量的有机结合,尽可能量化企业目标,确保目标考核的准确性3、目标期限要适中4、目标数量要适中,
(二)目标分解目标分解是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标,使企业所有员工都乐于接受企业的目标,并且在完成这一目标中承担自己应承担的责任。
目标分解要注意以下几点:
1、目标体系的逻辑要严密,纵横成网络,体现出由上到下越来越具体的特点2、目标要突出重点,与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标3、要鼓励职工积极参与目标分解,尽可能把目标分解中的“要我做”变成“我要做”。
4、目标分解完毕,要进行严格的审批,B部门目标,B组目标,A组目标,ABC,总目标,ABC,A部门目标,C部门目标,(三)目标控制为保证企业目标的顺利实现,管理者必须进行目标控制,随时了解目标实施情况,及时发现问题并协助解决。
必要时,也可以根据环境变化对目标进行一定的修正。
积极的自我控制与有效的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。
目标控制管理中应注意以下几点:
1、充分发挥职工自我控制能力,必须将领导的信任与完善的自检制度相结合,保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障。
2、建立目标控制中心,结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。
3、保证信息反馈渠道畅通,以便及时发现问题,进行目标的必要修正。
4、创造良好的工作环境,形成团结互助的工作氛围。
(四)目标评定目标管理注重结果,对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审。
通过评价活动,肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足,完善下一个目标管理过程。
目标评定要注意以下几点:
1、首先进行自我评定2、上级评定要全面、公正3、目标评定与人事管理相结合4、及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证,工作考评的尺度一定要定好,二、目标管理理论的应用与作用
(一)目标管理理论的应用从适用范围看,目标管理的应用有如下的特点:
1、应用范围广泛2、在许多大型企业,目标管理以企业系统管理的形式加以应用,对企业各个管理层实施全面管理3、目标管理在财务领域的应用最为广泛,
(二)目标管理的评价目标管理的优点:
1、能有效地提高管理的效率2、能有助于企业组织机构的改革3、能有效地激励职工完成企业目标4、能实行有效的监督和控制,减少无效劳动,目标管理的应用中也有一定的局限性,主要表现在:
1、目标制定较为困难2、目标制定与分解中的职工参与费时、费力3、目标成果的考核与奖惩难以完全一致4、企业职工素质差异影响目标管理方法的实施,案例分析,某机床厂从1981年开始推行目标管理:
为了充分发挥各职能部门的作用,充分调动一千多名职能部门人员的积极性,该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。
经过一段时间的试点后,逐步推广到全厂各车间、工段和班组。
多年的实践表明,目标管理改善了企业经营管理,挖掘了企业内部潜力,增强了企业的应变能力,提高了企业素质,取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则,该厂把目标管理分为三个阶段进行。
第一阶段:
目标制订阶段1总目标的制订。
2部门目标的制订。
3目标的进一步分解和落实。
第二阶段:
目标实施阶段该厂在目标实施过程中,主要抓了以下三项工作。
1自我检查、自我控制和自我管理,2加强经济考核,3重视信息反馈工作。
讨论题:
1在目标管理过程中,应注意一些什么问题?
2目标管理有什么优缺点?
3增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?
除此之外,你认为还有什么激励和约束措施?
4你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要?
案例分析,拟订可考核的目标中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业,参与六个行业的经营,集团公司对分公司的管理方式是独立经营,集中核算。
一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座,激发了他的热情,更加增强了他关于目标管理确实有效的思想。
他最后决定,在下一次职能部门会议上介绍这个概念并且看看他能做些什么。
在会议上,他详细叙述了这种方法的理论发展情况,列举了在这个分公司使用这种方法的好处,并且要求他的下属人员考虑他的建议。
并不像每个人所想像的那样简单,在下一次会议上,中层经理们就总经理的提议提出了好几个问题,财务主任要求知道,“你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标?
”分公司总经理回答说:
“我没有,但我一直在等待总裁办公室告诉我,他们期望我们做什么,可他何好象与此事无关一样!
“那么分公司要做什么呢?
”生产经理其实什么都不想做。
“我打算列出我对分公司的期望,”这位分公司的总经理说,“关于目标没有什么神秘的,我打算明年的销售额达到5000万,税后利润率达到8,投资收益率为15,一项正在进行的项目6月30日能投产。
我以后还会列出一些明确的指标,如选拔我们分公司未来的主管人员,今年年底前完成我们的新产品开发工作,以及保持员工流动率在15以下等等。
”总经理越说越兴奋。
中层经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标,以及如此明确和自信地来陈述这些目标感到惊讶,一时不知怎么说好。
“下个月,我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标。
不用说,这些目标对财务、营销、生产、工程和人事将是不同的。
但是,我希望你们都能用数字来表达,我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。
”,问题:
1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时,分公司总经理能够拟订可考核的目标吗?
怎样制定?
这些目标会得到下属的认可吗?
2、对于分公司来说,要制定可行的目标,需要集团公司提供什么信息和帮助?
3、这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法?
你会怎样做?
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