第五章组织.ppt
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第八章组织设计,组织概述组织部门化组织层级化,理解组织工作的含义、特点理解组织设计的原则掌握组织结构设计的类型掌握组织集权和分权,学习计划,案例:
一封辞职信尊敬的钟院长:
我叫李玲,是医院内科的护士长,我当护士长已有半年,但我再也无法忍受这种工作了。
让我给您举个例子吧。
昨天早上8点,医院的主任护士叫住我,说她下午要在董事会上作汇报,现急需一份床位利用情况报告,让我10点前务必完成。
而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟以后,我的直接主管护士监督员王华走进来质问为什么不见我的两位护士上班。
我告诉她因急诊外科手术正缺少人手,李主任要走了她们两位借用一下。
王华听完我的解释,叫我立即让这些护士回到内科来,并声称一个小时后,他回来检查!
像这样的事情我实在无法胜任,特向您辞职,请批准!
(1)案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗?
为什么?
(2)要避免案例中的这种结局,谈谈你的建议,案例分析点评,医院组织结构不合理的原因体现在:
1、违反了统一指挥的原则。
2、从授权的原则来看,为了保证组织结构的有效运行,不能越级授权,不能交叉授权。
授权者不应越过下级去干涉其他下级的工作任务。
建议:
管理者明确任务、责任和权限,明确工作的程序和获得信息的渠道。
组织(n)指的是按一定规则建立起来的人的集合体。
著名的组织学家巴纳德认为:
由于生理的、心理的、物质的、社会的限制,人们为了达到个人的和共同的目标,就必须合作,于是形成群体,群体发展为组织。
作为动词,指的是组织工作,即对人的集合体中各个成员的角色安排,任务分派,包括组织设计、人员配备、组织运行和组织创新。
一、组织的含义与作用,组织工作的重要性将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作协调组织的多项任务将若干职位组合为部门建立起正式的职权线分配及调度组织的资源,管理学意义上的组织,除了具有一般意义上的组织的内涵之外,还包括如下几点涵义:
(1)组织是一个职务结构或职权结构组织中的每个人都有特定的职责权利,组织工作的主要任务也就在于明确这一职责结构以及根据组织内外环境的变化使之合理化。
(2)组织是一个责任系统,反映着上下级关系和横向沟通网络在这个网络中,下级有向上级报告自己工作效果的义务和责任,上级有对下级的工作进行指导的责任,同级之间应进行必要的沟通。
这些都由组织工作来完成。
(3)组织可分为正式组织与非正式组织在管理上,把组织分为正式组织与非正式组织两大类。
正式组织一直是管理学研究的重点。
组织的分类1.正式组织和非正式组织正式组织:
是为了有效实现组织目标,经过人为的筹划和设计,并且具有明确而具体的规范、规则和制度的组织。
a.有明确的组织目标,组织内有明确的分工与明确的职责范围。
b.工作协调,以高效率地实现组织目标。
c.组织成员之间有一定的上下层次,各自分担一定的角色任务。
d.领导者具有组织正式赋予的权力和权威,下级须服从上级;个人行动受各种规章制度的约束,强调组织行动的一致性。
非正式组织:
是组织成员为了满足特定的心理或者情感需要而在其实际活动和共同相处的过程中,自发和自然形成的团体。
a.组织成员之间带有明显的情绪色彩,其连结的纽带往往是个人之间的需要、爱好与兴趣。
b.组织的主要功能在于满足组织成员心理需要。
c.组织成员个人行为受自发形成的各种行为规范的约束,其行业规范可能与正式组织相一致,也可能相抵触。
2.机械式组织与有机式组织机械式组织:
是一种稳定的、僵硬的结构形式,它追求的主要目标是稳定运行中的效率。
特点:
高度专门化;僵化的部门划分;指挥链明确;窄管理幅度;集权化;高度正规化。
适用条件为:
1.环境相对稳定;2.任务明确且持久,决策可以程序化;3.技术相对统一而稳定;4.按常规活动,以效率为主要目标;5.企业规模相对大。
有机式组织:
是一种灵活的具有高度适应性的组织结构。
它不具有标准化的工作和规则条例,是一种松散的结构,能根据需要迅速地作出调整。
特点:
低复杂性、低正规化、分权化不具有标准化的工作和规则、条例,员工多是职业化的;保持低程度的集权。
适用条件:
1、环境相对不稳定和不确定,企业必须充分对外开放;2、任务多样化且不断变化,使用探索式决策过程;3、技术复杂而多变;4、有许多非常规活动,需要较强的创造和革新能力;5、企业规模相对较小。
案例三:
英国钢铁公司:
从职能组织到事业部组织结构英国钢铁公司成立于1967年,由14个国有化钢铁生产商组成。
在此之前的几十年内,公司尝试过多种组织形式按地区或者按产品构造,但为了争和其凌乱的业务,一直在加强中央的控制。
到1983年,英国钢铁公司拥有了“事业部”,但权力仍牢固地保留在总部,贸易、购买和工业关系职能都是集中化的。
在事业部缺乏对投入或产出政策控制的情况下,英国钢铁公司实际是以职能模式组织的。
1988年,公司进行了私有化,因而转向一种更注重盈利的组织形式。
1990年该公司收购了英国主要的钢铁批发商WalkerGroup,随之组成了批发事业部。
1992年英国钢铁公司发动了名为“组织、深度变革、风格的重组。
该计划旨在大幅度地消减总部职能和成本,并将管理责任分散到12个业务单位。
其中关键的一条是业务领导不再在董事会任职,而是向相对独立得执委会成员报告。
第二节组织结构,一、组织结构的类型二、组织结构设计的原则三、组织结构设计的依据,组织结构,组织结构:
是指组织的基本构架,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织结构具有复杂性、规范性、集权性的特点。
并且组织活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。
例:
系统示意图,17,组织设计,组织设计要涉及五个方面的问题:
工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权。
一、专业化分工的原则二、统一指挥原则(指挥链)三、权责对称原则四、层幅适当原则五、人职结合原则六、弹性原则,一、专业化分工的原则:
将任务细分为若干步骤,每一个步骤由一个人单独完成,各个员工都仅从事某一部分的活动而不是全部活动。
劳动分工:
10个工人,每人从事一项专业化的制针作业,一天能生产出大约48000根针。
而如果每个人单独完成全部制针作业,每人一天大约只能制作10根针!
亚当斯的结论:
劳动分工通过提高工人的技能和熟练程度,大大提高生产率。
优缺点:
分工明晰原则的制定和执行,有助于降低交易成本,提高组织效率。
但专业化带来的非经济如:
厌倦、疲劳、压力、劣质品、常矿工和高离职率等缺陷,也为组织生产带来了极大的负面影响。
启发:
管理者发现,给予员工多种工作,或将他们组合到一个多技能地团队中完成一项全面完整的任务,通常能增强员工满意感,同时提高明显提高生产效率。
二、统一指挥原则(指挥链、职权、职责)统一指挥:
每个下属应该有一个并且仅有一个上级;要求上下级之间形成一条清晰的指挥链。
一个下属只能接受一个上级的指挥;一个下属只能向一个上级回报工作。
统一指挥原则对于保证组织目标的实现和绩效的提高具有很大作用。
指挥链:
是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线,它界定了谁像谁报告。
职权:
管理职能所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。
职责:
对完成任务的期待和义务。
思考:
早期的管理理论家(法约尔、韦伯、泰罗等)特别推崇指挥链、职权、职责、统一指挥思想。
但时过境迁,由于信息技术的发展,员工可以在几秒钟内取得原来只有高层管理者才能获得的信息。
利用计算机和网络,员工可以不通过正式的渠道(指挥链),而与组织中其他任何地方的人员进行沟通。
随着对员工被授权制定决策,以及越来越多的组织使用自我管理的跨职能团队及新型组织中引入的“多头领导”体制,使得职权、职责、统一指挥的传统思想变得越来越不被关注。
三、权责对称原则组织中每个部门和部门中的成员都有责任按照工作目标的要求保质保量的完成工作任务,同时,组织也必须委以自主完成任务所必需的权利。
如果有责无权,责任让就会因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任,甚至无法完成任务;如果有权无责,权利人就可能滥用权利,主张官僚主义的习气,也势必会影响到整个组织系统的健康运行。
我国是一个权力距离较大的国家。
四、层幅适当原则引例:
摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里,以色列人在他面前排起了长队,耐心地等着见他,表达自己的愿望和倾诉心中的不满。
乔叟对摩西说:
“你这样做不太好。
你和那些等着见你的人都受不了,你们会累坏的。
你不应该自己一个人做这件事。
”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表,再在其中每100人选出一位代表,每50人及每10人选出一位代表。
重大事项仍然由摩西自己来决定,但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。
摩西接受了建议。
从那之后,他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。
(资料来源:
圣经旧约第二章“出埃及记”,这被称之为第一次有文献记载的管理幅度与层级制度。
),1.管理幅度和管理层次管理幅度:
是指一个管理者直接而有效指挥和监督的下属的数目。
它在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。
经验表明,在组织的高层,其管理幅度通常是4-8人;而在组织的低层,管理幅度一般为8-15人。
管理层次:
是指组织中职位等级的数目。
管理幅度和管理层次的关系:
在管理幅度给定的条件下,管理层次与组织规模的大小成正比;在组织规模给定的条件下,管理层次与管理幅度成反比。
假定其他条件不变,管理幅度越宽或者越大,则组织就越有效率。
管理幅度的影响因素有效的管理幅度受到诸多因素的影响,主要有:
管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件与工作环境等。
诸如:
下属工作的相似性、非管理事务的多少、助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作环境的稳定性等都会影响到管理者有效管理的幅度。
案例:
假设有两个组织,它们的作业人员都是4100人。
如果A组织的管理跨度各层次均为4,而B组织的跨度为8,那么跨度大的组织就可以减少2个管理层次,约800名管理人员。
管理幅度为4时管理幅度为8时作业人员:
4096作业人员:
4096管理人员(16):
1365管理人员(14):
585,
(1)高层结构的优缺点:
主管人员的管理幅度较小,能够有充足的时间和精力,对下属进行面对面地、深入具体地领导。
避免职务不清和多头指挥。
更易于保持团结;每个成员有更多的机会参与决策,更好地了解集体的目标;在决策过程中,易于协调和取得一致,决策时间短。
能为下属提供晋升机会,促使其积极努力工作,提高自身素质。
总之,高层结构在合理的界限内,能迅速有效地解决问题,保证领导的有效性,这是它的突出优点。
高层结构的缺点:
由于层次较多,需要配备较多的管理人员,加之层次间和部门间不可缺少的协调工作,造成管理费用大。
信息上传下达要经过多个层次,速度慢,并容易发生失真和误解。
使计划和控制工作较为复杂。
最高领导层与基层人员及活动相隔多个层次,不容易了解基层的现状,及时处理层层上报来的问题以上缺点,当管理层次过多时,将会表现得十分突出,以至压倒前面的那些长处;即使在正常界限内,相对于扁平结构来说,这些也是它的不足之处。
(2)扁平结构的优点它的信息传递速度快、失真少;管理费用省;便于高层领导了解基层情况;主管人员与下属能够结成较大的集体,有利于解决较复杂的问题。
主管人员领导较多的下属,工作负担重,因而更乐于让下级享有更充分的职权,各自独当一面,这不仅能激发下级的干劲,而且有利于他们在实践中磨炼,提高管理能力,从而为培养干部创造良好条件。
扁平结构的缺点领导人员的管理幅度大,负荷重,精力分散,难以对下级进行深入具体的领导。
对领导人员和工作人员的的素质要求较高。
随着集体规模的扩大,协调和取得一致意见就会变得更加困难。
近几年的趋势是朝着加宽管理跨度的方向演进。
这与管理者力图降低成本、加快决策、增强组织灵活性、更接近顾客以及向员工授权等的努力是一致的。
这些组织都正在员工培训方面投入巨资。
五、人职结合原则人职结合原则是指因职设人和因人设职相结合的原则。
其目的是组织绩效最大化就是在进行组织设计时,既从组织需要出发,又兼顾每个成员的特点、素养、爱好和专业方向,让合适的人去做合适的工作,保证每个岗位都有合适的人选,加强后备干部的培养,建立员工对组织的忠诚感,同时使组织赋予员工一定的安全感。
六、弹性原则是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的,组织的结构应当保持一定的弹性以减少组织变革所造成的冲击和震荡。
同时要注意组织的管理层次与幅度、人员结构以及工作流程都必须设计合理,已达到管理高效的目的。
面对激烈的外部环境和不确定的市场需求变化,任何组织都需要把权变的组织设计观念引入组织设计思想中。
影响组织设计的因素有:
环境、战略、技术与组织结构。
1、对传统的职位和职能部门进行相应的调整。
对外部环境的复杂性提高时,应当增设必要的职位和部门,促使组织资源和环境更好的平衡。
2、根据环境的不确定性设计不同类型的组织结构如选择机械式的组织结构或有机式的组织结构3、通过组织间的合作减少对资源和环境的依赖如建立战略联盟,并购,广告和公共关系树立组织形象。
4、根据企业发展战略调整组织结构如根据区域、产品、多元化进行组织结构调整。
英荷壳牌集团的国际化竞争战略模式荷兰皇家壳牌集团,其组建始于1907年壳牌运输和贸易有限公司(英国)与荷兰皇家石油公司股权的合并。
以众多标准衡量均堪称全球领先的国际油气集团。
此后,该集团逐渐成为世界主要的国际石油公司,业务遍及大约130个国家,雇员人数约10万人。
合作伙伴非常广泛公司在组织管理面奉行简政放权的原则,保证业务公司具有足够的灵活性。
壳牌石油公司长期以来主要按地理位置来安排公司的组织结构。
公司建立四个洲一级的地区总公司,而且在有关国家或地区建立分公司。
每个分公司都要从事勘探开采、炼油、销售等业务,总部的后勤服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息以及其他各项服务,这样分公司往往要接受多部门多层次的管理和领导,于是公司与1995年对传统的矩阵结构进行调整,这次调整的主要内容是按公司的主要业务范围建立商业组织,从过去按地区和部门多头管理转变为按业务范围直接进行管理,目的是让下属分公司的主管在享有更大自主权的同时必须对本公司的经营状况直接负责,从而确保公司经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时能最大限度的发挥一线企业主观能动性。
35,三、组织的部门化部门化:
是将组织中的活动按照一定的逻辑安排,划分为若干个管理单位。
部门化是形成组织结构的重要环节,常见的部门化类型主要有:
职能部门化、产品部门化、过程部门化、区域部门化、顾客部门化等。
采用何种部门化或若干种部门化的组合往往取决于各种类型利弊的权衡。
高层管理部门的经验和判断在这类决定中起很大作用。
1.职能部门化(FunctionalDepartmentation)这是一种最普通的划分部门办法,就是根据业务活动的性质来设立管理部门,即把相同或类似的活动归并在一起,作为一个职能部门。
这里所谓的职能主要是指组织的职能,如企业中的财务、生产、营销活动。
2.产品部门化(ProductDepartmentation)产品部门化是根据企业产品类别的不同来设立管理部门,就是围绕产品大类的活动来划分部门的。
这种方法通常更适用于大型的和多角化经营的公司。
产品部门化的优点有:
有关产品或某类产品的活动较易结合和协调;提高了决策速度和有效性;各类产品的绩效易于客观地评估,从而提高了各部门对它们活动结果的责任性。
产品部门化的缺点:
各部门的管理人员往往只注意本部门的产品,对整体组织欠关心;管理成本上升,如各部门都分别配备各自的市场调研员和财务分析人员等职能专家。
事业部型结构:
是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。
在这种设计下,每个单位或事业部拥有较大的自由权,事业部经理对本单位的绩效负责,同时拥有战略和运营决策的权利。
例如:
沃尔玛公司,其属下的事业部有沃尔玛不动产部、国际部、山姆俱乐部、购物广场。
3.过程部门化(ProcessDepartmentation)是按提供产品或服务的过程来设立管理部门。
如加工单位等,按生产过程、工艺流程或设备来划分部门。
又例如,在有的制造厂中设有切锯、压边、装配、漆涂和打磨以及检验等环节。
4.区域部门化(GeographicDepartmentation)是根据地理因素来设立管理部门,把不同地区的经营业务和职责划分到不同部门的管理者。
某些企业为了市场或资源等原因需分散经营,许多全国性或国际性的大公司,如跨国公司等常采用这种组织形式。
按区域划分部门的优点:
责任下放到基层;对本地区的市场和问题反应迅速灵敏;便于区域性协调;为培养综合管理人员创造了条件。
区域部门化的缺点是:
需要较多有能力的综合管理人员;管理成本较高;使高层经营管理增加了困难。
5.顾客部门化(CustomerDepartmentation)是根据顾客类别的不同来划分部门,即以顾客为对象,根据不同顾客的需要或顾客群设立相应的部门。
如银行为了向不同的顾客提供优质的服务,设立了商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等。
优点:
有助于集中顾客的需要;顾客感觉相对良好(供方对顾客更为理解);易发挥在特定顾客领域专家们的专长。
缺点:
按顾客组织起来的部门常常要求特殊对待而造成部门间协调困难,管理者必须熟悉特定顾客的情况,有些情况下很难轻而易举地对顾客进行区分。
(六)新型组织结构的设计一、团队结构(Team-basedstructure)所谓工作团队,是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。
这种结构形式的主要特点是,打破部门界限,可以快速地组合、重组、解散,促进员工之间的合作,提高决策速度和工作绩效。
例如:
沃尔食品销售公司,是美国最大的天然食品零售企业,其组织结构完全是以团队为基础建立的。
每一个沃尔食品店都是一个自治的利润中心,由平均10个自我管理的团队组成,每个团队有一名制定的团队领导人。
每个商店内,这些团队领导人也组成一个团队,每个区域的商店经理们也进一步构成一个团队。
二、矩阵型结构:
其主旨是从各职能部门中抽调有关专家,分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。
优点:
专业化和跨职能化相互结合。
资源可以在不同产品之间灵活分配,加强不同部门之间的配合和信息交流,增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。
缺点:
组织中的信息和权力等资源一旦不能共享,项目经理与职能经理之间势必会产生矛盾。
协调和处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力,并付出更多的组织成本。
另外,项目成员接受双重领导,他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能;成员之间还可能存在任务分配不明确,权责不统一的问题,这同样会影响组织效率的发挥。
三、虚拟结构虚拟组织一种只有很小规模的核心组织,以合同为基础,依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。
虚拟组织可以大大精简组织规模,增强组织的灵活性。
它比较适用于玩具和服装制造企业,因为这些企业需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应。
四、无边界组织:
是指其横向的、纵向的或外部的边界不由其某种预先设定的结构所限定或定义的组织设计。
具体做法:
通过运用跨层级团队和参与式决策等结构性手段,取消组织的纵向垂直边界,使层级结构扁平化。
通过通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门工作,取消组织的横向边界。
另外可通过与供应商建立战略联盟,加强顾客与企业的练习手段等削弱或取消组织的外部边界。
集权与分权,集权:
反映决策集中于组织中某一点的程度。
集权和分权是相对的概念。
很少有组织能在所有决策都集中于某一特定的高层管理者团体时仍能有效的运行;同理,将所有决策都授予低层员工,组织也不会有效。
影响集权和分权度的因素:
环境、企业规模、决策的影响程度、企业战略及组织文化等。
职权可分为三种形式:
直线职权、参谋职权和职能职权。
直线职权:
是指管理者直接指导下属的职权。
这种职权由组织顶端开始,延伸向下至最底层形成所谓的指挥链。
参谋职权:
是管理者拥有某种特定的建议或审核权。
职能职权:
是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权。
授权:
就是组织为了共享内部权力,激励员工努力,而把某些权力或职权授予下级。
重要性原则:
组织授权必须建立在相互信任的基础上。
适度原则:
授权必须建立在高效的基础上。
权责一致原则:
明确组织目标,责任范围级差授权原则:
组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。
案例:
浪涛公司成立于1990年,公司原先根据职能来设计组织结构,财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等各个职能部门。
随着公司的发展,产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上,产品的多样化使得旧的组织结构严重阻碍了公司发展。
2008年总裁决定,根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司,各自经营,在盈利的前提下,分公司的具体运作自行决定。
但不过多久,各分公司经理经常不顾总公司的方针、政策,各自为政,而且在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。
总裁下令收回分公司经理的一些职权,强调总公司拥有下列决策:
新产品的开发、发展战略的制定、关键人员的人名和10万元以上的资本支出。
然而职权被收回后,分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定,甚至有人提出辞职。
总裁意识到这一举措大大挫伤了分公司经理的积极性和工作热情,但他实在想不出更好的办法。
(一)组织变革“金无足赤,人无完人”,组织结构也是这样!
为适应组织内外环境的变化,组织变革应是其发展历程中的必要的、经常性的活动。
组织变革是组织发展的必然,有发展必有变革。
因此,有人甚至指出,“组织”的准确名称应该是“再组织”。
组织变革是任何组织都不可回避的问题,而能否抓住时机顺利推进组织变革则成为衡量管理工作有效性的重要标志。
一、组织变革的动力组织变革:
就是根据组织内外环境的变化,及时对组织结构、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变,以适应未来组织发展的要求。
(1)外部的动力:
主要包括整个宏观经济环境的变化科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变,
(1)宏观社会经济环境的变化:
包括顾客的收入、价值观念、偏好等发生变化;竞争者推出了新产品或产品增添了新功能,加强广告宣传、降低价格、改进服务,从而使本企业的产品不再具有吸引力。
此外诸如政治、经济政策的调整,经济体制的改变以及市场需求的变化等等。
都会引起组织内部深层次的改变。
例如:
全球经济萧条的压力迫使许多组织必须变得更注重成本上的节约,即使在强势的竞争环境下,利率,货币兑换率以及预算赤字等都可能促使组织进行变革。
(2)科技进步的影响:
由于新产品、新工艺、新技术和新方法的层出不穷,必然带来组织内部深层次的调整和变革。
例如:
昂贵的诊断仪器的技术改进,为医院和医疗中心创造了显著的规模经济;许多企业中机器人已经取代了人类劳动,甚至在贺卡行业,电子邮件和互联网是人们送贺卡的方式发生了重大的改变。
(3)资源变化:
包括人力资源、能源、资金、原材料供应的质量、数量以及价格的变化。
例如,劳动力素质的提高使得传统的“权力服从”式管理越来越不适应,组织必须寻找符合现代员工需要的新的管理制度和办法,包括实行参与管理、自由选择工作岗位、工作丰富化等。
2.内部动力。
主要来自组织内部人的变化和组织运行、成长中遇到的矛盾。
(1)人的变化。
这主要是指领导者的变化。
新的领导者上任或原有领导人接受了新的管理思想、采用了新的管理方法,都可能引起组织的变革。
职工参与意识的增强、对现状的不满也会使他们产生变革的要求,从而促使组织进行变革。
(2)组织运行、成长中遇到的矛盾和问题。
组织生命周期理论认为,组织在其成长的每个阶段都会遇到各种各样的矛盾,这些都促使管理者采取变革的措施,以保证组织的生存与发展。
二、组织变革的类型,按照变革的程度与速度不同,可分为渐进式变革和激进式变革;按照工作对象不同,以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革等。
在渐进式(风平浪静式的):
的变革中,由于管理者面对的环境是相对稳定的,因此实施变革要经过:
解冻变革在冻结的过程。
激进式的变革(急流险滩式):
它是与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应的。
例如:
对于康威公司来说,在激烈竞争的运动鞋业务经营中,企业
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