医院绩效考核体系设计与管理.ppt
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医院绩效考核体系设计与管理.ppt
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医院全面绩效管理体系与设计,一、绩效的含义,1绩效的概念:
绩效的一般定义:
绩效(Performance),也称为业绩、效绩、成效等,反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
不同的企业对于绩效有不同的理解:
“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法:
“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”,到底什么是绩效?
绩效与绩效管理,绩效是由人的潜能(素质)、潜能发挥(行为)、潜能发挥效果(结果)共同作用的过程;绩效的三个“什么”优秀绩效潜能(能做什么)行为素质(如何做)+结果(做到什么),投入过程产出,知识、技能经验,行为,任职资格,工作态度和工作行为图员工价值创造流程,工作绩效,行为结果,全面绩效观点(广义),个人、团队、组织的绩效联动关系,什么是绩效管理?
绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统(包括部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能够与组织的战略目标相一致,并促进组织战略目标实现的过程。
绩效管理的最终目的是让组织能够可持续地发展,并且在发展的过程中员工的绩效不断地提高。
绩效管理是什么?
绩效管理是管理者与员工就工作目标与如何达到工作目标达成共识的过程绩效管理是管理者对员工的教练与辅导过程绩效管理是管理者与员工间的不断的交流和沟通的过程绩效管理是管理者与员工持续改进工作绩效的循环过程,战略导向绩效管理系统模型,客户价值创新分析,战略目标,企业战略,外部环境分析,自身资源和能力分析,财务目标,学习成长,内部运营,客户满意,部门/团队绩效考评过程,绩效考评结果输出与应用,员工绩效考评过程,反馈,反馈,分解与平衡,分解与传递,文化整合,使命愿景,战略目标,绩效责任,核心能力建设,组织绩效的承诺与评估,团队(部门)绩效的承诺与评估,文化理念的整合与管理,团队(部门)工作与协同模式,互补型人才团队建设,核心人才队伍建设与结构优化,个人绩效的承诺与评估,员工行为的职业化,寻找产生高绩效的人才,绩效管理系统,全面绩效管理图,绩效管理体系总体框架,绩效管理的八大原则,绩效考核八大原则,差别,反馈,培训,双向,实用,客观,公开,制度,绩效考评的八大原则,客观方式、规则、方法由人力资源部制定;目标由部门与员工制定;数据由财务科、信息中心出具公开考评的标准、程序、责任公开反馈考评结果反馈。
肯定成绩、进步,指出缺点、不足,提供改善建议实用方案简单、有效、易操作制度是铁的纪律、约束培训对考评实施者进行不断的培训差别考评结果差别要明显双向员工与主管进行充分沟通交流。
主管评价下属,下属也参与评价主管。
绩效管理的四大机制,激励机制推动力,约束监督机制控制力,压力竞争淘汰机制,拉力牵引机制,为什么进行绩效管理?
最终目的,改善技能态度,监测系统,纠偏系统,实现目标,直接目的,获取竞争优势,改善业绩,找出差距,通过建立和完善目标导向与以人为本相结合的,体现公平、公正、公开的绩效考评体系,提升医院的组织效能和员工积极性,确保医院战略目标的实现。
绩效管理有什么目的?
绩效管理有什么作用?
施加压力,不舒服,释放潜能,创造效益,控制,反馈/改善,检讨/评价,偏纠,监测,绩效管理有什么作用?
对员工,对主管,帮助建立伙伴关系,加深了解职责与目标,绩效管理到底要解决什么问题?
绩效管理的三大核心功能实现组织目标提高员工绩效评价贡献价值,绩效管理到底要解决什么问题?
1、有助于医院战略目标和工作计划的实现。
绩效考核可以将医院的战略目标和各个部门、科室与各个岗位员工的具体工作有机地联系起来,给出团队和员工明确的奋斗目标,避免员工在不知所措中忙碌,提高资源利用效率和工作效率。
2、解放管理者的时间,通过绩效目标的设定,可以使管理者不再参与下级人员的一般性事务,从而可以节省管理者的对下级的行政指示和督促检查上所药费的大量时间。
绩效管理到底要解决什么问题?
3有助于管理决策。
对人员招聘、培训、进修、晋升、调资、奖惩等进行评估和检验,以优化医院的人力资源结构和配置。
4解脱责任和压力。
在不进行绩效管理的情况下,医院发展的所有责任都集中在院级领导和职能部门以及科室主任身上,下级人员只需要遇事请示,不需要承担责任和压力,而绩效管理通过压力链让每个人都承担起相应的责任。
5绩效管理过程同时也是一个有效的沟通过程,可以使员工个人的奋斗目标与医院的战略目标更加趋于一致。
绩效管理到底要解决什么问题?
6、通过绩效评价为价值分配提供依据;7、作为管理的工具寻找医院经营管理的短板所在并不断加以改进。
8、对医院的流程进行重新审视,便于从关注顾客的角度进行组织机构设置和流程再造。
9、为员工的职业生涯规划提供较为充分的依据和路径。
绩效管理体系与人力资源体系的关系,绩效管理存在的主要问题,1、医院战略缺失。
一所战略缺失的医院其所谓的核心竞争力、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织能力都是模糊不清的,而在规范的绩效管理中,这又是先决条件。
2、医院绩效管理与战略实施相脱节。
战略目标或年度工作计划没有被层层分解到各级部门和所有员工,在实际工作中很可能出现员工行为与医院战略相背离。
绩效管理存在的主要问题,3、认识到了绩效考核的重要性,但没有认识到整个绩效管理系统的重要性。
4、绩效管理被单纯地认为是医院人力资源部门的事,各级管理者和员工自身都没有承担相应的责任。
5、医院内部管理关系混乱,各个岗位的责、权、利界定不清,绩效管理常常出现“真空地带”。
绩效管理存在的主要问题,6、医院、部门、科室、员工之间在制定目标时缺乏有效的沟通,无法实现医院、部门、科室和员工目标的统一协调。
7、不能正确处理长期绩效与短期绩效之间的关系,可能会由于过分追求短期经营指标而忽视了长期的可持续发展。
8、忽视了员工的参与,更不重视在整个绩效管理过程中与员工沟通,使得绩效管理单纯地成为绩效考核,阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。
实施绩效管理应把握的要点,1、明确目的。
我们进行绩效管理是要实现什么目标,要建立什么样的竞争优势,需要引导员工什么样的工作行为,需要发展什么样的医院文化必须是十分清晰和具体的。
2、要建立一个科学的医院绩效管理系统,并且有明确的职责分工,相应的责任也要明确。
实施绩效管理应把握的要点,3、战略目标确定以后,一定要层层分解,使医院、部门、科室和员工的目标整体联动。
4、在绩效管理中发现问题时必须对影响绩效的环节进行改进,包括作业方法、工作流程乃至绩效指标等。
5、让员工全程参与者整个绩效管理过程,并在每一个五汇聚都要进行有效的沟通。
什么是绩效考核?
绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。
绩效考核是医院管理者与员工之间的一项沟通活动,其目的是为了改善员工的组织行为,充分发挥员工的积极性和潜在能力,以求更好地实现医院的组织目标和员工个人发展目标。
绩效考核的原则,客观、公正、公开的原则科学评价原则简便、易操作原则注重绩效原则分类别与分层次原则,为什么要进行绩效考核?
为医院各类员工的晋升、降职、调职以及聘任提供依据。
对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估,为薪酬决策提供依据。
医院通过对员工绩效考核的反馈,加强医院与员工的沟通,以增强医院的凝聚力和向心力。
可以对员工招聘、工作调配的效果以及团队精神等进行评估。
对医院人力资源的政策导向、培训与教育以及员工的职业生涯规划效果进行评估。
协助员工持续发展,弥补其不足,发扬其优点,使员工的潜能发挥到最大。
(绩效考核的核心目的是激励。
),评价,考核,中高级干部评价,个人绩效考核,部门考核,医院考核,考评体系,员工评价,绩效考评体系,岗位责任制考评体系,考核,评价,价值观,工作目标,工作能力,“考核”重点看的是结果,即检查员工是否完成工作目标。
考核的结果主要与工薪、奖励挂钩。
考核每季或月度进行一次。
“评价”重点看的是过程,即评价管理过程中人的价值观行为表现、管理、工作能力等。
“评价”主要是为了指导发展,与员工的培养、晋升、合理使用相挂钩。
评价每半年或季度进行一次。
一、绩效管理的三个重要基础和保障,基础和保障之一:
企业领导人和各级管理者责任到位,领导人是绩效管理的第一责任人,也是绩效管理的推动者。
领导人对于绩效管理的清晰、正确的认识,对于绩效管理体系坚定不移的推行,对于绩效管理的成败和收效都将产生非常巨大的影响。
尤其是绩效管理会深刻地触及到企业管理的方方面面,而且会涉及利益分配问题,所以领导人对于绩效管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的解决力度就显得至关重要。
各级管理者是绩效管理,乃至整个人力资源管理真正的责任主体。
绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程,各级管理者责任是否明确,对于责任承担的是否到位,决定着绩效管理的最终效果。
而且,员工对于绩效管理的评价和支持,很大程度上取决于对各级管理者的评价。
基础和保障之二:
绩效管理的制度保障,绩效管理体系的思想要想最终发挥作用,必须予以制度化、规范化。
一般包括以下一些内容:
绩效管理的宗旨和目的绩效管理的原则绩效管理的组织与领导绩效管理的执行关系考核周期考核内容考核评估方法考核程序和步骤结果要求及其应用等等,基础和保障之三:
绩效管理环境条件的具备,愿景使命,绩效管理和其他管理内容有着紧密的联系:
绩效考评活动:
考评责任主体的绩效时间:
绩效期间结束时,绩效考评结果使用改进绩效薪酬调整/绩效工资发放职工发展/培训管理晋升与调配,绩效期间,战略规划、运营目标、部门职责,绩效计划活动:
与责任主体一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间:
新绩效期间的开始,绩效实施与管理活动:
观察、记录和总结绩效;就问题进行沟通、反馈,提供指导建议时间:
整个绩效期间,绩效反馈活动:
就绩效考评结果与责任主体进行沟通时间:
绩效期间结束时,图1绩效管理流程图,绩效管理流程,循环圈,绩效考核的步骤,第一步:
确定医院的目标或科室的目标第二步:
设定员工的工作目标、工作本身的要求与绩效标准第三步:
持续监督绩效的进度第四步:
按制定的标准实施全面考核第五步:
实施面谈第六步:
绩效考核结果的应用,利用平衡计分卡确定考核目标,选择绩效指标的原则,代表性好:
即指标能充分反映分目标完成程度。
确定性好:
即指标确定性好,各个指标的判定客观、准确。
灵敏度高:
即指标值应有一定的波动范围。
独立性好:
即入选指标体系的各项指标都应具有独立的信息,相互不能代替。
实用性强:
指标在实际应用中应简明,可操作性强。
关键业绩指标(KPI)的特点和价值,关键业绩指标的特点因医院战略的演化而被修正基于对医院战略目标的分解是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营行动的反映,而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的,在组织横向和纵向保持一致性,关键业绩指标的价值有力推动医院战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对医院价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动,绩效指标体系,工作效率指标:
工作效率指标表示医院业务工作的负荷程度,用以评价医院工作效率的高低。
主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。
医疗质量指标:
医疗质量指标表示医疗质量水平,用以反映医院医疗质量的高低。
主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。
财务状况指标:
财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平,用以评价医院的财务状况。
主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。
绩效指标体系,发展能力指标:
发展能力指标表示与医院发展能力相关指标的水平,用以评价医院自我发展的能力。
主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。
信誉指标:
信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平,用以评价医院社会信誉状况如何。
主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。
病人负担指标:
病人负担指标表示病人负担水平,用以评价医院病人负担水平状况。
主要指标有诊次(床日)收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。
绩效考核指标确定,关键绩效指标的设置通常有三个根据与来源:
一是医院的经营目标(必须完成的目标),在明确医院级的KPI后,就需要把目标分解到各个部门和职位,从而形成部门KPI和员工KPI。
二是通过职务分析,明确过程指标,也就是在工作过程中找出必须做、能量化的指标。
三是特殊性的KPI。
绩效考核的主要方法,图尺度评价法交替排序法配对比较法强制分布法关键事件法行为锚定等级评价法目标管理法多种方法的综合应用,绩效考核方法优缺点比较,绩效考核方法优缺点比较,绩效考核内容确定依据,工作任务岗位说明书岗位目标责任书,绩效考核内容,医生考核因素专业资历业务能力技术水平科研成果工作质量业绩贡献医德医风协作精神,绩效考核内容,临床专业技术人员考核的主要内容(卫生部文件规定)临床专业理论知识水平;病历、医嘱、处方及其它医疗文书书写质量;急、重、疑、难和常见病的诊治水平;手术难度、质量及手术前、后诊断水平和无菌手术感染控制能力;科研能力和水平;医德医风建设等。
绩效考核内容,医技专业技术人员考核的主要内容(卫生部文件规定)专业理论知识水平;特殊和常规检查、检验、检测技术的掌握程度及诊断报告的准确率;医疗仪器、设备性能的掌握、维护水平,使用操作的规范性和熟练程度;医德医风建设等。
绩效考核内容,药剂专业技术人员考核的主要内容(卫生部文件规定)药学专业理论知识水平;中西药剂的配制技能和水平;药品发放的准确性、差错率,以及药品配伍禁忌出现率和调配处方的合格率;医德医风建设等。
绩效考核内容,护士考核因素业务能力操作水平服务意识协作精神工作质量出勤情况,绩效考核内容,护理专业技术人员考核的主要内容(卫生部文件规定)护理专业理论知识水平;基础护理操作技能及熟练程度;消毒灭菌技术的掌握及无菌操作的规范程度;执行医嘱符合率以及护理表格书写质量;医德医风建设等。
绩效考核内容,管理人员考核因素忠诚度(对医院声誉的珍惜与维护程度)。
业务能力(本专业理论与实操水平)。
工作效率(处理事务性工作的速度)。
服务意识(来自员工及客户的评价)。
应变能力(处理突发事件的能力)。
组织协调能力(团结大家一起做事)。
职业风度(性格、胸怀、与专业相关和特长)。
绩效考核内容,管理人员考核的主要内容(卫生部文件规定)管理知识水平;制定工作计划、方案及组织、实施和协调能力;管理工作程序的规范性及工作总结的报告和水平;执行法律、法规以及卫生方针、政策情况;廉政建设和精神文明建设情况等。
绩效考核内容,例:
某职能部门主任考核指标品德合格(无违纪违章行为记载和就医顾客及客户投诉)。
无违反医院保密纪律及损害医院声誉行为。
院部布置工作按时完成率100%。
院级领导对其履行职责满意率85%。
员工对其服务满意率在85%以上。
完成年度述职和本部门工作得失分析报告,经医院管理专家委员会评价合格。
完成与本部门工作密切相关的论文两篇以上,其中至少有一篇发表。
绩效考核内容,例:
人力资源部门关键绩效考核制定医院学科带头人选拨条件、评价标准与薪酬待遇(在充分论证和广泛征求意见的基础上制定出完善的方案)。
引进神经外科、头颈外科、心血管内科、眼科、皮肤性病科学科带头人各1名,相关专业高年资主治医师以上业务骨干若干名和医院经营管理人才2名。
招聘应届大学毕业生10名,其中部属重点医科大学毕业生不少于5名。
绩效考核内容,全院员工离职率小于8%,其中副高以上人员离职率小于4%。
做好工资结构性调整,在全院工资总额预算增长8%的前提下,副高职称以上人员工资平均增长幅度要达到15%以上。
做好劳资关系管理,全年比较大的劳资纠纷发生次数为0,上升到院部处理的劳资矛盾少于2例。
绩效考核内容,例:
内科关键绩效考核门诊量比上年增长10%,住院量比上年增长5%。
业务收入比上年增长8%(门诊与住院病人日均费用不超过上年的5%,平均成本不超过上年)。
开展左心导管检查及造影、经支气管肺活检术、超声导向下胰腺穿刺术三项医疗技术新项目。
绩效考核内容,发生医疗差错及医疗纠纷经医院或有关部门裁定需医院负责赔偿时,赔偿金额不超过全科业务总收入的1.5%。
科室重点培养已具备晋升副高职称的4名高年资主治医师,其中至少应有2名在医院的技术评价中达到副高水平。
全科发表论文数不少于8篇,其中国家级不少于3篇。
各项常规医疗指标、优质服务指标全部达标。
绩效考核内容,目标分解与考核(假设某医院在某一年度内开展医疗技术新项目的目标分解过程)。
医院目标(全年计划开展医疗技术新项目10项)顽固心律失常诊治冠状动脉造影术肺变态反应性疾病检查胃癌根治术食管癌根治术关节人工关节置换术宫颈癌根治术静脉高营养治疗人工晶体植入联合手术颈淋巴清扫术,绩效考核内容,科室目标:
内科:
顽固心律失常诊治冠状动脉造影术肺变态反应性疾病检查外科:
胃癌根治术食管癌根治术骨科:
全关节人工关节置换术妇产科:
宫颈癌根治术儿科:
静脉高营养治疗眼科:
人工晶体植入联合手术口腔科:
颈淋巴清扫术,绩效考核内容,各项新技术项目的评价标准:
开展例数。
成功率。
经济效益评价。
社会效果。
在本科室相关人员中的普及程度。
是否获得科研成果奖。
论文发表情况。
绩效考核的形式,直接上级考核间接上级考核自我鉴定力资源部考核同事评议下级对上级评议外部意见和评价外聘专家考核现场考核或测评,绩效考核需要注意的问题,要针对不同的考核对象选择不同的考核主体。
考核为医院解决其它人力资源问题提供了依据,但不能解决所有的问题。
考核系统必须与其它系统结合才能产生实际效果。
考核结果出来后一定要进行双向沟通。
员工个人绩效考核必须与科室绩效考核相结合,否则会导致科室的短期绩效与医院的长期发展战略相脱节。
绩效管理职责划分,绩效管理小组组织架构图,组长,成员,医院的绩效管理需要全体管理者和员工共同参与,各个部门和员工都要各尽其职,充分发挥各自的作用。
(一)绩效管理小组构成,下设经营核算管理科,
(二)绩效监管部门,1.财务部,2.医务部,3.护理部,绩效监管部门共10个,4.药学部,5.设备物资管理中心,6.纪检委,7.人力资源部,8.信息统计中心,9.党院办,10.工会,负责汇总、审核、提交各部门收入、成本费用等指标的完成情况及医保政策执行落实考核、评价,并按时提交经营核算管理科,负责医疗质量和医疗安全管理,负责床位使用率、药品比例、医疗质量与医疗安全、感染监控、急诊、会诊、疑难危重急等指标的考核、评价,并按时提交经营核算管理科,负责护理质量管理和院内感染控制,负责护理质量、感染控制、护理安全、现场管理等指标的考核评价,并按时提交经营核算管理科,负责处方质量管理、临床用药规范,负责临床科室处方质量、临床用药规范考核、评价,并按时提交经营核算管理科,绩效监管部门职责,负责器械设备维修与管理,负责各临床、医技科室器械设备使用与管理情况的考核与评价,并按时提交经营核算管理科,负责医德医风、廉政建设、满意度调查的考核评价,并按时提交经营核算管理科,负责人员信息、岗位、劳动纪律的考核评价,并按时提交经营核算管理科,绩效监管部门职责,负责各类工作量的统计、病案归档考核评价,并按时提交经营核算管理科,负责各相关人员到会率、控烟、行政职能后勤部门执行力的考核及各部门考核结果提交的及时性评价,并按时提交经营核算管理科,负责收集及反馈在绩效考核过程中,被考核者认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,提出的书面申诉;并督促绩效管理考核办公室在接到书面申诉后15天内会同相关职能部门调查并给予答复,绩效监管部门职责,(三)各部门主任职责,3.与下属员工一起制定员工月度绩效计划和考评方案。
4.在工作期间,随时或定期对员工予以指导、激励及反馈,帮助员工完成绩效目标,1.与主管领导进行沟通、面谈,确定本部门的考核方案(或考评表)。
2.负责向医院考评小组沟通、汇报本部门绩效目标的完成情况,5.负责所属员工的绩效考评。
6.负责与所属员工的绩效面谈工作,帮助员工制定绩效改进措施,(四)员工职责,医院在实现医疗质量精细化管理的进程中,最大程度保障了医疗安全。
为了质量精细化管理可持续改进,绩效管理模式作为保障机制也需要不断跟进。
以收支结余为基础,按比例计提的分配模式,以成本核算为基础,结合综合考核指标等的绩效管理分配模式,以成本核算为基础,结合核心指标、关键指标、综合考核指标等的绩效管理分配模式,结合目标责任管理,按部门性质不同,差异化绩效管理评价分配,绩效管理发展,绩效管理体系,医院目标管理工作从2011年6月份已开始启动,对医院“十二五”规划内容进行研究分析,针对医院关键指标、核心指标及科研教学等内容进行梳理,初步建立医院目标管理指标体系。
绩效管理体系,医院差异化综合目标考核的指标中关键指标和核心指标纳入了月度绩效考核中,差异化目标管理,绩效管理体系,细化考核指标,绩效管理体系,医疗质控体系与绩效指标,质量精细化管理与绩效管理,质量精细化管理是公立医院由粗放型管理向内涵集约型管理模式的转变。
绩效管理作为调节医院发展平衡的杠杆,有力促进了质量精细化管理模式在院内有效推动及扎实落地,为最终实现医院战略目标,给予有力支撑。
医院质量精细化管理与绩效有效支撑的实践,医院精细化管理案例分享,当前,各级医疗机构急救中心面临着巨大的诊疗压力,特别是进入抢救室的患者,如何及时转入专科治疗,尤其是多器官联合疾病的急诊患者,如何及时从急救中心抢救室转入专科治疗也成了医院关注的问题。
案例1:
绩效管理提升专科能力急诊抢救48小时内收住率,48小时转入专科病房的患者达到86%48小时转入专科病房的患者72小时滞留率为7.92%72小时的患者滞留率为6.08%,48小时,72小时,24小时,0小时,7.92%,86%,6.08%,转入专科病房的患者比例,医院制定接收急救中心留观患者奖励管理办法,在特定时间内收治抢救室患者,给予不同力度奖励。
通过一系列的措施,通过精细化医疗质量改进与绩效的有效结合,在很大程度上缓解了急救中心救治压力,截止2014年上半年:
在急救中心滞留时间,案例1:
绩效管理提升专科能力收急诊抢救48小时内住率,纳入绩效考核后,在全院各科室的通力配合下,2014年上半年急抢48小时内收住率明显上升,疏通救治通道。
案例1:
绩效管理提升专科能力急诊抢救48小时内收住率,行业规定:
住院患者外科手术预防使用抗菌药物时间控制在术前30分钟至2小时;卫生部办公厅关于抗菌药物临床应用管理有关问题的通知(卫办医发(2008)48号),基线调查:
2009年,调查出院病例术前预防用药时机合理情况,达标率为43.11%,不符合卫生部要求。
案例2:
绩效管理促进医疗质量可持续改进抗菌药物给药时机合理率,(2009-2014年):
绩效管理将该项指标纳入科室考核体系,配合药学部在全院推动落实,保障医疗质量持续改进。
案例2:
绩效管理促进医疗质量可持续改进抗菌药物给药时机合理率,2012年至2013年我院医务人员手卫生依从率在有人监督的情况下为85-90左右。
改变调查方式,增加暗访调查,数据显示我院医务人员在无人监督的情况下手卫生依从性为17左右。
在绩效管理干预下,加大对全院手卫生依从性培训及监管,暗访调查,2014年我院手卫生依从性明显升高。
手卫生暗访率与手卫生培训分数折线图,案例3:
绩效管理促进医疗质量可持续改进提升手卫生依从性,加强骨干医师培养,加强现有亚专科建设进一步完善亚专科人才梯队建设,每年督促住院医师1-2名攻读博士学位培养骨干医师2-3名培养学科骨干2-3名争取培养学术带头人1-2名增加硕士生导师2-3名增加博士研究生导师1名每年派住院医师进修1-2名每年派中高年医师赴内地知名院校或国外访问学者1-2名,打造亚专科带头人提高亚专科诊断和科研
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- 关 键 词:
- 医院 绩效考核 体系 设计 管理