QC七大手法、异常处理8D报告.ppt
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QC七大手法、异常处理8D报告.ppt
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品保部:
林静,品质管理QC七大手法8D报告培训,品质管理概述,1.什么是品质?
2.品质保证与品质管理3.品质的定义4.QC七大手法5.异常处理8D报告,1.什么是品质ISO的阐述,能力组织、体系、或过程实现产品并使其满足要求的本领。
要求指明示的、习惯上隐含的或必须履行的需求或期望。
产品过程的结果。
过程使用资源将输入转化为输出的活动的系统。
体系(系统)相互关联或相互作用的一组要素。
特性可区分的特征。
从物质、感官、行为、功能等方面区分。
2.品质保证与品质管理,最初,品质控制思想是:
“通过对完成品进行检查,除去劣质产品以保证产品品质。
”检验阶段(QC)后来,这种思想发展为:
“通过对原材料及半成品进行检查来防止生产出劣质产品。
”品质保证阶段(QA)再后来,就发展到了现在的品质管理阶段(QM)。
考虑到国内不少生产厂家的品质控制仍处在品质保证阶段,我们就从品质保证和品质管理的区别开始谈起。
最经济地生产满足顾客需求产品的方法、系统或服务,统计方法(根据事实),系统/组织活动,管理(改善、维持),品质管理当今的含意指“工作”本身而不是“产品”,最小的成本,顾客/下一工序,QCD水准,=,=,=,=,=,=,=,品质管理是“以最小的成本科学地(以事实为基础,通过组织的活动)生产满足顾客要求的优质产品”。
JIS(日本工业标准)则定义如下:
3.品质管理的定义,QC七大手法,按鱼骨的形状把数据排列为因素(原因)和结果(问题),明确其相互影响程度因果关系。
又称鱼骨图。
1.什么是特性要因图?
作用,图例:
特性,大骨,中骨,小骨,脊骨,对于结果(特性)与原因(要因)或所期望之效果(特性)与对策间的关系,以箭头联结,详细分析原因或对策的一种图形称为特性要因图。
概念,锅,夹生饭,人,米,方法,1.2特性要因图的类别,蒸汽,燃料,时间,质量,精制,性格,经验不足,特性要因图可区分为追求原因型及追求对策型两种。
初次,珍珠米,丝苗米,贪玩,好动,传热性,类型,形状,厚度,压力锅,水米比例,出库准时,供应商,程序,仓库,规划,规范,明确,标识,包装,统一,尾数准,整体性,集中,有序,标准化,通用,货架,方便,易找,作业,分工明,方法好,共通性,应变性,加强共用,标准化,及时,适量,追求对策型,追求原因型,1.3特性要因图的绘制方法,步骤1:
决定问题(或品质)的特性对不良率、停线率、返修率、投诉次数、外观不良、尺寸不良等有关品质下降的问题加以确定。
步骤2:
绘制脊骨画上一条较粗的干线(称母线),并加上箭头。
步骤3:
把原因分成几个大类,每大类画于中骨上角度约60,一般按人、机器、材料、方法等分类。
步骤4:
探讨大原因的原因,细分为中小原因,记入小骨及枝骨上。
步骤5:
决定影响问题点之原因的顺序以集中思考自由讨论的方式,在认为影响较大的原因上画红圈,再从画上红圈的原因中找出原因更大者最后圈出重要的几项。
以上方法称为大骨展开法,相反的称为小骨扩张法。
2.QC工具柏拉图,柏拉图(ParetoDiagram)由意大利VilfredoPareto所创,首先应用于所得曲线绘制,认为少数人拥有了社会上大部分的财富,控制他们即可控制社会财富。
这种控制重点的方法,称为“柏拉图原则”或“重点管理”。
我们可根据这个原理,统计收集的数据,区分优先顺序,抓住重点问题,更有效地开展工作。
2.2柏拉图的运用,图例:
明确重要的问题,作用,2.3柏拉图的作法,决定数据的分类项目按结果分类:
不良项目别、场所别、工程别;按原因分类:
材料别、机械别、方法别、作业者别;按上述分类,收集数据。
按发生次数顺序,将项目及次数记入不良分析表。
按分类项目别,统计数据作统计表(见附例)。
在制图纸上记入横轴及纵轴。
横轴代表项目,纵轴左侧代表不良次数、不良率或损失金额,右侧代表累积影响度。
点上累积影响度,并以折线连接则得巴累托图。
记入数据收集期间、记录者、绘图者及总检查数、总不良数等。
2.4柏拉图的制作要点,1、从图上要看到项目的大小顺序;2、使用一个累积曲线允许你把握关键问题3、即使幅度和特性水平较低,也可看出问题并立即解决此问题;4、如果有太多的项目,重新把项目调整到可控制的小组中;5、确定此图是正方形的。
在纵横轴上设定均匀的刻度;6、出于分析结果的评价及研究目的,保存制作巴累托图的原始数据。
纵轴上合适项目:
金额、质量、时间、安全、士气横轴上合适项目:
现象、机器、设备、作业者、作业方法、原材料、时间,3.QC工具检查表,定义:
指用设计的表格来收集资料,并透过统计整理而获得情报的手法。
使用检查表可以一面测定,一面用简单记号作记录,然后求出次数分配的情形,而获得种种情报,对于检查管理、解析等工作很方便。
1、检查表必须适合所想达到的目的;2、检查表必须是简单的;3、要检查的项目必须小心评估,并及时更新;4、检查方法必须是标准的;5、被检查的项目和作业流程必须一致;6、必须清楚地显示数据历史;7、若发现问题,立即采取行动;8、当获得数据时,必须核对项目。
3.1QC工具检查表,制作和活用要点,3.2检查表图例,A工程不良记录表,记录用检查表,4.QC工具管理图,当时间、顺序推移时,数据显示相应跟随变化,便于即时了解品质变动情形的一种品管手法。
定义,1、明确的区分正常和异常;2、即时发现、了解异常;3、若有异常,便于立即找出原因,并采取适当的措施。
作用,4.1管理图的种类,管理图主要分计量值管理图和计数值管理图两种。
计量值管理图,中位值与全距管理图(R图),个体数据管理图(X图),最大值与最小值管理图(LS管理图),平均值与标准差管理图(图),平均值与全距管理图(R图),计数值管理图,缺点数管理图(C图),单位缺点数管理图(U图),不良数管理图(Pn图),不良率管理图(P图),X,_X,_X,4.2管理图的作成方法,XR管理图的作法:
(1)搜集100个以上数据,依测定时间顺序或群体顺序、排列。
(2)把26个(一般采45个)数据分为一组。
(3)把数据记入数据表。
(4)计算各组平均值X。
(5)计算各组的全距R。
(6)计算总平均X=(7)计算全距平均R=,X组数,R组数,4.3管理图的作成方法,(8)计算管制界限X管制图:
中心线CL=X上限UCL=X+A2R下限LCL=X-A2RR管制图:
中心线CL=R上限UCL=D4R下限LCL=D3RA2、D4、D3可查表:
NA2D3D421.8803.26731.0232.57540.7292.28250.5772.11560.4832.00470.4190.0761.924,演习题一,A公司工程内检查每时段随机抽样5台来称重,共得25组数据,请根据这些数据绘制X-R管理图。
演习题一:
答案,X,UCL=53.08,CL=50.15,UCL=10.77,CL=5.08,LCL=47.22,R,0,20,15,10,5,4.4.3管理图的作成方法,P管理图的作法:
(1)收集数据,至少20组以上。
(2)计算每组之不良率P.(3)计算平均不良率P=(4)计算管制界限中心线CL=P上限UCL=P+3下限LCL=P-3(5)绘管制界限,并将点点入图中。
(6)记入数据履历及特殊原因,以备查、分析、判断。
总不良个数总检查数,定义:
5.QC工具直方图,显示长度、重量、时间、硬度等数据的分配情形。
解释:
直方图亦称柱状图,其中的数据可以分为小组,并用条形来代表小组。
用测定质量特性(如长度,重量,时间,湿度等)所获得的数据的频率(发生次数),围绕一个趋向为最大的特殊值,然后,远离此特殊值逐步变小,这称为“分布”。
5.1直方图的目的和优点,1)在一个数据集中,只凭看一下数字值,你不可能看到整体的趋势。
把数据集转换到直方图中,看整体的趋势就很直观容易了。
2)从直方图上,你可以看到大致的平均值和差值,并计算出一个平均值和标准偏差。
3)通过把直方图与标准图作比较,你可以看到不良率或工艺的能力。
4)从分层直方图上,你可以看到因果关系。
5)从直方图的形状上,你可以看到比如工艺的异常性,测量数据中的问题,或者有意的数据调整。
6)从两张直方图上(如改善之前和改善之后),你可以检查措施的效果(如对策)。
5.2直方图的制作方法,例:
某种成品之压力规格为130N至此190N,今按随机抽测方式抽取材200个样品,其压力测定值如表,请制作直方图。
L最大值,S最小值,5.3直方图的种类,正常形,中间的频率是最大的,然后向两边逐渐变小。
缺齿形,高低不一,每隔一个测量单位频率较大。
尾巴形,左右不对称,为偏态分配。
高原形,双峰形,高原形状,频率是平均的。
在平均值上频率小,而在平均值的两边频率大。
岛屿形,左边和右边上有小岛。
6.QC工具散布图,显示成对数据项目之间的关系(有否相关、相关程度);根据影响程度,有针对性的进行品质改善;降低成本(如用相关的地成本品代替高成本品测试)。
作用,为研究两个变量之间的相关性,而搜集两个数据集项目(特性、要因等),并把他们放置到图形的纵、横坐标上,用来判断它们之间的关系的图形.,定义,6.1散布图的分类,1)原因(要因)和结果(特性)之间的关系销售经验和销售额;士气与工作效率;零部件的品质和成品性能。
2)结果(特性)和结果(特性)之间的关系身高和体重;A成绩和B成绩;长度、高度、硬度。
3)原因和原因之间的关系(两个原因产生出一个结果)开会时间和开会次数;恒温炉的保证时间和保证温度。
按两组数据间的关系分类:
6.2散布图的作成方法,例:
某制品的单重与成型时间是否有关系存在,请分析。
步骤1:
收集30组以上的相对数据,整理在数据表上(数据越少,误差越大);,6.3散布图的判别,正相关,x,y,n=30,x,y,n=30,负相关,弱正相关,弱负相关,无相关,x,y,n=30,x,y,n=30,x,y,n=30,x,y,曲线相关,7.层别法,在产品的生产中,一些生产要素(人、设备、原材料、作业方法、环境)的变化常导致品质问题的出现。
为了解决这些问题,我们首先需要利用一些QC工具找出发生变化的因素。
层别法无疑是帮助查找变化的最有效的QC工具。
我们把有共通特性的产品作为同一层的产品。
比如,用同种原材料加工出来的产品,由同一台设备加工出来的产品,同一个作业者做出的产品,同一时期做出的产品等就是分属于不同层的产品。
把不同层的产品区分开来,通过分析各层间特性值的差异来查找变化的方法就是层别法。
下面,我们通过一个例子对层别法作进一步的说明。
如图,某部品的加工在两台设备上进行,所用的原材料分别由A、B两家供应商提供,其中,材料A只在设备1上加工,材料B只在设备2上加工。
材料A,设备2,材料B,设备1,成品,成品,抽样测量结果,材料A设备1,材料B设备2,从测量结果可以看出,两台设备作出的成品存在差异,但这种差异是因为原材料造成的呢?
还是由设备造成的呢?
7.1层别法实例,8.QC工具图表,目的是什么?
给谁使用?
何时使用?
有什么效果吗?
图形显示出谁是责任人吗?
图形被适当保存了吗?
图形是最新的吗?
工作场合到处都在使用许多图形,但他们真正发挥了作用吗?
请考虑这4点,8.1创造图表时的注意事项,1)明确的目的清楚地把握图表的目的。
图表的数据必须是最详细的及最重要的,选择恰当的格式也是至关重要的。
2)易于理解图形必须易懂。
不但是自己,而且别人也能够容易理解。
要做到这一点,必须依据事实,内容正确。
图形也提供必要的情报(如历史、目标、判断、处理等)。
8.2常用图形种类和特性,比较数量的柱型图,比较数量的线形图,比较比率的圆饼图,观察数据在某些成套数据中的雷达图,特性:
排列数据,比较它们的大小。
特性:
以线形的推移显示随时间的数值变化。
特性:
在整体与部分之间提供了一个简易的比较。
特性:
设定测量的共同单位,显示每个数据项目的尺度。
让人了解整体与其每个数据项目的关系。
解决问题八大步骤8D,现场该如何解决问题,解决问题需要做准备工作。
例如,如果你想攀登珠穆朗玛峰,你需要做很多相应的准备工作;普通到你想吃碗方便面,其准备工作也是必不可少的。
虽然工作多种多样,但原理是相同的,下面介绍解决问题的8大步骤:
第1步:
把握问题问题出现,产品(结果)的品质变化较大,在此步骤上,检查问题,并列出它们。
检验,坏,变化,好,好,无变化,无问题,问题,纠正,非正规的工作,工艺A,工艺B,好,问题,第2步:
选择问题确定问题,把所列问题区分优先次序,并确定哪一个需要先解决。
隔离和修改造成问题的过程。
(过程可能是复杂的,并可能涉及到二个以上的工艺。
隔离此工艺可能有困难。
),工艺A,工艺B,工艺C,工艺D,工艺E,产品,产品品质,调查全部的工艺是困难的。
计划的范围要求的范围,变化,第3步:
分析问题聚焦问题,分析问题,查明产品品质如何变化。
发现哪个工艺造成问题。
工艺A,工艺B,工艺C,工艺D,工艺E,产品,产品品质,工艺A,工艺B,工艺C,工艺D,工艺E,产品,产品品质,工艺E,工艺E,辩别出与数据有著相同特征(频率)的工艺(在本案中是工艺B),取出两个好的样品和两个坏的样品,更换他们并执行测试.辩别造成问题的工艺(在本案中是工艺D),SL,SU,第4步:
观察原因出现,观察在第3步骤识别出的工艺,找出真正造成问题的原因。
工人知道他正在做什么,工人不知道他正在做什么,标准,非标准,通常工人是注意的,通常工人是不注意的,无问题,有问题,=,=,任务(工作):
二种类型是:
改变方法来提高问题的识别能力,不能找到问题和原因,观察实际的任务,辩别问题和原因是很主要的。
因此,第5步:
分析辨别原因,在原因和产品品质上收集数据,并调查原因和结果。
产品品质(结果)的变化,原因和结果的强弱关系,强,弱,180,185,180,180170,170,170,170,170,185,180,170180,170,170,180,类别,离合器,桌子,原因的变化,有,无,有,无,第6步:
对策和实施,找到具体原因后,对策也就自然而然出来了。
完全不需要冥思苦想。
仅仅有对策是无效的,我们还要去推进实施。
这时,5W2H就非常必要了:
1.做什么?
(What?
)对象内容2.为什么要做?
(why?
)原因3.谁做?
(Who?
)组织4.哪里做?
(Where?
)场所5.多长时间完成?
(When?
)纳期6.怎么做?
(How?
)方法7.需要多少钱?
(Howmuch?
)成本,永久性的对策方法,1)要点数据日常问题系统问题责任2)着眼点业绩和计划时间成本、要求数据变化、分散3)分析真实的问题全部的问题隐藏的问题实际的问题具体和细节,识别问题,分散分层好坏比较系统问题人的问题不良/错误的分析管理图检查每个数据项目追究逻辑原因贡献比率改善前、后数据随时间的衰减变工艺中的特点客观的解释有数据的收集,责任具体和细节责任人和最后期限的决定标准化(文件、培训和教育)明确、检查最终结果十分简单的检查清单工艺改进良好的测量技术,原因追究,具体对策,永久和暂时对策的区别,若发生了问题,并进行了纠正,问题可能再发生,因为你没有纠正造成问题的过程。
例如:
当商品库存过多时,你可以通过处理商品来减少库存量。
然而,你仍然没有解决你的库存过剩的问题,因为你没有确定为什么起先就有库存过剩的问题。
这只是暂时对策。
永久性的对策是确定问题的原因,然后,通过改变过程得到最佳结果。
第7步:
检查效果,对策的实施进度、状况定期检查是必要的。
我们常有那么一种意识,认为下达了指示就万事大吉,员工就会按照要求去做,这种官僚主义是非常要不得的。
若规定了就能遵守,若要求了就会照做,这世上哪有那么好的事呢?
第8步修订标准,这是属于改善的范畴。
在整个实施过程中,会出现许多意想不到的问题。
针对这些问题,我们将采取一定的措施对应。
出现问题表示我们的标准存在缺陷,对应的措施是一种宝贵经验,应该及时把它融入,不断完善我们的标准。
没有最好,只有更好!
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