《创新管理》.ppt
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创新管理,思念食品股份十二门系列课程之十二,让头脑充满智慧让心灵洋溢喜悦,从IBM的三次兴衰谈起,IBM公司总体介绍,IBM是国际商用机器公司的简称,它曾是美国四大工业公司之一,年营业额高达六七百亿美圆,员工人数最多时达到40余万人,被称为“蓝色巨人”人”。
IBM公司总体介绍,但自80年代末,IBM陷入困境,1991年至1993年间,累计亏损额高达162亿美元,相当于每天亏损1480万美元。
不过令人惊奇的是1996年,IBM实现了770亿美元的营业收入和60亿美元的净利润。
创始之初,IBM公司的前身是成立于1911年的CTR公司,早年主要生产计算器、制表器和记录器。
1924年,公司总裁托马斯沃森更名为国际商用机器公司(IBM),意在突出向国内外市场提供先进商用设备的经营宗旨。
在整个20年代和30年代,IBM借助其强大的销售力量,以及向商界出租打孔计算设备,进而推销配套打孔卡的独特经营手法,很快发展为美国最大、最有实力的商用设备制造企业。
占领计算机市场,第一台电子计算机的问世,宣告了电子数据处理时代的到来,IBM投资开发了700系列、650系列电子计算机,并以其强大的销售服务及高层经理对销售的支持,超越先行者占领了计算机市场。
50年代末,IBM已经成功地占有了计算机市场75%的份额。
第一次兴盛时期,1956年晶体管和1959年集成电路的发明激发了计算机行业技术进步的新浪潮。
IBM以其4000人的研究开发阵容和50亿美元开发经费投入,大力利用这些新技术成果,于1964年向市场投放了与原有计算机都不兼容的360大型计算机,打击了其竞争者。
此时,IBM以每月1万美元左右的租金在全球范围内出租的5万多台计算机为公司带来了72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益,并以70%的占有率近乎垄断了美国大型计算机市场。
潜在的威胁,70年代的计算机行业面临着一个复杂多变的市场。
技术进步使得大型机产品寿命周期迅速缩短,开发成本的回收越来越难。
出现了一些小型的计算机企业。
成本低的计算机企业开始进入美国市场。
兼容机制造厂商带来了激烈的竞争。
IBM的困境,为了加快成本的回收,IBM放弃了产品租赁策略,改为实行全额销售,为顾客选购其他厂家的产品打开了缺口。
为应付来自于小型企业及日本企业的竞争,IBM在80年代中期前先后投入400亿美元资金用于降低产品制造成本,但它的销售队伍又在极力使公司成为产品差异化厂家,这样使公司陷入了“徘徊其间”的战略困境。
1984年到1990年,IBM大型机营业额年增长率从12%下降到5%左右,市场占有率则跌到40%以下。
其他产品的竞争,IBM以大型机为主的经营还受到了来自其他厂商的市场细分产品的竞争。
1965年,DEC首先开发出了小型计算机,而IBM受大型机视野制约,没有进行小型机的开发。
更大的挑战来自于迅速兴起的个人电脑,该种产品引起了计算机行业的重大革命。
第二次兴盛时期,1980年9月,IBM成立了相对隔离的个人电脑开发小组。
由于摆脱了“惟大型机独尊”、视个人电脑为玩具的那些高层经理人员的干扰和公司日益严重的官僚体制的束缚,这个由50人组成的富有创新精神的开发小组在不到一年的时间里成功研制出了IBMPC机,并很快成为个人电脑的行业标准。
个人电脑的成功,在第一代PC机成功后,研发小组又开发了扩展型的XT个人电脑和提高型的AT个人电脑,也取得了成功。
到1984年IBM个人电脑营业额已达到40亿美元,1985年占据了市场份额的80%。
个人电脑的成功,但是,由于IBM个人电脑核心部件依靠外购,为其他厂家通过模仿追赶自己提供了机会,也为日后象康柏公司这样靠外购零配件装配和营销技巧而成长起来的PC兼容机制造商创造了良好的发展条件。
第二次衰退的开始,IBM的个人电脑从1985年改由原通用产品分部经理比尔洛接管,1988年又易手给来自大型机分部的吉米坎内维诺。
这样IBM由面向市场的营销者、创新者变成了守业者,集中统一管理的营销力量与烦琐的新项目审批程序窒息了员工的创新精神。
致命的错误,对于走下坡路的IBM,致命一击来自公司领导层拒不接受386芯片技术上的决策失误。
386是32位的中央处理器,它的开发成功意味着微机技术的革命。
虽然Intel进行386的开发时就向IBM打招呼,希望IBM首先使用386开发386微机,但IBM表现非常冷淡,直到1985年386开发成功,IBM仍然拒绝采用。
创新的阻力,IBM拒绝采用386,并阻碍386推广的原因:
286仍然畅销,价格低,利润丰厚。
若采用386,则配套元件和外围设备都要重新设计,整个生产线都要彻底改造。
而且386价格高,IBM电脑整机利润将下降。
此前只有大型机才使用32位处理器技术,如果IBM率先在微机上使用386,将对自己的大型机形成挑战。
竞争者的挑战,市场并不会听命于权威,只有倾听市场呼声,善于创新的企业才能昌盛。
康柏等公司迅速抓住了机遇,向IBM的霸主地位提出了挑战。
1986年,康柏公司推出了386计算机,DELL公司以其独特的邮件销售方式使个人电脑售价大幅度降低。
面对严峻的挑战,IBM公司逐渐丧失了竞争力和获利能力。
第二次衰退,80年代中期以后,IBM往日的辉煌已不在。
84年,IBM获得65.8亿美元的税后净收益,销售利润率高达14%,这也是美国所有公司在此之前的最高赢利记录,同时代表着IBM事业的顶峰,此后,IBM便急转直下。
尽管公司采取了精简员工、增强销售力量、重用产品租赁策略和重构组织结构策略,但未取得预期效果。
1991年,IBM亏损28.6亿美元,1992年亏损49.7美元,1993年1月,IBM的股价跌至每股40美元以下,达到了17年来的最低价。
第三次兴起,身处困境,IBM经过多方寻找,选择了54岁、无计算机行业经营经验,但有27年从事咨询、中高层管理工作经理,尤其擅长市场营销技巧的RJR烟草公司董事长郭仕纳担任新一届董事长。
郭仕纳重申了IBM商标的价值以及集中使用营销力量的必要性,强调各部门间资源、技能和思想的更大程度的共享。
他花了一年的时间对公司进行重塑,强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的联系。
新的使命,新的公司领导提出,为继续执世界信息产业之牛耳,IBM需要明确的使命感。
“IBM的使命是成为世界上最成功和最重要的信息技术公司。
成功,意味着帮助我们的老客户通过我们的技术解决他们的问题,同时成功地把我们卓越的技术介绍给新客户。
”,以创新为动力,郭仕纳重新强调技术创新对于高技术企业发展的重要性,为此,他恢复了将营业收入的10%用于研究开发投资的传统做法。
并明确指出,技术创新不应该围绕公司自身产品展开,而应着眼于客户和市场的需要。
为了解用户需求,郭仕纳花了40%的时间听取客户的意见。
新的服务,1994年末,IBM与第一银行、国民银行、美洲银行等15家拥有6000万储户的银行,联合开发和建设共享的全国性在线金融服务网络系统,为家用电脑使用者提供不出家门的存贷款金融服务,大大加强了同顾客的联系。
第三次辉煌,1996年,IBM向市场投放的新的大型机,仅3个月时间就被抢购一空。
近年来,在承接大型项目的投标竞争中,以80%的平均中标率打败了许多竞争对手,为全球各大公司提供计算机及各种信息产品。
IBM经营的八大原则,市场是我们一切商业活动的动力。
作为一家技术公司,质量是我们至高无上的承诺。
客户满意度和股东价值是衡量成功与否的基本准则。
我们富有创业精神,最大限度地减少繁文缛节,对提高生产率有着不懈的追求。
IBM经营的八大原则(续),时刻铭记我们的战略目标。
我们的思维和行动充满紧迫感。
卓越人才,紧密合作。
呵护员工,回报社会。
“物竞天择,适者生存。
”达尔文万类霜天竟中游!
毛泽东仅仅按进化论思想行事,最多只能做到平均数水平,而不可能领先,因为这种做法只是对环境的被动适应而没有主动发展。
因而唯有:
创新领先!
创新是民族的灵魂!
江泽民,创新是企业生命之源,基业常青的企业如是说:
我创新,故我存在!
思念,每天零起点,创新无极限创新+成本领先,1.什么是创新?
2.企业进行创新管理的动机及阻力3.创新管理4.如何具有创造力5.结束语,创新管理课程内容,1.什么是创新?
1.1创新的定义,熊比特将创新定义为“新的生产函数的建立”,即“企业家对生产要素的新组合”。
创新包括以下五种情况:
引入一种新产品;采用一种新的生产方法;开辟一个新的市场;获得一种新的原材料或半成品的供应来源;实现一种新的工业组织形式。
德鲁克认为创新的含意是,有系统地抛弃昨天;有系统地寻求创新机会,在市场的薄弱之处寻找机会,在新知识的萌芽期寻找机会,在市场的需求和短缺中寻找机会。
以企业家精神来组织企业的创新活动,以开创一个新的工业为目标,而不是以发明一个新产品或是修改一个旧产品为目标。
创新的特性,创新的主体是企业,是一种经济行为,其目的是获取潜在的利润,市场实现是检验创新成功与否的标准。
创新者不是发明家,而是能够发现潜在利润、敢于冒风险并具备组织能力的企业家。
创新联结了技术与经济,是将技术转化为生产力的过程。
创新是一个综合化的系统工程,需要企业中多个部门的参与合作。
1.2创新的重要性,企业成功的标志,提供社会需要的产品或服务,并获利。
简单明了吗?
是的。
轻而易举吗?
不!
企业发展如逆水行舟,不进则退,下列情况会导致“扩展”:
成功的新产品或新服务开发与推出。
购并别的企业。
下列情况会造成“衰退”:
被具有扩展性的公司收购。
因成本升高及产品不具竞争力,使公司陷入经营困境。
企业的寿命,美国企业:
平均40年;日本企业:
平均13年;中国企业:
平均5年;关键词:
创新企业生命的本源!
创新制胜!
环境变化速度能力提升速度,困难=,困难=落后,体能智能,能力,年龄,能力,综合能力自然能力(体能),0,岁月如刀,环境变迁,学习能力(智能),年龄,能力,自然能力(体能),学习能力1(智能),综合能力1,0,岁月如刀,环境变迁,年龄,能力,自然能力(体能),0,岁月如刀,环境变迁,综合能力2,学习能力2(智能),在这个倍速的时代里,往往由于时空的变迁,过去大量成功的经验乃至科学已成为今天前进的羁绊,甚至成为惊醒失败之神的丧钟,进而令许多仰仗心血与汗水苦心经营而浇铸的事业一夜间化为乌有,大浪淘沙!
竞争法则是自然法则!
鲁冠球如是说:
关于时间的名言,孔子“逝者如斯夫,不舍昼夜。
”沙士比亚“时间的无声的脚步,是不会因为我们有许多事情要处理而稍停片刻。
”,人一般都是60岁退休,请计算出您剩下可以工作的时间:
生命倒计时法,假设:
今年是你生命的最后一年假如只有三天时间,你的日子如何安排?
2.创新的动机和阻碍,2.1创新的动机,生存的需要发展的需要荣誉的需要,
(1)生存的需要,产品开发周期的缩短,
(2)发展的需要,创新的加速19世纪:
知识每50年翻一番20世纪初:
知识每30年翻一番20世纪末:
知识每5年翻一番创新的利润:
垄断稀缺性超额利润扩散相对稀缺高利润模仿非稀缺平均利润,发展的需要,时间,利润,垄断期,模仿期,扩散期,0,创新期,淘汰期,平均利润,创新利润,发展的需要,核心竞争力:
比较优势创新能力创新效率赢者通吃:
经济全球化微软:
软件英特尔:
芯片思科:
网络设备,(3)荣誉的需要,财富:
创新知识产权股票期权权力:
创新业绩晋升成功:
创新自我实现满足创新:
高风险、高回报希望!
不创新:
落伍者、失败者等死!
何谓最佳创新公司
(1)创新的速度比对手快!
(2)创新的成本比对手低!
(3)拥有大量专利!
最具创新的企业:
3M公司,6万个员工拥有6万多个产品每年新产品200-300个,你知道3M吗?
它不再是一个只生产砂纸的矿业和机械制造公司,现包括新材料、保健用品、办公室产品、通讯产品、工业产品和运输安全产品年销售收入:
150亿美元,连续12年被美国财星杂志评为十大最受尊敬的企业。
他们将销售收入的7用于新产品开发和创新,40的收入来自4年内的新产品。
15法则:
允许每位技术人员可用15的上班时间“干私活”,常青的通用电气公司GE,销售收入:
1116亿美元,世界第九利润:
107亿美元,世界第一34万职工,分布在100余个国家股票市值:
4917亿美元,世界第一道.琼斯指数中唯一的创始股票总裁杰克.韦尔奇95、96、97全球最佳管理者,成功经验,谁能够在环境改变之初就洞察一切,谁能够顺应环境的变化、接受变革,谁能够正视现实、果断行动、谁就能够在瞬息万变的市场中立于不败之地。
杰克.韦尔奇,日本的困境,被本国的经济奇迹所陶醉形成过于傲慢的官僚政府盲目照搬美国的研究计划忽略了自身的长处固守以不合时宜的企业政策传统优势逐渐丧失,最惨痛的例子:
跟随IBM进行超大型电脑研制,错失个人电脑市场,在巨变中倒下的企业,美国康柏公司英国吉尼斯公司日本火石轮胎台湾宏基韩国大宇中国,他们都曾经拥有过辉煌的历史,放慢了求新求的步伐,该转折时未变革转错了路!
疯狂的时代需要疯狂的管理!
一个人从笨蛋到伟人再到笨蛋需要30年,现在只需要5年。
中国企业需要创新!
2.2创新的阻力,不确定性。
习惯势力的支配。
担心失去既得利益。
目光短浅,只考虑眼前。
有人认为创新不符合组织目标和最佳利益。
过度的分析论证。
一体化协同,阻力表现在研产销的各环节,生产,研发,营销,争夺市场,发展积极的心态行动带来快乐,你要求,你得到;你寻找,你发现;你敲门,门为你开。
马太福音七章七节,3.创新管理,企业创新的分类,观念创新组织创新管理制度创新营销创新财务战略创新人力资源管理创新企业文化创新产品和技术创新,观念创新,产品和技术创新,制度创新,企业文化创新,人力资源创新,3.1观念创新是一切创新的核心,组织创新,营销创新,“中国企业经营者成长与发展调查报告”中针对“最能体现企业家精神的是什么”这一问题,企业经营者选择”勇于创新“的比例最高,达到48%。
但在各项创新领域,被调查者认为”观念创新“难度最大,达到43%(这一点,国企又比非国企高出6%)。
思维的头脑,右脑创立图案感受、情绪,左脑提供逻辑分析、文学,人脑常问的两大问题,这是什么意思?
我该如何做呢?
组织愿景理念以价值创造为中心:
为顾客创造价值、为员工创造价值;寻求组织和员工的共同发展工具观向精神观转变:
把工作作为达到目的的手段转变为寻求工作内在价值和生命价值机器观向生命观转变:
把企业看作从事投入产出转换的机器转变为把企业看作具有自组织功能的生命体以人为本理念为员工创造愉快的工作环境,将谋生变成“乐生”员工和企业关系的正确认知,观念创新是一切创新的核心,企业家是企业创新的灵魂,企业家:
自主决策、承担风险、对能力充满信心、不放过创新机会、努力使创新资本化。
企业家精神:
不为手中已有资源束缚,努力追求机会,通过创新满足需要。
战略家不在于掌握多少资源,而在于支配多少资源。
企业家是企业创新的灵魂,创新意识、创新能力和创新精神决定企业家和企业的成长创新意识是基础;创新能力是转换器(内在素质外在化);创新精神是方向。
企业家成长和企业发展的互动,二次创业、三次创业以企业家创新为前提。
“无事不学、无时不学、无处不学,成功之道也。
(朱熹)改变假设关上你的心扉,世界将是一片空白。
转变观念学习观念:
“三人行,必有我师”;吉川英治给井植薰赠言:
“除己之外皆为师”。
危机管理:
我们只是比别人早了30天;当企业面临困境再去调整战略为时已晚了(GATES),转变观念、改变假设,兼听则明,偏听则暗,不听则浑;说得最多的,就是听得最少的;倾听本身就是解决问题的办法:
从来就没有救世主,创造新世界只靠自己;克服心智模式:
心智模式来自烦恼和知识两个的障碍;烦恼障碍包括物质和精神两个源;知识障碍来自自满。
倾听接受、万事在已,看人家看不到的(视而不见)想人家想不到的(思而不深)听人家听不到的(听而不闻)做人家做不到的(为而不果)创新重点:
自我超越;突破沉没成本、思维定势。
意识感悟、思考运用,企业家必须是冒险家!
风险承担者,观念创新是企业创新的先导,它是一个否定自我的过程,要超越固有的思维模式,打破旧的利益分配格局。
观念的创新是没有止境的,现有的新观念,经过了几年时间,可能就成了老观念了。
姜伟:
毕业于辽宁中医学院、拥有药学大学学历、担任过辽宁省中药研究所药物研究室主任的沈阳飞龙公司总裁姜伟很早就在中国开发并推出减肥茶和营养口服液产品,是中国第一个把保健品市场做出上亿元规模的企业家。
但由于他不懂市场营销理论中一个非常简单的概念“产品生命周期”,10年来一直不开发新产品,最终导致企业一蹶不振,还闹出抢注“伟哥”商标的笑话,用别人的商标继续卖他早已没有市场的“延生护宝口服液”,区别只是将“液”变成了“胶囊”。
没有受过一天管理培训的姜伟尽管后来写出了轰动一时的总裁的20大失误,但内心深处的感想并不能取代科学的管理理论,后来几次想东山再起都以失败告终。
反面例子,另一个悲剧人物就是史玉柱。
史玉柱的失败原因也很简单,就是他不懂企业财务管理中的一个极为简单的规矩不能将流动资金用于固定资产投资。
当时头脑已经极度膨胀的史玉柱一意孤行,将巨人集团所有的销售回款全部投入到巨人大厦的建设中,拿不到货款的供应商上门讨债并告到法院,银行存款为零的巨人集团只有破产。
管理的创新(青岛啤酒),新鲜度管理,物流管理,事业部制,金字塔理念,网络管理,用建工厂的钱建市场,高起点发展低成本扩张,创新思维,创新过程三阶段:
寻找目标-发现并界定问题;构想创意-获得思维产品;论证实施-证明并付诸实践。
跳出思维定势,在思维实践中,每个人都形成了自己所惯用的、格式化的思考模型.当面临外界事物时,能够不假思索地纳入特定思维框架进行处理。
太空人:
广东/北京/香港,跳出思维定势,哥伦布的问题:
怎样把一只鸡蛋竖立在桌面上?
A、跳出从众定势,不许标新立异!
枪打出头鸟!
B、跳出经验定势,经验的狭隘性:
时间空间条件,历来如此的,便对么?
跳出经验定势,传统就是前人的经验前人当时只能那样做我们现在不必那样做,这条裤子怎么回事?
拓展思维视角,横看成岭侧成峰远近高低各不同哪里是庐山真面目?
这样的台阶怎么啦?
A、拓展主体视角,自我:
“我理解”、“我喜欢”他人:
“假如我是别人”,已所不欲,勿施于人?
是老妇还是少女?
B、拓展时间视角,现在:
目前怎样?
过去:
曾经怎样?
将来:
以后怎样?
谁动了我的奶酪?
变化多多我怎么办?
发挥团队智慧,团队协作:
三个臭皮匠顶个诸葛亮怎样防止从众定势?
发挥团队智慧,头脑风暴/参加者6-8人/围着圆桌,规则1:
禁止批评规则2:
数量第一,创新思维是习惯关键在于天天练!
有了创意立即行动快鱼吃慢鱼!
2.2.2重思企业的组织形式!
经典的企业管理理论中,主要的组织形式有直线制、直线职能制、职能制、事业部制与矩阵制。
需要更为新型的组织形式,企业的组织结构要与企业的实际发展阶段相适应。
将在什么时候、以怎样的方式形成自己的战略决策系统,要由这些企业中的企业家们来判断。
企业家们应了解现代企业的基本组织形态及其一般演变趋势。
成功的企业家们需要对企业的组织创新有所准备。
美国从事管理咨询的卡尼公司对41家大企业进行调查后发现,优胜企业的组织层次比失败企业少3.9层。
三株公司原来有7层组织,战线又广又长。
当常德事件发生以后,繁多的层层上报下达以及传达、执行中的信息变味,致使贻误了时机,损失惨重。
联想公司的组织变化多,被人称为“联想爱折腾”。
“没有一个不断创新的组织,企业的其它创新活动就不会有效,也不会持久的。
”因为联想所在的计算机行业,技术变化快,市场变化快,人员变化快,如果企业沿用过去秩序井然的组织结构来以不变应万变,结果就只有被淘汰。
联想在组织结构设计的指导原则值得所有企业考虑:
市场优先,然后才是内部运行秩序。
1987年以前联想是“平底快船”-人少,部门少,只要市场需要,人员和部门啥都要干,多种才能。
网上文章“联想不是我的家”,从1988年开始大船结构,这时联想已经是一个中型企业,组建了5、6个以产品类型划分的销售部,组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部,成立了以项目课题划分的若干个研究室的研发中心。
1993年联想进入舰队模式-按产品组建事业部,把市场销售、研发和生产控制的权力下放给事业部,事业部要自己制定经营计划,自己制定价格、建立销售渠道和服务网络,年底根据销售业绩,自己制定奖金分配方案。
这个管理模式为联想保持旺盛的活力和强大的市场竞争力起到了至关重要的作用。
3M的新结构,3.3制度创新,制度创新(InstitutionalInnovation)的简单定义,是引入一项新的制度安排来代替原来的制度,以适应制度对象的新情况,新特性,并推动制度对象的发展。
晨鸣现象看管理制度的重要,1997年汉阳造纸厂被晨鸣兼并。
当时晨鸣是山东省一个县级市的企业,带来了2个多亿,财大气粗的乡下老板。
湖北有的是人才,2个多亿资金也不是拿不出来。
为什么非得要将自己最大的造纸厂交给别人呢?
许多人感到困惑。
整体而言,晨鸣派到武汉的人文化水平不高,14个人中只有3人有大专以上文凭。
带头的陈洪国当时年仅32岁,也只是大专毕业,都不擅言辞。
如今,许多干部和企业管理者公认晨鸣是外来和尚会念经。
支撑这一变化的,是极佳的业绩。
对晨鸣创造的业绩,人们有口皆碑;但对晨鸣管理模式,许多人并不欣赏。
有人指出:
晨鸣管理以罚为主,没有发挥人的主动性和自觉性,不是以人为本的先进管理方式。
有人认为:
晨鸣加大劳动强度,延长劳动时间,与资本主义发展初期的原始积累手段相像。
但是,仔细思考一下,我们发现:
晨鸣毕竟不是从事高科技产业的企业,作为一个从事传统产业的企业,它接管的国有企业均病入膏肓,如果没有晨鸣管理,晨鸣业绩只能是天方夜谭。
原来汉阳造纸厂行政人员坐满5栋大楼;如今行政楼只剩下一栋,且经常空空如也。
如果没有不能发现问题就下课的措施,数百铁交椅怎能快速搬掉?
如果没有少发现一个问题罚款50元的规定,习惯了在办公室喝茶看报的人,怎么可能主动到生产一线去负责?
90年代初,汉纸发生了一场大火,造成损失上千万,三镇市民对此记忆犹新。
为避免悲剧重演,历任厂长对职工苦口婆心说了多年,出台了多项禁烟令,但吸烟人数有增无减。
而如今的武汉晨鸣公司,很难见到一个烟头。
如果不采取吸烟一支罚款50元的措施,这种变化怎能出现?
晨鸣接管前,几家造纸厂产品成本均高于市场价格,越生产越亏。
如果不是通过加班加点,提高工效,把成本大幅度降下来,企业如何才能走出困境?
治重症要用猛药。
晨鸣接管前,有3家企业是停产的,汉阳造纸厂也处于半停产状态。
如果继续靠银行输血维持,这些企业肯定包袱越背越重。
正是由于晨鸣猛击几掌,它们才被激活,变成如今的摇钱树。
晨鸣罚得人们心疼,逼着人们爱岗敬业,将严格管理落到了实处。
任何先进的体制和机制,如果没有相应的管理模式相对应,其优势就无法得到体现。
矫枉必须过正,这是晨鸣在湖北成功的秘诀。
3.4市场营销创新,营销学,市场营销创新的概念,“市场营销创新”是指作为市场主体的企业创新者,通过引入并实现各种新市场要素的商品化和市场化,以开辟新的市场,扩大市场份额,促进企业生存与发展的新市场研究、开发、组织与管理等活动。
营销策略的滞后是健力宝失败的重要原因。
健力宝从建立以来一直实行的是代销制,凡事都靠总部与代理商之间直接联系,不但浪费了大量的人力、物力和财力,而且销售体系异常混乱。
“同一市场上低价竞争”和“不同区域市场的相互串货现象时有发生。
而健力宝总部对这些一概不知,他们认为把产品交给代理商,再让代理商把产品分销给各零售商就万事大吉了。
但结果通常
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