06-项目成本管理.ppt
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第六章,项目成本管理,项目预算超支是一个普遍现象!
课程引导,1994年美国StandishGroup对8400多个项目的统计及1997年美国PMI主席J.D.Frame博士在对438位项目管理者的统计均表明:
(1)17%的项目费用严重超支;
(2)38%的项目在一定程度上费用超支。
项目预算超支的搜索结果2012-3-20日“BAIDU”搜索结果1,560,000篇2012-3-20日“GOOGLE”搜索结果677,000篇,项目预算超支情况及后果,企业产品研发项目超支,政府工程项目超支,个人项目,课程引导,大学生难堪“人情消费”花费超支啃馒头学生为生活费超支贱卖手机超劲2.6亿广州大学生身陷“超支门”大学生“月光族”消费超支的现象普遍,预算超支的影响,第六章项目成本管理,本章内容:
1.项目成本概述1.1项目成本的含义1.2项目成本的构成1.3项目成本的影响因素2.项目成本管理的内容(重点)2.1项目成本估算2.2项目成本预算2.3项目成本的控制(难点),1.项目成本概述,1.1项目成本的含义,项目成本(又称项目费用、项目造价),是指为实现项目目标而开展各项活动所消耗资源的货币总和。
1.项目成本概述,1.2项目成本的构成,项目成本构成,项目定义与决策成本,项目设计成本,项目资源获取成本,项目实施成本,人工成本:
工资、福利、劳动保护费,物料成本,税金成本,筹集成本,差旅办公费用,管理费用,直接成本,间接成本,按项目生命周期划分,按与项目的形成关系划分,1.项目成本概述,1.3项目成本的影响因素
(1)项目工期:
项目成本与工期直接相关。
一般地,项目工期缩短,项目成本随之增加;但项目拖延,项目成本也增加。
项目成本工期模型如下图所示:
项目总成本,最低成本,直接成本,间接成本,A最佳工期,成本,工期,1.项目成本概述,1.3项目成本的影响因素
(1)项目工期
(2)项目质量:
是指项目能够满足客户需求的特征和性能。
项目质量与项目成本成正比例关系。
(3)项目范围:
项目成本的最根本影响因素,即项目究竟需要做些什么事情和做到什么程度。
一般地,项目要完成任务越多(少),项目成本越高(低);项目所需完成的任务越复杂(简单),成本也越高(低)。
(4)耗用资源的数量和单价:
项目成本与该因素成正比关系。
数量是第一位的,是一个内部要素,且相对可控;而价格是第二位的,是一个外部要素,是一个相对不可控因素。
(资源数量比资源质量对项目成本的影响要大)因此,要实现项目成本的科学管理,必须开展对项目的工期、资源耗用数量和价格、质量和范围等要素的集成管理。
2.项目成本管理:
过程和内容,P39,项目资源估算的主要工作,依据,工具与技术,结果,活动清单活动属性活动日历项目制约因素组织积累的相关资源,1.专家判断法2.多方案选择3.定额法4.自下而上估算法5.资源计划矩阵6.资源数据表7.资源需求甘特图,活动资源需求资源分解结构更新的项目文档,
(1)资源计划矩阵,某项目资源计划矩阵,项目资源估算的工具和技术,在WBS的基础上,结合每项工作所需的资源绘制得到的。
其缺点:
无法囊括信息类资源。
()资源数据表,某项目资源数据表,项目资源估算的工具和技术,表示项目进展各阶段的资源使用和安排情况。
(3)资源需求甘特图直观显示资源在各阶段的需求情况,比资源数据表更直观,其缺点:
无法显示资源配置效率的信息。
资源需求甘特图,项目资源估算的工具和技术,资源估算的结果,资源估算的结果是编制资源的需求计划,对各种需求及其计划加以描述,将资源的需求安排分解到具体的工作上,资源计划的结果通常以各种形式的表格予以反映。
(甘特图P149),项目成本的估算,提供信息,2.1项目成本估算,项目成本估算是根据项目资源计划以及各种资源的价格信息,对项目所需资源的全部成本进行的粗略计算。
项目成本的估算是项目成本管理的核心内容,它为项目成本预算及项目成本控制提供了基础。
一般编制项目成本估算要进行如下三个步骤:
(1)识别和分析项目成本的构成要素,即项目成本由哪些资源组成;
(2)估算每个项目成本构成要素的单价和数量;(3)分析成本估算的结果,识别各种可以相互代替的成本,协调各种成本之间的比例关系。
(2)项目成本估算的含义及步骤,2.1项目成本估算,依据,工具与技术,结果,1.WBS2.资源需求计划3.资源价格4.项目进度计划5.项目制约因素6.组织积累的相关资源,1.自上而下估算法2.自下而上估算法3.参数模型估算法4.项目成本估算软件,项目活动成本估算2.项目成本估算依据3.更新的项目文档,(3)项目成本估算的主要工作,(4)项目成本估算的工具和方法1:
自上而下的估算,主要步骤为:
1)由项目的中上层管理人员收集类似项目成本的相关历史数据。
2)项目的中上层管理人员通过有关成本专家的帮助对项目的总成本进行估算。
3)按照工作分解结构图的层次把项目总成本的估算结果自上而下传递给下一层的管理人员,在此基础上,下层管理人员对自己负责的子项目或子任务的成本进行估算。
4)继续向下逐层传递他们的估算,一直传递到工作分解结构图的最底层为止。
2.1项目成本估算,(4)项目成本估算的工具和方法1:
自上而下的估算,2.1项目成本估算,优点:
(1)简单易行,花费少,尤其是当项目的详细资料难以获取时,能在估算实践上获得优势;
(2)在总成本估算上具有较强的准确性;(3)对各活动的重要程度有清楚的认识,从而可以避免过分重视某些不重要的活动或忽视某些重要的活动。
缺点:
当估算的总成本按照工作分解结构图逐级向下分配时,可能会出现下层人员认为成本不足,难以完成相应任务的情况,然而碍于权力的威严,下层人员未必会立即表达自己对此估算的不同看法,更不可能就合理的预算分配方案与上一级管理人员进行沟通,只能等待上一级管理人员自己发现其中的问题时才予以纠正,这样就会使项目的进度拖延,造成成本的浪费,甚至导致项目失败。
也称为工料清单法。
先估算各个活动的独立成本,然后再将各个活动的估算自下而上地汇总,从而得出项目的总成本。
(4)项目成本估算的工具和方法2:
自下而上的估算,2.1项目成本估算,优点:
它是一种参与管理型的估算方法,一般来说,底层管理人员往往对资源的估算有着更为准确的认识,而且底层管理人员直接参与到估算中去,可以促使他们更愿意接受成本估算的最终结果,提高工作效率。
缺点:
自下而上估算法存在一个管理博弈过程,下层人员可能会过分夸大自己负责活动的估算,因为他们害怕以后的实际成本高于估算成本将受到惩罚,同时希望以后的实际成本低于估算成本而受到奖励。
但高层管理人员会按照一定的比例削减下层人员所作的成本估算,从而使所有的参与者陷入一个博弈怪圈。
虽然自下而上估算法估算项目成本的结果比较准确,但是实际中自下而上估算法应用得却非常少,
(1)上层的管理人员认为底层管理人员会夸大成本估算。
(2)有些高层管理人员认为成本估算是组织控制项目的最重要的工具(3)高管不信任自己下属的工作能力和经验。
参数模型估算法(ParametricModeling)是一种比较科学的、传统的估算方法,它是把项目的一些特征作为参数,通过建立一个数学模型来估算项目成本的方法。
参数模型估算法在估算成本时,只考虑那些对成本影响较大的因素,而对那些成本影响较小的因素则忽略不计,因而用此法估算的成本精确度不高。
采用参数模型估算法时,如何建立一个合适的模型,对于保证成本估算结果的准确性非常重要,为了保证参数模型估算法的实用性和可靠性,在建立模型时,必须注重如下几点:
(1)用来建模所参考的历史数据的精确性程度;
(2)用来建模的参数是否容易定量化处理;(3)模型是否具有通用性。
通用性也就是说模型适用于大型项目,在经过适当的调整后也应适用于小型项目。
(4)项目成本估算的工具和方法3:
参数模型法,2.1项目成本估算,
(1)含义:
项目成本预算(CostBudgeting)是在成本估算的基础上进行的,确定各项活动的成本定额,并确定项目应急准备金的标准和使用规则,为项目提供成本基准的管理活动。
2.2项目成本预算,
(2)项目成本预算的主要工作,2.2项目成本预算,(3)项目成本预算的工具和方法:
项目成本累计汇总步骤一:
分摊项目活动估算成本。
将活动估算成本分摊到WBS中的各个工作包。
2.2项目成本预算,累计成本S线图,步骤二:
制定累计成本预算基准。
在整个项目的实施期间内,对每个工作包的预算进行分配,即确定各项成本预算支出的时间以及每一个时点所发生的累计成本支出额。
若用截至某期的每期预算成本总和表示成本预算额度,也称累计预算成本基准(通常以S曲线的形式表示),它是分析项目成本绩效的基准。
P195【例】:
某公司生产并安装一台大型机床,项目成本估算的结果是130万元(含10万元的应急准备金)。
要求:
编制该项目的成本预算。
【解析】:
项目成本预算的编制首先
(1)要对成本估算进一步精确、细化并按项目分解结构分配到项目各组织部分直至各工作包,以最终确定项目成本预算;
(2)其次还要将预算成本按项目进度计划分解到项目的各个阶段,建立每一时段的项目预算成本,以便在项目实施阶段利用其进行成本控制。
故项目成本预算的编制包括两个步骤:
一是确定并分摊预算总成本;二是制定累计预算成本。
项目成本累计汇总方法的应用:
【解】
(1)确定并分摊预算总成本。
某公司生产并安装一台大型机床,预算总成本分解如图所示。
预算总成本分解示意图,【解】
(2)制定累计预算成本,机床项目每期预算成本表,思考:
时间成本累计曲线在项目成本管理中的作用?
累计预算成本曲线,利用累计预算成本而不是总预算成本作为标准来与实际成本作比较,如果实际成本超过累计预算成本时,就可以在不算太晚的情况下及时采取改正措施。
所以,整个项目的累计预算成本或每一阶段的累计预算成本,使管理者在项目的任何时期都能与实际成本和工作绩效作对比,以便更直观、更有效地对成本进行控制。
时间成本累计曲线在项目成本管理中的作用,2.3项目成本控制:
含义及内容,项目成本控制(ProjectCostControl)是按照事先确定的项目成本预算基准计划,通过运用多种恰当的方法,对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制,以确保项目的实际成本限定在项目成本预算范围内的过程。
主要包括如下方面的内容:
(1)检查成本实际执行情况;
(2)发现实际成本与计划成本的偏差;(3)确保所有正确的、合理的、已核准的变更都包括在项目成本基准计划中,并把变更后的项目成本基准计划通知相关的项目干系人;(4)分析成本绩效从而确定需要采取纠正措施的活动,并且决定要采取哪些有效的纠正措施。
项目成本控制的主要工作,1、偏差分析(挣值法)的三个基本参数和四个评价指标偏差分析法因用到所谓的“挣值”(即已完成工作量的预算成本)概念,故称挣值法。
偏差分析主要通过三个基本参数来计算四个评价指标:
成本偏差(CV),进度偏差(SV),进度执行指数(SPI),成本执行指数(CPI),来实现其对项目成本执行情况的评价。
2.3项目成本控制工具和方法:
偏差分析法(难点),偏差分析(挣值法)的三个基本参数1)计划工作量的预算成本BCWS“计划投资额”2)已完成工作量的预算成本BCWP“实现投资额”3)已完成工作量的实际成本ACWP“消耗投资额”,2.3项目成本控制工具和方法1:
偏差分析法,2.挣值法的四个评价指标,(判断规则:
评价指标值越大越好。
),2.挣值法的四个评价指标1)成本偏差CV(“预算成本实际成本”)即CV=BCWPACWP,当CV为负值时,即表示超支;当CV为正值时,表示节支。
挣得值曲线,实际值曲线,成本偏差示意图,2.3项目成本控制工具和方法1:
偏差分析法,2)进度偏差SV(“计划工作实际工作”)即SV=BCWPBCWS,当SV为负值时,表示进度延误;当SV为正值时,表示进度提前。
2.挣值法的四个评价指标,进度偏差示意图,2.3项目成本控制工具和方法1:
偏差分析法,3)成本执行(绩效)指数CPI即CPI=BCWP/ACWP当CPI1时,表示节支,即实际费用低于预算费用;当CPI1时,表示超支,即实际费用高于预算费用。
2.挣值法的四个评价指标,4)进度执行(绩效)指标SPI即SPI=BCWP/BCWS当SPI1时,表示进度提前;当SPI1时,表示进度延误。
2.3项目成本控制工具和方法1:
偏差分析法,3.挣值评价曲线图,ACWP,BCWS,CV,SV,时间,成本,BCWP,2.3项目成本控制工具和方法1:
偏差分析法,预测技术是根据已知的项目执行和绩效过程中获得的工作绩效信息,对项目未来状况的产生、更新、重新发布进行估算和预测的一种技术。
2.4项目成本控制工具和方法2:
预测技术,五个参数:
1)完成时预算(BAC,BudgetatCompletion):
原计划完成全部工作的成本2)实际已发生成本(ACWP)3)挣值(BCWP)4)成本执行指数(CPI)5)完工估算(EAC,EstimateatCompletion):
根据已完成工作的情况,估算完成全部工作的成本将会是多少?
通用公式:
EAC=ACWP+到完成时的估算最常见的EAC有以下几种:
(1)前面的工作效率合理,但剩余工作仍按原计划执行,则EAC=ACWP+BAC-BCWP=完成时预算已完工作的预算成本已完工作的实际成本
(2)前面的工作合乎情理,按前面工作的效率调整剩余工作的成本,则EAC=ACWP+(BAC-BCWP)/CPI实际已发生成本(完成时预算挣值)/成本执行指数(3)以后情况改变,计划调整,则EAC=ACWP+重新估算的剩余工程成本(4)相信仍能按原计划完成项目,则EAC=BAC,BAC完成全部工作的预算成本。
BCWS预算的工作日程成本:
任务从开始到状态日期(或现在日期)这段时间,计划花在此任务的成本,也就是到项目状态日期为止的预算的工作日程成本,即“计划完成百分比X计划成本”,关键比值法是通过成本比值和进度比值两者的乘积来进行项目状态控制的一种技术。
2.4项目成本控制工具和方法3:
关键比值法,成本比值预算成本/实际成本进度比值=实际进度/计划进度关键比值=成本比值X进度比值,项目费用控制的结果,是要对项目原计划进行一些调整,包括修正费用估算、预算更新、纠正措施、完成估算和总结经验教训等。
计算的CV,SV,CPI,SPI,并通知干系人。
完工预测EAC。
2.5项目成本控制:
结果,课后作业,参考教材P212,继续补充你的模拟项目实验的文档:
运用项目成本累积汇总方法,编制你的项目的成本预算。
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