1-招聘甄选的技巧.pptx
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招聘甄选的技巧,张瑞明,1,招聘甄选的技巧
(一),1.选才程序2.选才一种比对动作3.求职人员的个人资料(能力供给)4.出缺职位的资格要求(能力需求)5.能力的广度(能力类别)6.能力的深度(能力级数)7.能力的权重8.必要能力与需要能力9.必要能力的案例10.计算需要能力的契合度,2,招聘甄选的技巧
(二),11.比对能力需求与能力供给契合度12.选才方法的应用确认能力供给13.选才方法的应用适用出缺职位14.面谈常犯的偏误15.避免面谈偏误的对策16.定型性面谈问卷设计17.结构性面谈问卷设计18.结构性面谈问题型态19.面谈前的准备选择面谈方法20.面谈前的准备安排面谈时间,3,招聘甄选的技巧(三),21.面谈前的准备主管准备事项22.面谈中的要领发问技巧23.面谈中的要领发问态度24.面谈中的要领倾听技巧25.面谈问题展开水平与垂直展开26.面谈问题展开漏斗式层层切入27.面谈中的观察28.面谈后的决定整合结论29.选才原则,4,选才程序
(一),书面审查,初步面谈(可以省略),挑选最符合资格要求之人选并作出名单(通常三至五位),测验、技能检定,深度面谈、专题报告,信用调查、前科调查,核薪,批准,寄发聘书,健康检查,负责人员,部门主管,部门主管,部门主管,人资生管/部门主管,部门主管,人资主管,人资主管,部门主管/人资主管,人资主管,人资主管,5,选才程序
(二),1.完成工作设计,产生工作说明书,再根据工作说明书内容,产生工作规范(能力需求)。
2.选择可靠的选才方法(不只仰赖面谈)。
3.根据组织文化,设计定型性面谈的问卷。
4.根据工作说明书与工作规范,设计结构性面谈的问卷。
5.详细阅读求职者之个人资料,了解其能力供给,进行初步比对(书面审查)。
6.利用各种选才方法,进一步了解求职者之能力供给。
7.比对求职者之能力供给与出缺职位之能力需求。
8.比对每一位求职者适合出缺职位的程度(能力供需契合程度),决定人选。
6,选才一种比对动作,运用各种选才方法比对能力需求与供给契合度,完成选才最匹配者为第一人选、次匹配者为第二人选,人才徵求,求职人员1.学历2.经历3.专业能力4.电脑能力5.专业证照6.管理能力7.人际能力8.个人能力9.语言能力,出缺职位1.学历2.经历3.专业能力4.电脑能力5.专业证照6.管理能力7.人际能力8.个人能力9.语言能力,求职者个人资料,工作说明书、工作规范,工作设计,7,求职人员的个人资料(能力供给),1.履历表2.工作申请书3.毕结业证书4.成绩单5.服务证明书6.论文7.得奖证书8.执照、资格证明9.著作、作品10.推荐函11.训练证书,运用各种选才方法,从求职人员的个人资料中,确认求职人员的能力供给是否符合出缺职位的能力需求,8,出缺职位的资格要求(能力需求),1.能力的广度(能力类别)2.能力的深度(能力级数)3.能力的权重,根据工作说明书与工作规范,出缺职位的资格要求,也就是职缺的能力需求,包含下列三个构面:
9,能力的广度(能力类别),10,能力的深度(能力级数)
(一),11,能力的深度(能力级数)
(二),12,能力的权重
(一),对同一能力而言,不同阶层的职位会有不同的能力权重:
13,能力的权重
(二),1.业务部门职位,人际能力权重较高。
2.人资部门职位,人际能力权重较高。
3.涉外部门职位,语言能力权重较高。
4.研发部门职位,创新能力权重较高。
5.会计部门职位,谨慎能力权重较高。
6.采购部门职位,操守能力权重较高。
对同一能力而言,不同职能的职位会有不同的能力权重,例如:
14,必要能力与需要能力,15,必要能力的案例,16,计算需要能力的契合度,1.契合度的计算是根据出缺职位能力需求,逐项比对每一项能力的契合度,将该项能力的契合度量化之后,乘以权重,得到该项能力的加权契合度,再加总得到能力供需的总契合度。
2.根据能力供需的总契合度,决定契合度最高者为第一人选、其次为第二人选、再其次为第三人选。
3.比对的目的是要达到适才适所,固然不能小才大用,也不能大才小用。
小才大用与大才小用都是能力供需不相契合的现象。
17,比对能力需求与能力供给契合度,18,选才方法的应用确认能力供给,19,面谈常犯的偏误,1.先入为主SnapJudgments/偏见Bias2.重视负面资料NegativeEmphasis/3.弦月效果HornEffect4.不清楚工作内容及工作规范NotKnowingtheJob5.求才时间的压力PressuretoHire6.求职者次序的错误/对比效果Candidate-orderError7.重视与工作无关之表面因素EmphasisonPhysicalFactors8.缺乏亲切的气氛LackofRapport9.没有明确结论DifficulttomakeDecision,20,避免面谈偏误的对策
(一),21,避免面谈偏误的对策
(二),22,定型性面谈问卷设计,23,结构性面谈问卷设计,24,结构性面谈问题型态
(一),1.模式问题(Modelquestions)询问求职者工作流程问题,判断求职者是否只见树不见林,以确认其能力的广度。
2.情境问题(Situationalquestions)用假设的工作情境询问求职者,探知求职者专业能力、管理能力、人际能力、判断能力及应变能力的熟练程度,以确认其能力的深度。
3.工作知识问题(Jobknowledgequestions)询问工作所需要的工作知识,以探知其在专业能力方面的知识,广度是否足够?
深度是否足够?
是否跟得上时代潮流?
25,结构性面谈问题型态
(二),4.模拟问题(simulationquestions)请求职者现场实际规划、操作、演练、评论指定课题,以探知其在专业能力方面的技能,广度是否足够?
深度是否足够?
5.行为基础问题(behavioralbasedquestions)行为基础问题是用来评量求职者过去的工作经验,进而确认其能力。
26,面谈前的准备选择面谈方法,1.使用定型性面谈与结构性面谈问卷,二到三位面谈者组成小组同时面谈一位求职者。
2.尽量安排小组面谈,以节省求职者面谈时间及切磋面谈技巧。
面谈者以二至三人为宜,以免对求职者产生太大压力。
面谈后,当场立即整合面谈者的选才比对结论。
27,面谈前的准备安排面谈时间,1.如果使用定型性与结构性面谈,一般员工之职缺,面谈时间以三十分钟至六十分钟为宜,时间分配如下:
开始之寒暄五分钟,确认能力二十分钟至五十分钟,回答问题五分钟,注意面谈不宜超过午餐时间。
2.如果面谈搭配其他选才方法,面谈所需的时间可以缩短。
3.职缺的层级越高,或者职缺的重要性越高,面谈所需的时间越长。
这种职缺,面谈时间通常需要一个小时以上。
28,面谈前的准备主管准备事项,1.保留足够面谈时间与摒除一切干扰2.详细阅读工作说明书与工作规范3.详细阅读求职者个人资料4.设计定型性与结构性面谈问卷5.设计面谈评估表(能力供需比对表)6.备妥选才辅助工具7.安排职务代理人8.携带手表、表单与笔9.整理服装仪容10.消除成见与保持客观,29,面谈中的要领发问技巧,1.面谈者先自我介绍,表达欢迎及感谢,消除初见面时的紧张情绪。
2.然后根据定型性面谈及结构性面谈问卷依序发问,同一问题不重复发问。
3.不以暗示答案的方式发问,尽量问开放性问题,再作水平与垂直展开。
4.当求职者答非所问时,应改变发问的方式,以使其充份了解面谈者的问题。
30,面谈中的要领发问态度,1.面谈者的语气宜不亢不卑,不宜以权威者的口气或迎合对方之口吻和求职者交谈。
2.面谈者为两人或以上时,要避免在面谈中交头接耳交换意见。
3.涉及重点处可徵询求职者同意作笔记备忘并且评分,以免求职者因疑虑而回答有所保留,但切忌一面谈话一面低头做笔记,甚或因笔记而中断谈话。
31,面谈中的要领倾听技巧,1.面谈者不可高谈阔论,独占话题,对求职者之发言应耐心倾听,非离题过远不予打断或插入无关的话题。
2.求职者对公司及工作的了解极为重要,根据问卷问完所要问之问题后,面谈者可鼓励求职者发问。
32,面谈问题展开水平与垂直展开,1.第一阶段(水平展开,确认能力广度)先问:
What,Where,When,Who,How2.第二阶段(垂直展开,确认能力深度)再问:
Why,根据定型性面谈与结构性面谈问卷上的问题逐一展开,深入比对,确认求职者的各项能力:
定型性面谈与结构性面谈问卷当中问题有限,展开无限。
33,面谈问题展开漏斗式层层切入,
(1)打了多久?
(2)多久打一次?
(3)什么时候打?
(4)在什么地方打?
(5)和谁一起打?
(6)是不是很花钱?
(以上为水平展开),漏斗式的层层切入(Funnel),例如:
兴趣是打网球,(7)为什么喜欢打网球?
(以下为垂直展开)(8)打网球给您什么样的启示?
(9)打网球带给您什么样的满足?
(10)是否会鼓励其他人一齐打网球?
34,面谈中的观察,35,面谈后的决定整合结论,1.面谈结束后应立即整理从面谈及其他选才方法中所获得的资料,确认求职者的各项能力,根据出缺职位之能力需求进行深度比对。
2.如果是小组面谈,面谈后应立即讨论,完成上述比对,否则不容易再聚集小组成员达成选才共识。
3.基本上,应等所有人选都已被面谈后才作选才决定,然而为争取时效,如果有非常适合的人选出现,可考虑聘用。
36,选才原则
(一),1.要选最适合的人,不要选最优秀的人2.要选最适合的人,不要选薪水要求最低的人3.要选最适合的人,不要选最想要此一工作的人4.要选最适合的人,但不要选薪水要求最高的人5.要选有团队精神的人,不要选喜欢单打独斗的明星6.要选敬业的人,不要选时常换工作的过客7.注意“同质化”,避免组织变成校友会、同乡会或宗亲会,而缺乏创新及应变能力8.注意主管的自我保护心态,避免不敢雇用有晋升潜力的人,37,选才原则
(二),除了比对各项能力之外,还要选择个人价值观与组织企业文化相契合的人员:
企业文化,部门次文化主管价值观,求职者价值观,个人价值观是个人能力的一部份,38,小组讨论很难找到合适人选时的对策,当用人部门提出的资格要求在劳动市场很难找到合适人选时,如何处置?
经过小组讨论二十分钟之后,请至少提出五个对策。
39,
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