OEC管理.ppt
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OEC管理.ppt
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,目录一、OEC的起源及发展二、OEC的定义三、OEC的思想基础四、OEC的具体含义五、OEC的运转程序及工作思路六、OEC管理法的延伸,管理发展的四个阶段从无序到有序(84年-88年)13条规定砸冰箱案例树立品牌意识采用泰勒制管理方式强化管理、质量意识从有序到体系(88年-90年)全方位优化管理法体系成形从体系到高度(90年-92年)管理进一步深化,基本形成OEC管理模式通过ISO9001认证从高度到延伸(92年至今),目录一、OEC的起源及发展二、OEC的定义三、OEC的思想基础四、OEC的具体含义五、OEC的运转程序及工作思路六、OEC管理法的延伸,OEC的定义OEC为如下英文的缩写OOverall全方位EEvery(one,day,thing)每人、每天、每件事CControl&Clear控制和清理即:
总帐不漏项,人人都经营,事事都创新,管事凭效果,管人凭考核,OEC的目的日事日毕、日清日高,以求把问题控制在最小范围,解决在最短时间,把损失降低到最低程度,以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。
目录一、OEC的定义二、OEC的起源及发展三、OEC的思想基础四、OEC的具体含义五、OEC的运转程序及工作思路六、OEC管理法的延伸,日事日毕解决基础管理的问题,使F止动F阻日清日高解决加速发展问题,止动力是基础管理,上升力是创新,斜坡球体论,企业在市场中的位置如同斜坡上的小球,需要有上升力(目标的提升),使其不断向上发展;还要有止动力(基础管理),防止下滑。
F阻,F提升,F止动,来自企业竞争环境和机遇的促动力:
动,争做先进的激励力:
动,来自个人自身努力的自动力:
动,来自个人自身的主观阻力:
阻,来自外部环境的客观阻力:
阻,目录一、OEC的定义二、OEC的起源及发展三、OEC的思想基础四、OEC的具体含义五、OEC的运转程序及工作思路六、OEC管理法的延伸,OEC的具体含义可以概括为“一二三、三六九”:
1、一个核心:
根据永远在变的市场,不断提高工作目标。
2、两个基本工作方法3、三个基本原则4、三个体系5、六个典型管理法6、九个要素,2、OEC的两个基本工作方法2.1日清工作法2.2区域管理法(定置管理法),当日工作当日清班中控制班后清员工自清为主,组织清理为辅,2.1日清工作法,管理工作总帐:
包含工作项目、目标值、先进母本、现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作的标准、见证性资料、审核办法等,管理工作分类帐:
与总帐格式相同的把部门目标按照工作分工分解到具体的责任人,到部门,到人,到事,管理工作明细帐:
即工作控制日清台帐,每个人每天对自己的工作进行日清,三本帐,日清栏:
包含两部分,一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表,每4小时由巡检人员登记填写,公示;另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考评意见,对每天日清栏的全部情况进行汇总和评价,存档备查,三E卡:
指3E日清工作记录卡,将每个员工的各个要素量化为价值,每天由员工自计日薪并填写记帐,上一级及闸口位抽查,月底汇总。
现场管理日清表:
分区域日清(即质量、工艺、设备、物耗、计划、文明生产、劳动纪律日清)和职能日清(各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清),三个表,整理(Seiri)定置:
目视知数/色彩管理区分要与不要的东西,物品分类留下必要的,其他都清除掉整顿(Seiton)明了的看板系统,4小时“三定”JIT定位、归位、标识有必要留下的,依规定摆整齐,加以标识清扫(Seiso)区域责任到人工作场所所有能看见的地方全清扫干净打扫、去脏、去乱清洁(Seiketsu)激励考核到人维持整理、清扫的成果,保持干净亮丽维护成果、根绝一切污染源素养(Shitsuke)日清系统每位员工养成良好习惯遵守规则,有美誉度养成标准的习惯、自动自发安全(Safety)有效的保障系统一切工作均以安全为前提,消灭一切安全事故源形成可以推广的操作平台及预防平台,2.2区域管理法(定置管理法)6S,3、OEC的三个基本原则闭环的原则归零化管理PDCA比较分析的原则纵向:
与去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比较;横向:
与同行业水平、国际先进水平比较不断优化的原则木桶理论,4、OEC的三个构成体系目标体系指标具体,可以量化责任到人管理不漏项阶段性评审及调整日清体系日清周评月考核关键是复审市场确认效果:
人们不会做你希望的,只会做你检查的激励机制即时激励互动小游戏(YES/NO)三公原则,目标:
应创全球冰箱行业第一名牌,科技、质量、服务、响应速度、创新等方面均应为全球领先,目标:
国内生产国内销售350万台,国内生产、海外销售也应为350万台,海外生产、海外销售也应为350万台,合计应达到1050万台。
哪些渠道:
洋连锁/本土连锁/专营店/专卖店/商场/其他?
奇花异木/草地创势造势/创量/防火墙,谁来做?
个人目标?
三资如何:
资格/资历/资质,用什么激励办法?
目标是一个系统,日清体系,激励体系,不断提高,提升力,不断完善,止动力,不断改善,向心力,保证,依据,依据,保证,目标体系,三个体系,5、OEC的六个管理方法5.1岗位管理工作法岗位实行动态、轮岗管理法5.2班组管理工作法班组实行分级、动态管理法5.3分厂管理工作法设置为生产、质量、成本、车间、现场等5.4职能部门工作法5.5经营决策工作法5.6全员激励工作法三工转换、升迁、发明激励等,6、OEC管理的九个要素(5W3H1S)What:
何项工作发生了何问题Where:
问题发生的地点When:
问题发生的时间Who:
问题的责任人Why:
发生问题的原因How:
如何解决Howmuch:
同类问题发生有多少Howmuchcost:
造成多大损失Safety:
有无安全保障及可靠性保障,OEC的思路和精髓盯住市场,提高目标,事事日清,不断纠偏。
用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。
OEC管理法主要特点管理思想科学务实PDCA生产现场采用瞬间控法动态优化的目标管理责任制考核管理机制自行优化严、细、实、恒方法运作深入浅出,OEC解决的问题提高管理的精细化程度提高流程控制能力完善企业激励机制培育高素质员工队伍,目录一、OEC的定义二、OEC的起源及发展三、OEC的思想基础四、OEC的具体含义五、OEC的运转程序及工作思路六、OEC管理法的延伸,OEC的运转程序,三段,九步,班前明确任务及要求,班中实施控制,1、召开班前会明确当日工作目标及要求,2、按照预定的当日工作和目标工作,从事瞬间控制,3、随时记入日清表或日清栏,4、班后自清:
清与目标的差异、清原因、清效果,5、自计酬,6、ABC考核评价,7、记入三E卡,8、审核,9、分类分析,找出差距,协商解决措施,班后清理,按照组织体系进行纵向清理,整改建制,日清运转程序,OEC管理法的工作思路1、日清工作思路2、解决问题工作思路3、解决系统中老大难问题的思路4、解决问题三步曲5、解决问题三不放过的原则6、管理人员的四不代替7、五要五不要8、工作中常见的不良现象9、问题警示录,1、日清工作思路,4、解决问题三步曲,现场亲自到现场发现问题,按照上溯一级的原则排查,查出问题发生的环节及责任人。
路线用互动的方式来解决“老办法”的问题;“老人”的问题;已成功的案例分析;可借的力及可借的方法;整合的路线方案试点还要回到发生问题的地方研究方案是否可行;要搭建起预防的平台及操作流程,事故原因没有查清楚不放过;责任人和周围人员没有受到教育不放过;没有落实有效的整改措施不放过。
5、解决问题三不放过原则,不能用数字目标的差异代替目标工作的差异不能以部下的工作代替自己的工作不能以部下的工作目标代替自己解决问题的路线不能用简单的罚款代替解决问题的方案,6、管理人员的四不代替,7、市场链流程再造的五要五不要,7.1要重新开始,不要对原有流程提高和优化;7.2要创造,不要布置;7.3要指导,不要控制;7.4要走动管理,不要坐下开会;7.5要在试点上创造卖点,不要听秘书汇报统计数据。
互动小游戏,8、工作中常见不良现象三“胡”胡弄有标准,不按标准去干;有了标准,但不对照逐项确认,想当然认为符合标准了;以种种借口掩饰自己的错误或问题真相。
胡干没有标准的干;明知道标准有问题仍按照执行而不提出。
胡说未经过调查研究,想当然认为应当这样;没有经过试套,想当然地认为一定能够可行。
9、问题警示录终端的问题就是领导的问题;看不出问题就是最大的问题;重复出现的问题是作风上的问题;部下素质低不是你的责任,但是不能提高部下的素质是你的责任。
目录一、OEC的定义二、OEC的起源及发展三、OEC的思想基础四、OEC的具体含义五、OEC的运转程序及工作思路六、OEC管理法的延伸,指导思想:
人人都有一个市场,人人都是一个市场。
市场链的三个转化原则:
把外部市场目标转化成内部市场目标;把内部目标转化成个人的目标;把个人目标的效果转化为个人的收入。
过去我“对上级负责”;现在我“对市场负责”。
市场链机制,S,S,索酬,索赔,市场链的机制S.S.T,跳闸,索酬:
索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬;索赔:
达不到市场的要求则要被索赔;跳闸:
如果既不索酬又不索赔,第三方就会跳闸,闸出问题来。
SBU经营StrategicalBusinessUnit的缩写Strategical战略的Business事业Unit单位(单元)SBU即战略事业单位,如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU,那么集团总的战略就会落实到每一个员工,而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。
同比要增长,与国际先进水平相比要缩小差距,资源要增值,每个员工都是经营自我的创新主体,增值的资源,资源,创新,通过竞标找出主体,SST,与增值部分挂钩,目标,激励,SBU经营模型图,对外一站到位的服务对内一票到底的流程,资源存折贷方是企业,借方是员工,上面记录着员工工作中使用了企业的多少资源;借贷相抵得出的数,便是这个员工收入的盈亏数;企业为员工提供了资源,员工利用这些资源进行自主经营,市场效果与员工收入直接挂钩。
发货经理资源存折.xls,SBU经营与职能管理的区别“职能管理”:
上级提出问题,下级干;干不好,就一罚了之。
问题仍然存在,用户仍然不满意。
“SBU经营”:
上级提供市场空间,提供资源平台(现状水平,先进信息,问题解决渠道,支持流程),SBU自己根据用户的抱怨,创新解决问题,从用户的满意中获得激励。
精神激励是用户的忠诚度,物质激励就是效益提成。
案例研讨,面对执行过程中的困难,如何应对,鹰的启示,冰箱二分厂,冰箱二公司,班组建设动态升迁操作平台,创新自主管理班组,自主管理班组,免检班组,信得过班组,合格班组,
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