1人力资源培训系列:选人.pptx
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1人力资源培训系列:选人.pptx
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人力资源培训系列:
【选人】,引言,思考:
人力资源部的工作包括哪些方面,哪一项工作最困难?
招聘和选才是最难的(为什么?
)-因为公司的竞争优势来自于招聘活动。
传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于:
成本领先:
换句话说就是,东西卖得便宜。
产品特色:
如果东西卖得不便宜的话,就要有产品特色。
凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。
从人力资源的角度来看,这两项内容是谁做出来的?
答案是人,给企业的竞争增添优势的,不是产品和价格,而是人。
在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下,发掘和留住人才将成为竞争的主战场。
-正如体育团体积极网罗最佳的球员一样,未来的公司,未来的商业组织,也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。
-成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才,这样才能推进公司全球的业务。
人是比产品、价格更重要的东西。
但是,我们往往会发现什么事只要一跟人打交道,就会很难,因为它是软性的,是摸不着、看不透的。
在招聘前,先想一想,人家为什么愿意来你的公司?
这个问题可以先问问自己,因为这些候选人换工作时总会有理由。
【思考】作为人力资源部主管,应聘者在择业时最关注、最关心哪些问题?
就业安全感;高工资;股票期权;参与授权;培训和技能开发;良好的发展平台和机会;感兴趣的工作岗位;公平的待遇。
选才,一、招聘(如何)为公司带来竞争优势招聘给公司带来的竞争优势:
提高成本效率(Costeffectiveness)吸引非常合格的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍二、招聘流程(见资料包)1如何识别工作空缺2如何弥补工作空缺(大方向分成两种):
不招人就可弥补空缺;招人来弥补空缺。
不招人的三种办法加班(正常时间加班、节假日加班、增加班次);工作再设计(流程优化、一人多岗、合并同类项);防止跳槽;,续2,招聘(两个分支):
应急的职位(处理方法)聘用临时工、租用某公司的人,或者完全把这个活儿外包出去,这样都可以解决职位的空缺。
比如说你外包了一年,或聘用了一年临时工,你不用付任何福利的费用,34%的费用钱就省下了,一年以后这个职位就不需要了,这是一个很省钱的方法。
所以招聘时一定要先问问聘应急的行不行?
(即劳动法中的劳动派遣)建议:
财务部门不要用任何的应急职位,哪怕是出纳或是普通会计,职位实在太敏感了,他掌握公司的东西太多而对公司不利,不要招那些临时的人。
续3,核心的职位(处理方法)核心职位必须要招,而且应招一个永久性的职位。
首先要考虑,内部招聘行不行?
如果不行的话,再外部招聘。
从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部招聘,其实走了很多的路,问了很多的问题,但这些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺,因而是必不可少的流程。
建议:
任何职位空缺出来,都应让内部的员工先知道三天至一周的时间,先让他们来应聘,这叫以人为本。
也就是公司有职位空缺的时候,不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位,因为从外部招聘的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不注重他,他没有希望了,那他在此公司里还等什么呢?
这样流失率就提高了。
建议大家宁愿损失3到7天的时候,把空缺职位在内部先公开,然后让合适的人来应聘,实在没有了,再进行外部招聘。
续4,3.辨认目标整体招初级的工程师就应该上大学校园,招高级的副总裁则可以用猎头公司。
什么样的群体藏在什么地方心里要有数。
4.通知目标群体(采用的方法):
打广告找猎头员工推荐5.会见候选人内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点(见资料包),续6,三、如何提升招聘技能1、招聘过程中经理必备的技能1.1经理怎样控制招聘成本通常,部门经理都希望招聘时钱用得越少越好,人招得越快越好。
因为招聘的成本不算在人力资源部,而是算在每一个用人的部门(大企业是,小企业是算在人事部)。
招聘渠道控制。
-普通岗位建议大家用员工推荐,这是花钱最少的一种招聘方法。
-管理岗位尽量内部晋升。
花钱最多的首推是猎头(通常会收这个人年薪的1/3,最少也要收到1/4的费用,作为猎头费)。
关键的职位(比如:
副总裁、技术总监),因为市场上没有多少这类人,一定要用猎头来对症下药,以保证在最短的时间内让他发挥最大的才智作用,那才是你最省钱的时候。
续7,表2-1部门招聘成本控制表,续8,2.、人力资源部和部门经理的职责通常销售、市场部门的经理最容易跟支持部门发生矛盾。
-比方说财务,总是催着他们交各种各样的报表、各种各样的报销、各种各样的预算,很麻烦。
-人力资源部也是这样,今天要考核了,明天要培训了,后天要参与面试了,他们觉得我们这些所谓的后方支持部门很麻烦,通常这两大阵营难免有些磨合不了的矛盾。
针对这种情况,我们不妨先来一个预防性管理。
就是说我们先想一想能用什么办法来划清责任,这样矛盾不就减少了吗?
(招聘分工表),续9,3、招聘中人力资源部经理必备的技能开招聘会前,人力资源部经理,一定要设法把那些参加招聘的人聚在一起,花时间大家沟通怎样用同一类语言说话,包括:
(1)告诉部门经理们如何描述公司的主营业务;
(2)提供有关事实及数据;(3)描述公司的历史一定要实话实说,而且使用统一的年数;错误:
我们成立100多年了。
正确:
我们公司有180年的历史,原来做什么,后来又逐渐转向什么。
(4)描述空缺职位;描述空缺职位时,要说这个职位是什么部门的,他上面应向谁汇报,下面会管几个人,这是比较专业的一个说法。
续10,(5)描述工作环境要实话实说,甚至是比实际环境说的稍微差一点;(6)给候选人描述职业生涯发展的机会,千万不要随便说。
比如:
你来吧,你这个职位将来会带多少多少人,你这个职位3个月之内会有海外培训,会有什么很好的福利等他进来,等了3个月这些都没发生,你说他还会等下去吗?
他可能在试用期之内就跑了。
人员就这样流失掉了。
而你一切都得重新再招,重新再来。
【自检】写出贵公司进行招聘前准备工作时,需要和各部门经理沟通的细节。
我们公司的主营业务是:
公司今年的整体经营状况是:
续11,公司今后5年的业务发展方向是:
公司的历史是:
公司目前的办公环境是:
我们所需要的职务包括:
以上职务的主要职责是:
我们所招聘职位的职业发展前景是:
小知识:
员工离职的232原则,续12,四、招聘中常见的误区及避免方法1、刻板印象(事例)认为做人力资源这个工作女生就是比男生适合;认为在数学能力尤其是逻辑推理方面,男生比女生有天生的优势。
刻板印象或者叫定式是一个很危险的误区。
但是这个误区没法去掉,是我们天性的地方。
我们讲的误区有的是可以去掉的,有的是没有办法去掉的,是我们骨子里天生的东西,那么只能在招聘的时候,刻意地去注意它、避免它。
续13,2、相信介绍信或相信介绍人介绍信要看的是:
这个人在某公司工作从哪年到哪年,他的工作历史;要看这个人在某公司干的是什么职位。
只求证这两点就足够了,工作表现好不好,团队精神好不好,是在后面的面试中要看的。
3、非结构性的面谈通常发生在行业比较窄或者是谁都知道谁。
我认识他,偏巧他也来面试了,于是面试就成了一个小时的闲聊。
结果你发现没有搜集到任何比以前更多的信息,这场面试或者是招聘中的一个面谈就完全浪费了,实际上是白耽误了时间,而且你也没有收集到有效的信息,这原本是可以避免的,就是后面要讲的结构化面试的技巧。
续14,4、忽视情绪智能在招聘中不要只看只看高学历,就得出结论说这人不错,这人有本事。
在满意他高学历、名校毕业的同时,更要看他的沟通技巧怎么样,跟人打交道怎么样,团队合作怎么样,因为这是情商的东西而不是智商的东西,是你更需要看的,那些博士硕士的文凭是既成事实,更要挖掘的是他那些软性的东西。
5、不要问真空里的问题(招聘经理经常问):
“如果你是一个部门的领导,你会怎么表现呢?
”“如果给你巨大的压力,你应该怎么做呢?
”“如果给你个团队,你将会怎么领导呢?
”,续15,事实是,这样的问题无论问多少结果都等于零,等于白问,因为你给他的是真空里的情景,他给你的则是真空里的答案。
你问如果怎么样,你将会怎么样的时候,其实你给他出的是一个命题作文,他会按照从书上看来的那些应试指南说:
“如果我遇到巨大的压力,我会先冷静地思考,再分析长短、利弊,然后制订政策等。
”一系列的东西很完美地答给你,但那是不是他干的你就没法知道了,所以不要给他一个不存在的情景让他去答,你应该不断地跟踪他的过去:
“你过去曾怎么做,你过去有没有受到过巨大的压力,当时你怎么做?
”换成这样的问题,都用过去来说话。
这在后面还会讲到。
续17,6、寻找超人MBA优先;人力资源专业优先;10年的人事管理经验,其中5年要在经理职位上;能经常出差;要承受压力;要善于逻辑分析;要具体干事;要组织你的团队;要特别合群;英文听说读写要流利;能自己讲培训课的优先。
续18,应聘者看到其中一条眼睛可能一亮,因为他符合这一条儿,特别高兴,然后又慢慢一条一条倒回去对照,结果发现,其它10条都不符合,这分明是在寻找超人。
问自己,这个职位本地区有几个,在这个圈子里有几个,有几个人愿意来?
可能来了二三个,最后面试挑了一个,这个超人可算来了。
在你欢天喜地的时候,我要给你泼一盘冷水,这个人上班的第一天起你就要想办法激励他、留住他,原因是他对你这个职位是120%的合适,但他一定不是冲你这个职位来的,他是冲着别的来了,所以你要想办法激励他,留住他。
招人要找什么样的人呢?
请记住,假如这个职位是百分之百,你只要招够70%、80%的就行,他蹦着脚、够一够,够得着这个职位,他才会努力去做,你要招百分之百的,你从第一天就要想办法激励他,你要招到了120%的,那你会有一个警钟,他一定不是图你这个职位而是别有所图,或者我们说的钱多事少离家近,位高权重责任轻,而这时你这些稍微次一点,稍微跟不上他的需求,他离职准会比谁都快。
续19,7、反映性方法是说当一个职员离职时,天生的反映就是我要照着这个离职的人,招一个跟这个人差不多,但又没有他那个缺点的。
这叫反映性方法。
第一个反映就是招一个这样的,但是要比他强一点的,这时要冷静地问一句,怎么能保证前头招的这个人是对的呢?
你招的前头这个职位的人招错了,你再照着他这个人一路比下去,只能越来越错。
所以这里关键是用职位去找人,而不能用人去比人。
【自检】,一、选才(筛选)如何给公司带来竞争优势什么是选才:
事实上选才并不等于面试,它们之间不能划等号。
选才从填写求职申请表就开始了,然后是面试,面试完了,心理测评,测评完了再取证。
一连串的过程才组成了选才的过程,它能给公司带来什么竞争优势呢?
1、提高生产率(生产力)选对了人,就可以提高公司的生产率。
2、减少培训成本进来的人不需要培训,马上就能干活,自然也就不需要培训成本。
3、可以降低流失率;4、经理的时间能更好地利用。
二、招聘门槛的设定【案例分析】西南航空公司的招聘(见资料包),续1,回过头来再看一看,通常公司的招聘,门槛往往设的是:
MBA优先,男性,35岁以下等。
把这些硬件设成门槛了,这些人符合条件,跨过了这个门槛,然后才能从这里再筛,谁有服务意识,谁没有服务意识。
这就比较难了,因为那个硬件的门槛,你已经扼杀了很大一批人。
我们一再强调,门槛真的是很重要。
比如说西南航空公司,作为跨国性公司,它的特点就是没有一个职位能单独完成一项工作,全都是团队。
所以设的门槛就是:
团队工作(TeamWork);压力、承受力。
两个门槛设在这儿,不管你是来应聘总经理还是应聘前台,我必须看出你有团队工作和承受压力的能力,你才能进来,进行专业的面试,这就叫软性的门槛,而这个门槛是每个公司必须设的,这样,才能保证你招对人。
续2,【案例】网上有一条消息,说有一个摄像师,在海底用一种特殊的镜头拍到了一个冰山完整的图形。
他发现海平面上露出来的那个冰山小角特别小,但在海平面下,那个冰山却绵延很长很长,整个冰山约有1500吨重,他很吃惊,说这个冰山太漂亮了。
我们看到那个图形就想,这好像我们公司的组织结构模式,公司有海平面以上的东西,露给大家,昭示于众,所有的人都能看到:
公司是干什么的,有什么产品、技术、结构,财务状况怎么样,职员有什么技能、技巧。
全都是硬件并露在海平面上。
而海平面以下是公司内部隐蔽的那些交往模式,包括每个人的态度、团队和团队的交往、每个人的沟通、个性、发生冲突处理的模式等各方面都怎么样,是不是这些词都是你弄不透、摸不清、不能量化的东西啊?
这些软性的东西就在那个冰山下面,在组织的内部。
续3,我们要做的就是把面试的门槛儿设成冰山底下的那些东西:
群体;团队合作;交往模式;与人沟通;压力、承受力;适应变化能力等。
续4,三、各部门在选才过程中的职责3.1人力资源部在选才过程中的职责
(1)设计申请表格;
(2)组织面试;(3)实施心理测验;(4)取证;(5)参与雇佣决定;(6)给经理适当的培训和咨询;-面试技巧(怎么面试、提问题),-招聘容易出哪些错,-真空里的答案,-反应性方法,-选才容易出哪些错,怎么设门槛等,续5,3.2部门经理在选才过程中的职责
(1)确定这个职位所需的能力是什么。
-大门槛。
比方说客户服务的意识、团队和压力、承受能力。
-小门槛儿。
落实到每一个具体的职位,职位之间也有差别。
(2)要评估候选人。
面试完了,评估这个人怎么样,好还是不好。
(3)直接做雇佣决定。
如果部门经理不能做雇佣决定,就由经理的上级来做决定,人力资源部只起辅助作用,或是咨询作用,不可直接做雇佣决定。
【忠告】谁赢得了人才,谁就必能赢得未来的竞争,续6,四、面试选才的方法表3-1选才三种类型的优缺点及使用场合比较表,续7,好的面试=在面试中不断地问行为表现的问题+收集信息+准确的记录+评估(测试+取证)在这个加法公式,首先是在面试中收集集中的与工作相关的信息,加上面试中纪录完整的有关这个人行为表现的内容,再加上面试完之后,对其客观的纪录和评估,这三项内容之和等于一个有价值、比较准确的面试。
等式最后得出来的较准确的面试成功率应是多少?
据专家统计,1里头,成功率是0.38,这些做足了,才是0.38,再加上测评、取证,才达到0.66。
这更加促使我们把每一个加法,每一项内容都做到最专业。
续8,五、面试成功的相关知识1、求职申请表的重要性思考:
你认为面试之前为什么要先填一个求职申请表?
申请表里填写工作、上学等情况、具备的技能,比如计算机、英语怎么样,等等。
最后还应要求提供他原来所在公司的两个证明人的姓名。
这是涉及申请表格的一个关键,请他把证明人的姓名、电话留下,以便日后取证。
不是所有的职位都取证,而是指关键职位,才会在最后给Offer之前去取证,但我们为何在表格里一定要把这两项写下来呢?
说穿了,是为了吓退一批胆小的,因为让他把这个姓名写下来,他就会想人力资源部有可能去打电话,去了解他的工作情况,所以他填表就一定会真实,这很关键。
续12,最后每个求职申请表都会写:
“我确认以上信息属实,如果一旦发现有不属实的地方,我愿意接受任何处理,或者我接受马上被辞退。
”表格里一定要写上这样一句话,然后底下亲笔签字确认日期,干什么用?
也是为了吓退一批胆小者。
填写申请表会发现,他填写申请表时如果根本记不住他哪年到哪年在哪儿工作,还要拿简历出来看一看,照着抄,那么这个疑问就先开始了,有什么疑问呢?
究竟这简历上所写的是不是真的?
如果这个职位需要一定英文水平的话,就让他用英文填简历,你一眼就能看出来,他那份简历是别人替他写的,还是他自己写下来的。
续13,2、行为表现和面试相结合部门经理最常见的一句话是“你谈谈你自己吧”。
很多面试指南中说经理最常问的是101个问题,最最常见的就是“你谈谈你自己吧”。
而实际上,最不能问的就是“你谈谈你自己吧”。
因为一个特别善谈的人,他很可能在谈了半小时后才讲到小学毕业那一段,是不是?
面试时,我们一定要把主动权抓到自己手里,要变成我问他什么,他说什么,而且我问的只是过去的事情,不要让他一开始就谈自己。
专注于过去的事情,有很多好处,因为我们只选和他工作有关的那些经历,这样能较容易地做出雇佣决定。
如果这个人30多岁了,那些三好生奖励,学生会工作,其实跟他应聘的工作就没太大关系。
(1)只选和工作有关的信息。
评估所有与工作有关并需具备的技能,就能容易作出雇佣决定。
(2)候选人之间信息一致,平等。
同职位的候选人被问相同、类似的问题以避免“闲聊”,更易于确定谁最适合此工作。
续14,(3)高信度,高效度。
保证信息准确,容易作出有效的雇佣决定。
(4)更好的归类存档。
准确的笔记有助于在候选人之间进行比较。
为了避免问“真空”里的问题,强烈建议你使用STAR方法是Situation,就是情景。
是Target,目标,你要干什么,当时你为了干什么。
是Action,行动,你为了干什么,采取了哪些行动。
是Result,就是结果,你干了这个事,最后的结果怎么样。
续15,设计道题,如果对方能答出这四个角来,你的问题就是一个好问题。
不要问:
“谈谈你自己”!
“你是一个好的领导吗?
”“你能承受压力吗?
”“你的团队协作能力如何?
”这些问题不能引出这四个角。
我们把它叫关门的问题(CloseQuestion)。
如果人们只能用yesorno来回答,都不是一个好问题。
问题能诱使着这些候选人答出这个STAR,就是一个好问题。
案例分析1:
“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子,好吗?
”“在我上一家公司有一个客户,当时客户是什么什么情况,我为了赢得这个客户,我做了一些什么事情,最后是我赢了这一笔大单子。
”四个角齐了,这时他给我的答案我就相信了,因为是他过去曾做过的事情,情景、时间、地点、人物、中心思想全都齐了,就值得信任了。
续16,2.1、面试问题的纠正(附表),续17,3、面试怎样区分“事实”和“谎言”如果应聘者提供的信息是事实,他将:
-用第一人称;-说话很有信心;-明显的和其它一些已知的事实一致。
如果应聘者说的是谎言,他将:
-很难一针见血;-倾向于夸大自我;-明显的在举止上或言语上迟疑;-语言流畅,但像背书。
情景与对策。
续18,案例分析1:
如果让应聘者举个跟客户打交道最困难的例子,他会说:
“当时我遇到一个客户特别难以对付,我们那个销售小组做了很多的努力,当时这个情景我们是这么处理的,我们采取了什么行动,最后我们终于赢得了这个客户。
”你可以从他的话中发现他老在说“我们”,他没有在说“我”。
而这里极大的可能是什么?
他仅是一个参与者,他只是那个项目小组里极小的一个分子。
但是他为了夸大,其实这不一定是撒谎,但是为了夸大,不断地夸大,他把“我们”的事实全都揽到了“我”身上。
遇到这种情况,你应马上停下来反问:
“很抱歉,你说的是你还是你们啊?
”“我非常欣赏你们能做了这样好的事,你能不能刻意地给我表述一下,你在这个小组里都具体做了什么?
你在这个小组管多少人?
你向谁汇报?
你在这个案例中具体跟客户打了哪些交道?
”这样一逼他,他就不得不说全STAR之类的信息。
续19,案例分析2:
针对语言流畅,但像背书人。
操作方式:
在他背得特别高兴的时候,在中间特别自然地说:
“稍微打断一下,你刚才说那点挺好的,我特别感兴趣,你能再重复一遍吗?
”这时你就会发现,前头那段他就接不上了。
或者先让他背一段,在面试的后面,再把类似的问题拿来问他:
“我想再听听你对这个问题的看法,你能再说一遍吗?
”这一遍你就会发现,若是跟前头一个字都不差,那不是真的,而是编好的,如果很自然,那就有可能是真的。
有一些非语言所能形容的东西也可以告诉我们他是在说谎还是在陈述事实。
有一个比例,人们看到的信息大概是55%,而听到的信息大概是45%,所以你通过面部表情、姿势、手势表现出来和语言行为一致或不一致,就很说明问题,所以要向大家提个醒,千万不能还没见着人,仅通过电话就同意雇佣他,或者不雇佣他,尤其是你在各地都有分公司,而总部只有一个人负责招聘,你懒得飞来飞去,或者为了节省费用,你往往先期进行电话面试,这个初次的面试毫无问题,你可以做初次的筛选。
续20,非语言信息的含义(附表)4、面试的目标和围度公司要设一个大的门槛,让所有符合公司要求的进得来,进来以后,每个职位再设小门槛,也就是说每个职位要求什么技能?
是软技能还是硬技能。
续21,职位最重要的要求确定出来,需要哪些软性技能,就是我们说的面试的围度。
一个职位最好只找5项围度,就是5个要看的地方。
也就是说这个职位它可能有自己的岗位说明书,说明书上要干的事有20、30件,但是从这里总结出来他这个职位需要具备的5个最基本的技能是什么,把它组成5个围度。
在一小时的面试时间里,专门盯住这5项设计好的问题,让他答出STAR来,这次面试就成功了,就能看出有用的信息了。
【案例分析】你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢?
(1)会自我指导和自我激励。
(2)有良好的沟通技巧。
换句话说跟别人会和谐相处,这是做销售最关键的一种技能,就是对人特别敏感。
(3)有说服力、影响力。
续22,(4)交流技术信息。
对部门经理而言,他对销售员还有一些硬性的规定,即这个职位必须跟客户交流技术信息,一个重要的围度是销售员要懂得这个产品的基本知识。
(5)专业的行动举止。
有了这5个职位围度以后,作为招聘专员拿着这个围度,对所有应聘销售代表的人都问这5个围度的事儿,别的不必问了,因为别的都不是经理们认为最重要的。
工作流程是部门经理确定主要围度,然后设立工作标准,所有同职位的人都采用同样的围度。
面试组织工作就能变得很容易,只要把这5个问题设计成不同的题来询问对方,就能得出可靠有效的信息。
这叫结构化面试,是在开始面试前必做的一件事情设立围度。
续23,考察部门秘书的围度自我激励;与别人和谐相处;把交流技术信息换成具备本职位特定的技术信息;专业的行为;把坚持有说服力、影响力换成细心周到。
考察人力资源经理的围度自我指导、自我激励与别人和谐相处交流技术信息应换成交流人才信息。
专业的知识、薪酬、员工关系、考核、培训等等自己那方面的专业信息要懂。
专业的行为举止。
一个人力资源部经理需要穿着得体、谈吐大方、举止优雅,能够站在公司的立场上说话。
有说服力、影响力。
续24,结果你发现人力资源部经理怎么跟销售一样呢?
这个围度其实就是考评或者是筛选一个人力资源部经理的重要标准,我把它当销售看待。
那些员工是客户,那些经理也是客户,怎样说服他们把我的理念、系统卖给他们,是不是跟销售一样?
所以说现代化的公司,或者是现代化的人力资源经理的围度跟销售一模一样。
如果要招比较传统的人力资源部经理也许换成善于协调、沟通,细心,懂得专业知识,具有专业行为表现等等,会发现他跟秘书一样。
招人力资源部的人员,是两种不同的价值观在起作用。
也就是看这个公司要招哪种水平的人,给人力资源部门经理要设完全不同的围度:
一个像是销售,另一个像是部门秘书。
围度一定要请招人的经理来定,因为只有他更清楚应招什么样的人。
面试责权划分表(附表),续25,根据围度制订面试计划(附表:
面试围度测试纪录表),续26,案例:
如何问“与别人和谐相处?
”第一个问题可以问:
你最近跟客户有没有不愉快的纠纷,那是怎么回事,给我讲讲这个故事好吗?
第二个,俗话说得好,人无完人,只要有人的地方就会有矛盾,过去你与同事之间有没有特别愉快或不愉快的合作经历,可以给我们讲讲吗?
这个问题是看他能否与别人和谐相处。
第三个,如果这个人大学刚毕业,没任何工作经验,则问他,你在学校参加过学生会吗?
任什么职务,跟学生会的人是怎么沟通的,有没有遇到过什么问题,当时你是怎么处理的?
一个问题一个围度,这三种不同的问法,根据不同的候选人,可随机应变,摘出三道题,随便问,你便能得出他能不能和谐相处的答案来。
招聘前,你应把这个围度写在面试计划上,包括要问的问题,然后等候选人进来,你再参照写好的计划,这样会很主动。
从这里挑出题来问,哪个围度问完了做一个记号,再问下一个,这就叫结构化的面试,由此可完全掌握主动权。
续27,5、面试前的准备工作5.1、面试前的流程或面试准备。
第一,要求经理制订好围度。
第二,开始叫候选人进来面试。
企业经理面试现象:
匆匆忙忙地从一个客户会议上出来,或者刚刚下了飞机,或者刚刚跟员工进行完谈话,说:
“哟,候选人要进来了,快快快!
把这个人的简历给我,叫什么,来应聘什么的?
”刚开始看一眼,这个人已经走进来了,面试就这样开始了。
越忙、官越大的那些部门经理,越容易出现这种问题。
如果你这样准备面试的话,围度就白设了,正如有句格言所说:
“
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