工作分析(1).ppt
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工作分析(1).ppt
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工作分析理论与实务,主讲教师:
李中斌联系电话:
13559025795E-mail:
杂议之二,吴清源曾题“平常心”,“平常心”,当年,23岁的林海峰在名人战中挑战坂田荣男,首局败北后,林海峰失去了自信,他去找师父吴清源请教。
吴清源对他说:
“你现在最需要的是要有一颗平常心。
老天对你已经很厚了,23岁就挑战名人,这已经是多少人梦寐以求也达不到的成就了,你还有什么放不开的呢?
”吴清源题写一幅“平常心”送给弟子,林海峰因此大悟。
随后连胜3局,坂田扳回一局后,林海峰再胜一局,挑战成功,成为历史上最年轻的名人。
我们的信念和追求,人才是唯一持久性的竞争优势,引言,现代人力资源管理理解与HRM体系构建,中国企业人力资源管理现状,大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。
大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。
人力资源管理的框架体系尚未建立起来,仍有许多人力资源管理的功能远未完善。
人力资源部门定位太低,无法统筹管理整个公司的人力资源。
国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想,却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。
员工普遍对薪酬福利现状不满,难以有效激励员工努力工作。
中国企业人力资源管理现实选择,方向:
程式化与人性化的融合关键:
程式化制度建设措施:
国际化与本土化结合关注:
技术与管理并重,现代企业HRM目标,关键目标,HRD&M,激活人力资源,利益相关者本企业投资者客户员工社区战略伙伴,激活人,动力,压力,规范,规范,人力资源激活思路,人力资源管理职能定位,工作:
把业务战略与人力资源联在一起,“做组织诊断”,工作:
管理变革,“保证公司有变革能力”,工作:
倾听员工心声,“为员工提供资源”,工作:
企业流程再造,“使服务和资源共享”,关注未来与战略,关注日常行政工作,以流程为主,以人为本,角色:
战略伙伴,战略人力资源管理,角色:
变革催化剂,变革管理,行政工作管理,角色:
行政管理专家,员工管理,角色:
员工代言人,现代HR部门的定位与管理理念定位1、研究、指导2、经营3、具体操作执行现代HRM的理念认识人、尊重人、以人为本,现代HRM的内涵:
系统管理人,基础工作分析与人员分析宏观层面人力资源管理环境、政策人力资源规划人力资源成本、效益、竞争力等微观层面甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等,HRD&M的新准则,沟通、共识;信任、承诺;尊重、自主;服务、支持;创新、学习;合作、支援;授权、赋能。
HRM机制保证,1注重实绩的人力资源甄选机制(实力)2实施适量淘汰的人力资源竞争机制(压力、竞争力)3建立利益共同体的协作机制(合力)4推行“工作学习”的创新机制(活力)5营造全员责任环境影响机制(责任力)6依靠规范制度的约束机制(群体动力)7以绩效为依据的薪酬分配机制(效力、动力)8完善社会化的保障机制(安全与保障力),HRM体系构建的目标,规范企业人力资源管理搭建基础管理平台营造良好企业氛围、凝聚人心开发员工潜能激活人力资源提升企业核心竞争力,中国企业HRD&M核心体系理解,人力规划HRD&M方向岗位分析HRD&M平台绩效考核HRD&M关键中介薪酬体系HRD&M动力人才培育HRD&M保证形成一个闭环系统,绩效考核,岗位分析人员分析,薪酬管理,自我诊断系统,自我诊断系统,战略规划,人才选聘,培训开发,劳动关系,职业管理,图.目前中国企业HRM核心系统模型,人力资源管理制度体系理解,SKAOs相关技能、知识、能力,或其他相关品质,绩效P,行为结果BR,EMOO是机会、M是激励(主观因素)、E是环境(客观因素)。
激活人力资源,岗位P,薪酬分配,长期收益,人岗匹配优化,岗位设置岗位描述岗位评价定额定员工作设计,素质分析素质评价,4w,战略分析组织架构组织文化,人员分析政策环境业务流程,绩效考核做什么4W的本质,为什么?
做什么?
做得怎么样?
如何应用考核结果?
第一部分工作分析系统概论,1.工作分析概述2.工作分析的程序和方法3.工作分析实施4.工作分析应用,工作分析观念很早就存在工厂或组织中,但有系统地对各项工作予以科学分析,则始于泰勒(F.W.Taylor)的科学管理运动及其对时间与动作的研究.吉尔布雷斯夫妇(FrankandLillianGilbreth)又对动作加以研究,逐渐巩固了工作分析的基础.,早期的工作分析基本上着重在具有重复性的工作上,今天的工作分析则不同于以往的仅仅对时间与动作的研究.目前的工作分析注重对工作内容.条件.责任.价值等各种因素的分析,范围极广,并建立了工作说明书与工作规范.,1.工作分析概述,学习目标了解工作分析的基本概念与术语了解工作分析的基本实务了解工作分析的作用和重要性了解工作分析所需要的信息与内容,考考你?
任务职位职务职业工作,1.1.工作分析的基本概念,微动作或单一动作(micromotion):
是工作的最简单单位,涉及非常基本的动作,如触及、抓起、安置和放下一个物体。
工作要素或元素(element):
两个或两个以上的微动作的集合形成一个元素,它是一个整体,如拾起、运送和安置一个对象。
一组工作元素组成一项工作任务,相关联的任务构成一项工作的职责。
1.1.工作分析的基本概念,工作要素是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。
例如,酒店里负责接待客人的服务员在客人刚刚来到酒店时要帮助客人运送行李,运送行李的这项工作任务中就包含有将行李搬运到行李推车上、推动行李推车、打开客房的行李架、将行李搬运到行李架上四个工作要素。
1.1.工作分析的基本概念,任务可以由一个或多个工作要素组成。
例如,生产线上的工人给瓶子贴标签这一任务就只有一个工作要素;上面提到的运送行李的工作任务中就包含有四个工作要素。
1.1.工作分析的基本概念,任务(task):
员工在某一时间段内为达到某一特定的目标而进行的一项活动,它是由一个或更多元素组成,需要员工作出体力或智力上的努力。
(例如打印一封信)职责(duty):
在履行一项工作责任时所完成的一项或更多的任务。
例如,营销部的经理要实现新产品推广的责任就需要完成一系列工作任务,包括制定新产品推广的策略、组织新产品推广活动和培训新产品推广人员等。
1.1.工作分析的基本概念,责任(Responsibility):
员工需要履行的义务。
职位:
(或岗位,Position):
在特定的组织中,一个或多个任务由一名特定的员工承担,就形成了职位。
它是职责与责任结合在一起时的产物,作为工作分析的第二层次,它更强调工作人员的数量和地点。
1.1.工作分析的基本概念,职位也叫岗位,在组织中完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个职位。
一般来说,有多少个职位就有多少个任职者。
例如,总经理、秘书、出纳、招聘主管、营销总监等。
应该注意的是,职位是以“事情”为中心确定的,强调的是人所担任的岗位,而不是担任这个岗位的人。
例如李强是某公司中的生产部经理,当我们在对生产部经理这个职位进行工作分析时,我们所指的生产部经理是一个岗位的概念,而不是具体的李强这个人。
1.1.工作分析的基本概念,在一个组织中每个人都有一个职位(即一个人所干的工作)例如,一个工作团队中包括一名主管、两名高级职员、4名软件程序员。
这样,这个工作团队中就有3个工作7个职位,1.1.工作分析的基本概念,职务:
主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。
职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的。
在组织规模大小不同的组织中,根据不同的工作性质,一种职务可以有一个职位,也可以有多个职位。
例如营销人员的职务中可能有从各种不同营销工作的人,但他们的主要工作责任是相似的,因此可以归于同样的职务中。
1.1.工作分析的基本概念,工作(Job):
由一个或一组主要职责相似的职位组成的事项,是任务的集合。
职位与工作的区别:
工作可以容纳一个以上的人,而职位不能。
职业(Occupation):
一组相似的工作形成一种职业。
它是不同的组织中工作要求相似或职责平行的职位的集合。
1.1.工作分析的基本概念,职类:
按工作种类划分的若干工种。
职群:
职类按专门特征的细分。
职系(工作族):
指由两个或两个以上的工作组成的工作集合,由性质相同或相似的任务组成。
是工作性质基本相同或相似的岗位。
工作群(jobfamily):
为了便于管理,具有类似性质的工作组。
1.1.工作分析的基本概念,职级:
同一职系中,职责繁简程度和所需任职、资格条件完全相似的职位的集合。
职等:
不同职系之间,职责繁简程度和所需任职资格条件完全相似的职位的集合。
职能:
职务能力,任职资格。
职权:
依法赋予的完成特定任务所需要的权力,工作活动层级图,微动作,元素,任务,职责,职位(岗位),工作,职业或工作族、群,责任,工作活动层级图实例,元素:
签发工资,任务:
填写表格,职责:
处理薪酬档案,职位(岗位):
薪酬政策管理员,工作:
薪酬经理,职业:
薪酬专家,工作族:
人力资源专家,职业职业运动员,职业足球,职业篮球,职业棒球,职业曲棍球,工作族棒球手,工作,内野手,外野手,接投球手,职位,职位,职位,工作分析中的术语,工作分析中的术语,151413121110987654321,C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1,B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1,D8D7D6D5D4D3D2D1,E6E5E4E3E2E1,A,B,C,D,E,职组1,职组2,职系(工作族),职等,A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1,1.2工作分析的基本实务,1.2.1举例:
某公司工作描述体系,善知者无畏;善战者无敌;善任者众归,谁是未来竞争的优胜者?
工作描述体系包括纵向和横向两个维度,流程设计,组织结构,定岗定编,明确部门职责,工作说明书,横向为职务资料体系,描述了岗位的主要工作信息,工作规范/操作规程,工作报告标准,工作计划标准,岗位培训教材,公共职务资料,纵向描述了信息沟通的层级,公司工作描述体系包含五个层次,部门,小组,岗位,岗位,岗位,总监,总经理,组织结构图/机构岗位设置,总监管理范围/总监职责,部门职责/部门组织结构,部门小组职责,工作说明书,公司组织结构图是明确层级关系的基础,岗位设置图是了解各岗位工作饱满度的关键!
组织结构图表明了公司、部门、小组之间的层级关系,是高层管理人员进行组织结构调整的依据,岗位设置图是了解分析各岗位名称与人员编制的基础,是分析各岗位工作饱满程度与新员工招聘计划制定的依据,总监作为高层管理人员,是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节,总监针对不同部门开展管理工作的主要内容,总监如何获得下属部门各项工作开展情况,通过何种方式指导并监控各部门开展工作总监管理不同部门占用时间比例,通过表格几方面内容可以了解总监如何开展工作、承担负责范围、管理各部门花费的时间,部门作为具体的职能单位,是贯彻并完成公司战略的保证,4.5.2部门组织结构,表明公司设置该部门的主要目的以及各部门负责事项,通过部门职责的分解设立不同的小组,各小组完成相对完整的工作职能,确定各小组具体工作职责,以便进一步确定小组内各岗位职责,职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现,岗位职责是该部门总体职责的细化,是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件,也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容,它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位,工作描述体系是实施人力资源战略的保证,分析人力资源管理存在不足,制定人力资源战略,工作内容,工作描述体系作用,详细了解公司未来中长期发展战略,分析人力资源需求,就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通,根据上年评估后的结果,综合分析整体人力资源差异,现有人员的状况,主要岗位的后备人选制订人力资源需求表列出对人力资源的需求,通过人力资源部门与业务部门的沟通,讨论形成未来半年到一年的人力资源计划,由各部门执笔完成人力资源部门对各部门计划进行汇总、分析在汇总调整基础上结合公司战略,形成整个公司的人力资源规划与计划,便于人力资源部门对公司各部门、部门小组人力资源情况有整体上的了解,便于人力资源部门详细了解各岗位员工与目标能力要求的差异,便于人力资源部门在了解各部门职能、岗位需求的基础上制定战略,了解公司人力资源现状,工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提,内容,根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划,根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划员工招聘的具体实施员工录用,对新招聘的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训,根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对员工进行绩效,决定奖惩,制订员工职业发展计划员工职业发展计划的实施,成果,公司人力资源战略规划、年度计划,员工招聘计划符合要求的新员工,各种培训班、再培训课程等,考核制度薪酬体系与激励制度,员工的职业发展计划,前提条件,了解公司各部门职能与发展规划,了解公司组织结构调整与岗位职责变化,了解各岗位工作职责与能力需要,了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求,员工招聘与录用,职业教育与员工培训,绩效考核与激励,员工职业发展,了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现,确定人力资源战略与计划,工作描述体系是人力资源部完善人力资源管理制度的基础,激励制度,工作描述体系,由于工作描述体系明确了岗位工作职责,人力资源部可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向,也可以促使员工制定自我开发计划,筹划个人奋斗目标,薪酬体系,人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准,最终制定合理的薪酬体系,培训计划,人力资源部门应根据工作描述体系中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划,有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训,最终提高员工胜任本岗位工作的能力,员工考核,工作描述体系是人力资源考核的前提,人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系,小组一,工作描述体系为清晰部门间工作流程奠定了基础,部门一,部门二,岗位一,岗位二,小组二,岗位一,岗位二,小组三,岗位一,岗位二,部门间各岗位工作流程,工作描述体系,工作描述体系的制作过程就是进一步明晰部门间工作流程与部门内工作流程的过程工作描述体系中部门与小组职务可以使各岗位明确流程中相互之间关系,小组一,岗位一,岗位二,小组二,岗位一,岗位二,小组三,岗位一,岗位二,工作描述体系为公司高层分析流程合理性提供了基础信息,为管理人员调整流程提供了基础信息,工作描述体系通过分解公司战略、细分部门职责,最终为公司进一步定岗、定编、定员提供基础,员工,小组,部门,公司,在公司战略自上向下传递过程中,工作职责越来越细化,公司总的战略目标被层层分解,工作描述体系,通过综合考虑二方面获得公司定岗数,通过综合考虑二方面获得岗位定编数,根据岗位职务说明书确定岗位定员,工作说明书是工作描述体系的重要组成部分,合理的工作说明书具有以下三个特点:
体现管理层对未来公司发展的人才需求导向体现全员参与的特点,通过工作分析调查问卷的全员发放及人员抽样访谈有效促进公司人力资源管理体系的建设通过使用简明、专业化的“结构型工作说明书”充分体现高成长性公司“动静结合”的人力资源管理特点,按照统一的流程安排,各司其职、各负其责,发放问卷,人员访谈,问卷整理,核实问题,编写工作说明书,某公司,某咨询公司,人力资源项目是公司借外脑与练内功相结合的项目,在工作说明书编写阶段已充分体现这一特点。
工作说明书编写流程基于公司的特点,由咨询公司与公司人力资源部共同组织控制。
绝大多数公司员工填写了工作分析调查问卷,直接参与了公司人力资源管理体系的建设,成功之处:
问卷回收率高达89.6%。
不足之处:
大量问卷填写的工作内容不够详实,影响了工作说明书的完整性。
简明、专业化的语言是编写“结构型工作说明书”的重要准则,责任:
对.负责,工作内容:
动宾结构为主,专业知识:
精通、熟练掌握、掌握、熟悉、了解,职业发展:
调任、晋升,举例四项:
职务说明书是相对静态的指导性文件,其内涵是动态发展的,体现公司人力资源管理“动静结合”的特点,随着公司的发展壮大,工作说明书中工作内容、权限与责任是需要做出相应改变的在一段时间内,职务说明书有一定的参考价值工作说明书的结构可以是不变的工作说明书的标准用语可以是规范化的,不变的,工作说明书有助于解决公司长期以来权责界定不清的问题,举例一:
质检经理,公司现状,处理建议,现任质检经理精通鞋业产品,主要负责鞋业产品质量检验,其职务说明书误将鞋业主管职能混入,界定经理与主管的工作内容,明确质检主管工作内容及权责,本情况处理为质检经理(兼鞋业质检主管),对其考核参考经理和主管二份说明书,举例二:
财务协理,财务协理职位设置考虑的因素有二:
一是任职人员的软硬指标尚未达到经理标准;二是为可能合适的人选留下空缺。
属于因人设岗,明确财务经理工作内容与权责,现财务协理代行经理职责,待遇不变。
设立主管职位,明确权限。
工作说明书有助于解决公司高速成长中的梯队建设力度不够的问题,晋升,岗位轮换,高速成长类公司的人力资源来源于公司外部和内部。
内部人才的梯队建设将对公司的繁荣稳定起重要作用内部岗位轮换制度及晋升制度是梯队建设的必要支持工作说明书明确了员工可轮换及晋升的职位。
工作说明书有助于节省公司新进员工、其上级主管、培训专员的时间及精力,挑选范围过宽候选人不理解工作内容面试周期长,员工招聘,员工入职培训,员工在职训练,缺乏职务说明书,拥有职务说明书,新员工困惑较多导师指导时间长培训专员受抱怨次数多,挑选范围适度候选人误投次数减少面试周期短,新员工经常询问该做什么上级指导时间长新员工工作错误较多,新员工困惑较少导师指导时间短培训专员受抱怨次数少,新员工询问怎么做,而不是做什么上级指导时间短新员工工作错误较少,
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