物流企业经营环境分析与战略.ppt
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物流企业经营环境分析与战略.ppt
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物流企业环境分析与经营战略,不熟悉环境的管理,宛如:
盲人骑瞎马,夜半临深潭。
知识目标理解企业经营环境分析的概念、作用、特点;理解物流企业环境分类;了解物流企业环境分析的意义;理解物流企业流程环境的主要内容;物流企业经营战略的类型;物流企业经营战略选择;掌握市场调查和市场预测的方法,市场调查报告的撰写;掌握企业经营环境分析的PEST方法、波特的五种竞争力分析、企业战略的类型、SWOT分析法。
LOREMIPSUMDOLOR,技能目标灵活运用所学知识,分析企业的有关经济活动;初步具备物流企业环境调查研究的技能;具备市场调查和市场预测的基本技能;能够撰写市场调查和市场预测报告。
第一节物流企业环境分析,一、企业环境1、环境:
是指存在于一个企业内部和外部且影响组织业绩的各种力量与条件因素的总和。
1.环境不仅包括存在于企业外部的组织外部环境,也包括存在于企业内部的内部环境。
2.对于管理者而言,为了提高管理效率,达到其管理目的,不仅要了解政治、经济、文化、需求、竞争等企业外部环境因素,而且也要掌握员工的价值观、组织所拥有的资源等企业内部情况,据此才有可能作出正确的决策。
LOREMIPSUMDOLOR,2、企业环境分析是指通过对影响企业经营的各种内外因素和作用的评估、平衡,以辩证、系统的观点,审时度势,趋利避害,适时采取对策,做出适应环境的动态抉择,以维持企业生存,促进企业发展。
也就是实现企业外部环境、企业内部条件及综合动态平衡的结合,3、企业与环境的关系,环境是企业生存的土壤,它既为企业活动提供条件,同时也对企业活动起制约作用。
企业管理工作是在一定的环境条件下开展的,环境是不断变化的,它既提供了机会,也构成威胁。
必须将企业看作一个开放系统,它不断与外部环境产生相互作用和影响。
正视环境的存在,一方面要求企业为创造优良的社会物质环境和文化环境尽其“社会责任”。
另一方面,企业管理的方法和技巧必须因环境的变化而变化,没有一种管理方法是万能的。
LOREMIPSUMDOLOR,二、物流企业环境的特点1、复杂性构成物流企业环境的各种因素是相互依存、相互制约的,共同构筑了一个复杂的系统,在这个系统中无论哪一个因素发生变化,都会直接或间接地引起其他因素的变化。
2、动态性从辨证的角度来看,任何一种环境因素的稳定都是相对的,变化则是绝对的。
物流企业环境因素也是不断变化的,有的渐变有的突变。
3、可预见性既然各种环境因素之间是互相关联和互相制约的,那么因而某种环境因素的变化而引起的其他因素的变化则是可以预见的。
不过,这种规律性有的比较明显,有的比较隐蔽,有的作用的周期长,有的作用的周期短。
4、差异性差异性是指不同的物流企业对相同环境因素的影响有时也会有不同的体验和反映,即使是两个经营范围相同的企业也是如此,三、物流企业环境的构成,
(二)环境的稳定性分类,第二节物流企业外部环境分析,一、宏观环境分析1、政治因素政治因素是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律、法规等。
从国内外经济发展的历程和经验看,国家政策对产业和企业的影响非常巨大。
LOREMIPSUMDOLOR,你必须牢记以下几点:
1.政治环境是否稳定?
2.国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税?
3.政府所持的市场道德标准是什么?
4.政府的经济政策是什么?
5.政府是否关注文化与宗教?
6.国际关系7、法律法规,例子,1977年,洛杉矶的斯坦福布卢姆以25万美元买下西半球公司一项专利,生产一种名叫“米莎”的小玩具熊,用作1980年莫斯科奥运会的吉祥物。
此后的两年里,布卢姆先生和他的伊美治体育用品公司致力于“米莎”的推销工作,并把“米莎”商标的使用权出让给58家公司。
成千上万的“米莎”被制造出来,分销到全国的玩具商店和百货商店,十几家杂志上出现了这种带4种色彩的小熊形象。
开始,“米莎”的销路很好,布卢姆预计这项业务的营业收入可达5000万到1亿美元。
LOREMIPSUMDOLOR,不料在奥运会开幕前,由于前苏联拒绝从阿富汗撤军,美国总统宣布不参加在莫斯科举行的奥运会。
骤然间,“米莎”变成了被人深恶痛绝的象征,布卢姆的赢利计划成了泡影。
1.分析米莎小玩具熊所面临的宏观环境.2.如何改变米莎小玩具熊销售的被动局面,2、经济因素经济因素从宏观的角度看包括国家的资源丰瘠状况及其分布、国民经济的发展速度、国家或地区的经济发展战略、通货膨胀率、银行利率、税制与税率、国民收入水平等;从中观的角度看包括行业内部的竞争状况、产业布局、以及产业在未来的经济走势等;从微观的角度看,经济因素包括技术水平、人才储备、资本数量、营销战略等。
LOREMIPSUMDOLOR,经济环境研究主要包括社会经济结构经济体制宏观经济政策生产力布局区域经济发展水平等衡量这些因素的经济指标有:
国民生产总值价格指数居民可支配收入利率汇率国家货币政策财政政策,问题:
汇率变动对服装企业的影响,小案例,2003年刘永行的东方希望集团与黄河铝电集团、美国的杰德金属公司和先锋投资公司四家联合出资46亿元在河南三门峡市上马了105万吨氧化铝项目,但同年底政府采取了防止经济过热的宏观调控政策,氧化铝属于调控中的重中之重,该项目不得不中途停工,各方因此蒙受巨大损失。
3、社会文化因素社会因素是指企业所处社会中的文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。
4、技术因素技术因素是影响物流企业经营宏观诸因素中最活跃的因素,它不仅包括那些引起革命性变化的发明,还包括与物流企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
LOREMIPSUMDOLOR,1.科技是否降低了产品和服务的成本,并提高了质量?
2.科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务,例如网上银行、新一代手机等?
3.科技是如何改变分销渠道的,例如网络书店、机票、拍卖等?
4.科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道,技术水平技术政策科研潜力技术发展动向,5、自然环境,地理位置气候条件资源状况,资源稀缺能源减少原材料成本上升政府干预环境,1、现有竞争对手分析,一般分析:
现有多家竞争对手?
谁是主要的竞争对手?
现有竞争企业的数量及力量对比成本结构分析产品差异分析竞争者类型分析主要竞争对手分析市场竞争能力(市场占有率)企业发展能力(行业增长率)企业获利能力(利润率、投资回报率等),2、新加入者,进入壁垒:
规模经济产品差异化资金需求转移成本分销渠道,3、替代品威胁,汽车取代了马车?
亚马逊对传统零售商的潜在威胁?
网络视频对电影院的冲击?
4、供应商分析,供应能力分析供应商产业价值战胜力分析产业中供应商的集中度供应商前向一体化的可能性供应商产品的差异性供应物的替代性供应商产品以企业业务成功的重要性,5、顾客分析,需求分析总需求需求结构购买力分析买方价值占有能力分析买方规模和集中程度买方转移成本产品的差异性买方后向一体化的能力,环境启示,森林遇虎两个人在森林里,遇到了一只大老虎。
A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。
B急死了,骂道:
“你干嘛呢?
再换鞋也跑不过老虎啊!
”A说:
“我只要跑得比你快就好了。
”二十一世纪是充满竞争的世纪。
如果只闭门造车,对其他竞争对手的情况不闻不问,这样的企业的存活期是绝对不会长久的,因为更多的竞争才能促成更快的发展;在这样一个环境迅速变化的时代里,如果不能对外部迅速变化的环境适时做出反应,企业只能一败涂地。
2、购买者的讨价还价能力在市场上,购买者对行业或企业的盈利能力的影响,主要通过其压低价或者要求提供较高质量的产品或服务来实现,3、新进入者的威胁新进入者在给行业带来新的生产能力、新资源的同时,也将瓜分现有的市场中从而赢得一席之地,这必然会与市场上现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存,4、替代品的威胁两个处于不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品而产生竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
5、行业内现有竞争者的竞争处在同一行业中的企业,彼此之间的利益都是相互冲突的。
作为企业整体战略一部分的竞争战略,其目标在于使得自己获得相对于竞争对手的优势,所以,就必然会产生冲突与对抗现象,这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
第三节企业内部环境分析,环境的机会,产业的前景不等于是公司的机会,自己的前景。
将环境机会与产业前景变成公司的机会,自身的前景,要依靠公司战略目标与环境机会的符合,要依靠公司有足够的资源或实力来利用环境机会,产生前景。
我们来对企业自身进行分析,资源大体上可被分为三类:
有形资产、无形资产和组织能力。
有形资产最易评估,它是可以在公司资产负债表上体现的惟一资源。
有形资产包括房地产、生产设施、原材料等。
无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标,以及日积月累的知识和经验。
这些资产在形成公司价值中发挥着重要的作用。
组织能力不同于有形资产和无形资产,它们是资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。
组织能力包括反映效率和效果的能力更快、更敏捷、质量更高等等这些能力可以体现在公司的任何活动中,从产品开发到营销再生产,无处不在。
一、企业资源,
(一)资源的可模仿曲线,
(二)企业资源状况,优秀的企业家要在学会经营无形资产与有形资产,长周期资源专利、品牌强烈的保护屏障,标准周期的资源大规模标准化生产达到有效生产的过程,短周期资源容易被模仿的技术一定的市场知名度,强,弱,企业资源,公司内部资源描述矩阵,转移性指资源扩展、复制,使用于其他业务的可能程度;利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少,闲置资源,活力资源,固化资源,资源利用度,资源转移性,低,低,中,中,高,高,二、企业运营效率分析关键内部因素,1财务状况2管理水平3技术优势(包括现有技术或技术发展潜力)4市场网络5独特的资源6生产规模与成本优势,
(一)财务状况评价:
1资产规模与资产质量分析2盈利水平分析3资产管理水平分析4成长性分析5风险分析,1资产规模与资产质量分析:
现金流量分析企业规模在行业中的排序企业资产的状态如何资产的专用性情况如何,2盈利水平分析:
1、销售净利润=(净利/销售收入)100%2、销售毛利润=(销售收入-销售成本)/销售收入100%3、资产净利润=(净利润/平均资产总额)100%4、净资产收益率=(净利润/平均净资产)100%净资产收益率=(净利润/年末股东权益)100%,3资产管理水平分析:
1、营业周期=存货周转天数+应收帐款周转天数2、存货周转率=销售成本/平均存货存货周转天数=360/存货周转率3、应收帐款周转率=销售收入/平均应收帐款应收帐款周转天数=360/应收帐款周转率4、流动资产周转率=销售收入/平均流动资产5、总资产周转率=销售收入/平均资产总额,4成长性分析:
1、销售增长率2、新产品销售比例3、新客户比例4、无形资产增加值5、市场份额增长率,5财务风险分析:
短期风险分析,流动比率=流动资产/流动负债速动比率=(流动资产-存货)/流动负债,5财务风险分析(续):
短期风险分析(续),影响变现能力的其他因素:
(1)增加变现能力的因素可动用的银行贷款指标:
银行已同意、企业未办理贷款手续的银行贷款限额。
准备很快变现的长期资产。
偿债能力的声誉。
5财务风险分析(续):
短期风险分析(续),
(2)减少变现能力的因素未作记录的或有负债。
包括可能发生的质量事故、诉讼案件可能败诉、尚未解决的税额争议等。
担保责任引起的负债。
5财务风险分析(续):
长期风险分析,
(1)资产负债率=(负债总额/资产总额)100%
(2)产权比率=(负债总额/股东权益)100%(3)有形净值债务率=负债总额/(股东权益-无形资产净值)100%(4)已获利息总数=税息前利润/利息费用,5财务风险分析(续):
长期风险分析(续),(5)影响长期偿债能力的其他因素长期租赁(融资租赁和经营租赁)担保责任或有项目,
(二)管理水平分析,计划水平组织水平协调能力控制能力激励水平,(三)技术优势分析研究与开发人员科研与开发投入研发成果新产品比重创新精神与创新氛围,(四)市场网络分析网络覆盖面网络深度网络优势网络控制,(五)生产规模与成本分析在同行业中的规模在同行业中的成本规模与成本优势,三、企业文化分析,企业文化:
指为企业全体成员所共同接受的价值体系,包括思维方式、行为习惯、心理预期与信念体系,企业文化就是一个企业能区别于其他同类企业的特色。
企业文化4要素思维方式行为习惯心理预期信念体系,企业文化的内容:
不成文的规则处理人际关系的准则事实上存在的偏见,企业文化的二重性:
对企业战略的促进作用对企业战略的制约作用,
(一)概述,企业文化的形成,通常,企业文化是由企业高层管理人员倡导和激发的。
他们通过自己的言行,向全体成员显示出企业的价值观、榜样、领导作风、管理制度、组织结构和经营特点等。
企业文化的层次,表层的物质文化:
是企业和员工的理想、价值观、精神面貌的具体反映,集中表现了一个现代企业在社会上的外在形象。
浅层的行为文化:
是企业员工在生产经营、学习娱乐、人际交往中产生的活动文化。
反映了企业的经营作风等,是企业精神、企业目标的动态反映。
企业文化的层次,中层的制度文化:
与企业精神、企业价值观等意识形态相适应的企业制度、规章、组织机构等。
深层的精神文化:
包括企业精神、企业道德、价值观念、企业目标和行为准则等。
企业文化可分为物质层、制度层及精神层等三个层次,企业文化的层次,企业文化是稳定的三锥体其底座就是企业本身,第一锥面是符合社会发展趋势;第二面是企业领导人,绝大多数企业文化的概念来自于企业领导人;第三面则是员工,就是企业文化最终要得到员工的认可与执行,这样的企业文化才有生命力。
帮助员工成功,企业文化作为一种新的高效的企业管理理论,缘起于七十年代美日企业对比研究。
企业文化概念的提出,
(二)企业文化的功能,企业文化对企业人起着整合、导向、凝聚、规范和激励等作用。
企业文化成为约束企业人行为的非正式控制规则,从而令企业人放弃一些不适宜的行为习惯和利益取向。
具体功能有:
企业文化的功能,导向功能。
指企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用,使之符合企业所确定的目标。
约束功能。
指企业文化对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。
凝聚功能。
企业员工共同认可后,会产生一种巨大的向心力和凝聚力。
企业文化的功能,激励功能(统一的语言)。
指企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。
辐射功能。
指企业文化一旦形成较为固定的模式,它不仅会在企业内发挥作用,对本企业员工产生影响,而且也会通过各种渠道对社会产生影响。
(三)企业文化的类型,1.强者型文化:
高度竞争性2.合作型文化:
合作最重要3.稳重型文化:
追求平稳4.规矩型文化:
按部就班,(四)企业文化的形成机制,1历史:
由创办人建立起来的价值观组成2环境3用人4灌输:
对新来人员进行培训5奖惩,(五)企业文化与经营战略的关系,企业文化可以促进或妨碍企业战略管理过程的顺利进行。
对企业文化环境分析的任务认清目前企业文化的现状和形成机制制定出与企业文化相一致的企业战略企业文化与经营战略何者第一企业为实施战略而改变企业文化要付出巨大的代价,风险很大企业必须改变企业文化使之适应战略实施的需要,LOREMIPSUMDOLOR,(l)当企业文化与企业战略相匹配时,企业文化能有力地促进企业战略的实施。
(2)当战略符合企业原有的文化时,对战略和企业文化都有促进作用。
(3)战略不符企业原有的文化时,常常被忽视而引起重要的问题。
LOREMIPSUMDOLOR,(4)当战略与企业文化不相匹配时,战略实施面临失败的风险。
(5)当这种风险过大,企业调整修改战略或改变企业文化,使二者匹配。
(6)企业改变其文化的难度与企业的规模和复杂性以及企业文化的齐匀性呈正相关。
LOREMIPSUMDOLOR,(7)当企业实行的战略转变确实必要,而改变企业文化的措施又不能奏效时,往往需作出重大的人事变动以保证战略的实施。
第四节企业环境分析方法,一、机会优势(SWOT)分析法二、BCG法(经营业务组合分析法)三、内部要素评价(IFE)矩阵,一、机会优势(SWOT)分析法,SWOT与其说是一种分析工具,还不如说是人们归纳环境分析结果的一种格式。
2000ArthurAndersenAllrightsreserved.,SWOT分析,根据对企业五种竞争力量的诊断性分析,列出目前企业所面对的内部及外在因素,包括企业的优势、弱点,企业面对的机会及威胁来检讨目前企业所处的位置,并依照此分析为企业未来的发展方向共同制定战略规划,令企业能保持优势,改善弱点,抓紧机遇并降低风险。
SWOT分析法的内容,把企业具有的优势和劣势,环境提供的各种机会与威胁进行综合的分析,使企业的优势与环境相匹配,以找到一个或多个较为满意的战略方案。
T(Threats),SWOT分析法,O(Opportunities),S(Strengths),W(Weaknesses),增长,多元,防御,转移,企业的优势,企业的劣势,企业的机会,企业的威胁,SWOT方格,S优势,W劣势,O机会,T威胁,SO战略(增长),WO战略(转移),ST战略(多元化),1()2()3(),1()2()3(),1()2()3(),1()2()3(),WT战略(防御),利用优势去抓住机会,克服劣势利用机会,发挥优势避免或减少威胁,将劣势和威胁最小化,SWOT分析表,某企业SWOT分析,二、BCG法(经营业务组合分析法),由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。
多项业务,哪些扩张?
维持?
收缩?
从企业全局角度来考虑,据此在现金需要和来源方面进行平衡。
集中资源保证重点。
相对竞争地位,低,0,高,1,市场增长率,高,低,10%,“金牛”业务,“瘦狗”业务,“幼童”业务,“明星”业务,相对市场份额,本公司该项业务的市场占有率,最强竞争对手该业务的市场占有率,现金回笼的能力及速度,本期总销售额上期总销售额,上期总销售额,该项业务的市场吸引力,“金牛”业务,特点:
较高的市场占有率,相对竞争地位强,能从经营中获得高额利润和高额现金回笼,但该项业务的市场增长率低,前景并不好。
战略:
不宜投入很多资金盲目追求发展,而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向,目的:
使“金牛”类业务成为企业发展其他业务的重要资金来源,“明星”业务,特点:
市场增长率和企业相对竞争地位都较高。
无论所回笼的现金,还是所需要的现金投入,数量都非常大,两者相抵后的现金流量可能出现零或者负值状态,战略:
巩固和提高其市场占有率。
增加投资,以便跟上总体市场的增长速度,目的:
使其在今后一段时间内成为企业的“金牛”类业务,“幼童”业务,特点:
市场增长率较高,但市场占有率相对较低,很少量的现金回笼。
可能是企业刚进入该项经营领域。
有可能成为“明星”,也有可能成为“瘦狗”。
战略:
要么投入大量现金到该项“幼童”业务中,扩大生产经营规模,提高市场份额。
要么采取放弃。
目的:
使“幼童”业务尽快转变成“明星”业务。
减少资源浪费。
“瘦狗”业务,市场销售增长比较低,企业不拥有相对有利的竞争地位的经营业务。
销售前景和市场份额都比较小,只能给企业带来极微小甚至负值的利润。
战略:
采取缩小规模或者清算、放弃的战略略,目的:
将资源投到有前途的经营领域,减少资源浪费。
2、本着有选择和集中地运用企业有限资源的原则,将资金重点投放到将来有希望的“明星”或“幼童”类上,并根据情况有选择地抛弃“瘦狗”类业务和无望的“幼童”类业务。
总结经营和发展的战略,1、把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源加以保护,但不作为重点投资的对象;,三、内部要素评价(IFE)矩阵,对于任一企业来说,其可能的最高与最低综合加权评价值分别为4.0和1.0,其平均综合加权评价值为2.5。
如果企业综合加权评价值为4.0,表示企业具有很强的内部竞争优势,反之则面临着很大的劣势,企业内部环境分析评价表(IFE),企业内部环境分析评价表(IFE)(续),第五节物流企业经营战略,物流企业经营战略的含义及作用物流企业经营战略的特征物流企业战略管理的过程物流企业经营战略的类型及特点物流企业战略选择的影响因素,一、物流企业经营战略,
(一)战略,
(二)企业战略,战略与战术的区别,战略不同于战战术,但之间关系密切,又有明显区别。
一般说来,战略与战术主要是全局与局部的关系,战略是企业为到达长期目标及达到目标的路径和手段的总体谋划。
战术是为达到战略目标所采取的具体行动。
战略高于战术,统帅战术。
战略出错,全盘皆输。
兴旺,幸存,很快倒闭,逐渐衰落,战略,有效,无效,战术,高效,低效,战略与规划、计划的区别,战略是规划与计划的灵魂,规划与计划必须体现既定的战略。
因此,战略是基础,规划与计划是对战略的继续、深入和细化。
从实施的角度看,战略以定性为主,规划是定性与定量并重,计划以定量为主。
战略与策略的区别,两者主要是目的与手段的关系。
策略是实现战略的手段,必须服从于战略;策略注重当前与局部。
两者都是相对的概念。
(三)企业经营战略的概念,经营战略是指企业面对激烈变化的环境,严峻挑战的竞争,为谋求生存和不断发展而作出的总体性、长远性的谋划和方略,是企业家用来指挥竞争的经营艺术。
更具体地说,经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下,充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上,确定企业同环境的关系,规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策,合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。
物流企业经营战略的作用明确了企业发展的方向和实施措施有利于明确企业的工作重点有利于提高企业的经济效益增强企业适应环境的能力,二、经营战略的特征,1)全局性2)长远性3)抗争性4)纲领性5)相对稳定性6)风险性7)可行性,对企业战略的看法,三、战略管理过程,四、经营战略的构成内容,
(1)战略指导思想战略是企业制定和实施的基本思想和观念。
首先,它存在于战略者的头脑之中,是战略者的独创性和想象力的体现;其次,战略的观念被组织成员所共享,构成组织文化的一部分,由此而指导组织成员的意图和行动。
战略过程的有效性将取决于战略观念的共享程度以及共同的战略观念转化为共同行动的程度,LOREMIPSUMDOLOR,每个企业、每个战略经营时期都有各不相同的经营战略思想,但企业的经营战略思想一般应包抱以下观念或意识:
市场观念系统观念发展观念竞争观念全局观念人本观念,LOREMIPSUMDOLOR,德鲁克:
世界上有三种企业1.使事情发生的企业一流:
创造需求2.看着事情发生的企业二流:
跟踪需求3.不知道发生了什么事情的企业三流:
满足需求。
爱默生:
商业是一场游戏,需要精湛的技艺。
在这场游戏中有许多人在玩。
但玩得得心应手的却寥寥无几问题提出:
商场如战场?
是打哪指哪?
还是指哪打哪?
转型经济下的国有企业三只眼理论,计划经济,政府,市场经济,转型经济,企业,市场,企业,市场,政府,计划经济:
用一只眼睛盯着政府即可市场经济:
一只眼睛看企业,一只眼睛看市场转型经济:
一只眼睛看企业,一只眼睛看市场,还要一只眼睛看政府,
(2)企业宗旨(企业使命),企业宗旨是关于企业存在目的或对社会发展的某一方面应作出的贡献的陈述。
它不仅陈述了企业未来的任务,而且要阐明为什么要完成这些任务,以及完成任务的行为规范是什么。
尽管企业宗旨陈述在各个企业中是千差万别的,但它要回答两个基本问题:
我们这个企业是干什么和按什么原则干的?
我们这个企业应该树立什么样的社会形象,以区别于同类企业?
企业宗旨陈述应包括以下三方面的基本内容:
企业形成和存在的根本目的。
这一内容提出了企业的价值观念,即企业基本责任和期望在某方面对社会的贡献。
为实现基本目的应从事的经营活动范围。
这一内
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