第十三章供应链管理与企业流程再造.ppt
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1,第十三章供应链管理与流程再造,2,供应链及供应链管理供应链管理的本质供应链管理中的“三个流”供应链管理思想产生的背景供应链管理的核心供应链管理中的链主供应链与价值链案例分析,第一节供应链管理,3,一、供应链及供应链管理,4,一、供应链及供应链管理,在传统的企业管理中,一条“链”上的各个企业互相只把对方视为“买卖关系”、“交易对手”,各自只关注自己企业内部的运作和管理。
而供应链管理的目的,则是要把整条“供应链”看作一个集成组织,通过“链”上各个企业之间的合作和分工,致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化,从而提高整条“链”的竞争能力。
5,上游企业下游企业,二、供应链管理的本质,供应链管理的本质是跨企业的集成管理,其目的是提高整条“链”的竞争能力。
企业,6,三、供应链中的三个流,物流资金流信息流,7,四、供应链管理思想产生的背景,降低企业运营成本适应市场需求快速变化更好地专注于自己的“核心能力”形成“企业联盟”,有利竞争,8,五、供应链管理的核心,降低链间成本提高企业反应能力,增加供应柔性质量保证,9,六、供应链管理中的链主,10,七、供应链与价值链,供应链注重成本的降低与反应速度的提升价值链注重用户价值的增加,11,八、供应链管理案例,12,
(一)沃尔玛的供应链管理,1962年,第一家沃尔玛连锁店由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿开设。
现在的沃尔玛是世界零售业的一大奇迹。
1979年,沃尔玛全年销售额才首次达到10亿美元。
可是到了1993年,一周的销售额就达到这个数,2001年更是一天的时间就能达到。
至2002年1月31日,沃尔玛全球销售额已经达到2178亿美元,比上一个财年增长了13.8%,全球店面已经达到4414家。
在财富杂志公布的2002年美国500家最大公司排名中,沃尔玛以2198.12亿美元的销售收入赫然位居榜首。
13,2003年世界500强前十位排名,14,2004年世界500强前十位排名,15,2005年世界500强前十位排名,16,2006年世界500强前十位排名,17,2007年世界500强前十位排名,18,2008年世界500强前十位排名,19,2009年世界500强前十位排名,20,2010年世界500强前十位排名,21,沃尔玛的成功在于对信息流与物流的成功管理,高质量天天平价及时,全球采购战略,物流配送系统,信息流,管理信息系统,全球卫星系统,22,总结,先进、高效的物流和供应链管理系统以自身为链主,链接生产厂商与顾客的全球供应链统一、集中、实时监控的供应链管理系统,是沃尔玛直接“控制生产”和高水准的“客户服务”的保证。
23,
(二)海尔的供应链管理,在国内市场份额中,海尔彩电占10.4,冰箱占33.4,洗衣机占30.5,空调占30.6,冷柜占41.8。
在国际市场,海尔产品占领了美国冷柜市场的12、200升以下冰箱市场的30、小型酒柜市场50的市场份额,占领了欧洲空调市场的10,中东洗衣机市场的10。
目前海尔的出口量已经占到销售总量的30。
24,新的物流体系下,海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单,这些订单的定制产品品种达7000多个,需要采购的物料品种达15万余种,呆滞物资降低了73.8%,仓库面积减大幅度少了,库存资金趋于0。
25,信息流,物流,订单信息流,一流,三网,供应链资源网,用户资源网,计算机信息网,内部物流,上游物流,下游物流,26,1、海尔的供应商管理,一是优化供应商网络。
2336家优化到978家,减少了1358家。
二是扩大国际供应商的比重。
目前国际供应商的比例已达67.5,较以前提高了20。
世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。
三是就近发展供应商。
海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。
四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。
目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5。
27,2、海尔的上游物流管理,一是建立网上定单管理平台。
全部采购定单均由网上发出,供货商在网上查询库存,根据定单和库存情况及时补货。
二是建立网上支付系统。
目前网上支付已达到总支付额的20,支付准确率和及时率达100,并节约近1000万元的差旅费。
三是建立网上招标竞价平台。
供应商与海尔一道共同面对终端消费者,以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料,提高了产品的竞争力。
四是建立信息交流平台,供应商、销售商共享网上信息,保证了商流、物流、资金流的顺畅。
28,3、海尔的内部物流管理,向零库存努力仓库功能在改变内部物流改进效果海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库,仓库使用面积降仅有2.54万平方米。
其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库,面积1.92万平方米,设置了1.8万个货位,满足了企业全部原材料和制成品配送的需求,其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。
29,未进行内部物流改进之前的1999年,海尔实现销售收入268亿,库存资金15亿元,销售资金占用率为5.6。
2000年实现销售收入406亿元,比上年超了138亿元;库存资金降为7亿元,销售资金占用率为1.72。
2001年海尔的库存资金降为3个亿,销售资金占用率将降到0.5左右,目前海尔基本上实现了零库存。
30,4、海尔的下游物流管理,在抓上游供应商的同时,海尔还完善了面向消费者的配送体系,在全国建立了42个配送中心,每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品,形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。
与此同时,海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作,在国内调配车辆可达16000辆。
31,总结,基于订单信息流管理准时化集中化的供应商管理零库存,32,第二节企业流程再造(BPR),BPR概念的提出BPR的特点BPR产生的背景BPR的实施情况BPR的反思企业流程再造实例分析,33,一、BPR概念的提出,1990年,美国哈佛大学博士迈克尔哈默(MichaelHammer)教授和CSCIndex首席执行官詹姆斯钱皮(JamesChampy)在合作的文章ReengineeringWork:
DontAutomate,ButObliterate中提出了BPR概念:
“BPR是对企业的业务流程(Process)作根本性(Fundamental)的思考和彻底性(Radical)重建,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性(Dramatic)的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。
”,34,1993年,哈默与钱皮出版了再造企业:
管理革命的宣言一书,系统阐述了BPR的思想,提出再造企业的首要任务是BPR,只有建设好BPR,才能使企业彻底摆脱困境。
至此,BPR作为一种新的管理思想,像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家,并大有风靡世界之势。
达文波特也对BPR概念的形成做出了贡献。
35,二、BPR概念的特点,显著性,根本性彻底性,目标,变化,36,根本性关注企业的根本性变化,而不是小小的变化关注企业根本性业务重组瞄准企业的经营目标彻底性流程、制度以及管理,完全进行疾风暴雨式的革命,37,显著性从定性的层次上来说,意味着BPR追求的不是企业经营业绩、管理效益和资本运营的小幅度增加、低层次提升、略有改善或者稍有好转等,而是开展BPR意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运营有显著的增长、极大的飞跃;从定量的层次上来说,BPR对“显著性”的具体要求如下:
将生产周期缩短70%,成本降低40%,顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。
38,三、BPR产生的背景,1970年代末出现了需求拉动的新变化注重售后服务口号的提出客户满意度概念的提出顾客就是上帝思想的树立外在需求的变化导致企业内部管理的变化,39,1980年代萧条经济促使群体反思分工的弊端流程整合低效率科层制向偏平化转化19701990年代陆续出现的新型管理手段以及管理方法为BPR奠定了腾空而出的基础条件,40,四、BPR实施情况,1993年,麦肯锡咨询公司对20个BPR项目进行调查的结果显示,60%的企业所取得的效益(包括成本的降低)小于5%,30%的企业节约成本达18%以上,只有10%的企业认为达到了BPR所承诺的效果。
1994年,CSCIndex公司(BPR创始人之一钱皮担任该公司的CEO)做了100个BPR项目的调查,结果是:
67%的企业认为效果甚微或失败,只有33%的企业认为BPR取得了较好的结果。
41,1995年,BPR的奠基人哈默自己承认:
70%的BPR项目不仅没有取得预期的成果,反而使事情变得更糟。
哈默在华尔街日报的一次访谈中承认了自己的错误。
钱皮在AcrosstheBoard杂志的一篇文章中道了歉。
一直露镜率甚少的另外一位创始人达文波特则为FastCompany杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。
按照美国文章的直译,这三位BPR泰斗对自己在BPR上达成了一致意见:
“革命性变化过热,把人的因素遗漏在外。
”,42,1996年,德勤咨询公司调查了400个BPR项目,发现与前面的结果非常相似。
2001年,英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行了调查,结果是:
78%的企业项目取得的效果与预期相距甚远,其中甚至有45%的项目使企业取得负面效益;只有22%的企业取得了成功。
43,五、BPR反思,BPR只是一种思想,还没有成为一种理论误择时机没有处理好彻底变革与重点突破的关系问题没有处理好变革的由下而上与领导的由上而下的关系,44,六、海尔的流程再造,实现由推动式生产方式向拉动式生产方式的转变以订单信息流为中心,带动物流与资金流实现扁平化,进行组织变革,45,整个海尔现在是在一个闭环的系统上,从市场上获得的订单信息流在系统上流动。
海尔力求在每个环节都围绕订单服务。
从采购原材料到产品卖到用户手中,整个过程都是一种买卖关系:
用负债的方式把上一环节的订单买来,再卖给自己的下一个环节,投入的数量和产出的数量必须吻合。
只有当产品卖出去,得到用户用钱签的字才能得到报酬。
46,海尔的流程再造实例1,8月8日早午9:
50分:
接到订单,回复用户7天后交货。
5分钟后:
订单送到了冰箱开发部。
下午3:
00:
机型确定,这种机器共需226个零部件,负责供货的分供方同步获得海尔物流的采购订单。
4天后:
所有物料采购完毕8月12日:
在冰箱事业部,制造系统根据订单要求提前做好了生产准备,下午4时:
婚纱照冰箱下线2天后:
冰箱交到用户中,47,海尔的流程再造实例2,上午上班彩电部仓库保管员接电重庆百货350台彩电的订单,要给350台彩电配料。
仓库保管员将相关信息输入计算机系统,需要配的料上方货架就会亮一个小灯,王黎去亮灯的地方拣完料,灯全灭了,拣配完的信息就会被自动传递到系统中。
下午3点配完料,仓库把料送到生产线,操作工用扫描枪确认。
货架上的料都是她负债买下来的,配完的料她也都卖给操作工。
两天后,经过“对数”,350台彩电全部下线,仓库保管员的责任完成。
48,七、服务业的流程再造(以中行为例),划分两个服务系统:
负责前中台的核心银行系统(CBS)和进行后台处理的管理信息系统(MIS)。
业务流程从以账户为中心转为以客户为中心。
49,中行流程再造采取了以点到面逐步试点推开的方式,中总行为此专门制定了CBS上线的大体时间表:
作为第一个试点分行,中行河北分行的CBS系统上线准备工作将于2007年6月30日之前全部完成;包括北京、江苏、湖北、黑龙江、辽宁、深圳分行在内的第二批试点分行将于2008年3月31日之前完成CBS上线;2008年12月31日之前,全行实现CBS系统的上线工作。
50,在过去以账户为中心的流程中,客户办理业务时,要等银行把有关会计核算(比如记账、记名、记总账和业务往来等)方面所有业务都完成之后,才能离开;而新系统只要完成必要的安全数据审查和必要的记录之后,银行就可以通过前台的CBS系统先把客户工作处理完,生成回执,客户随即就可以离开,剩下的银行内部工作则送入分录引擎,交由后台的MIS系统进行处理。
51,过去以账户为中心的流程中,客户信息管理都分散在各个产品中,会计系统中还有相当一部分客户信息依靠人工文字管理系统,造成大量重复信息。
新系统将建立一个全行共享的客户管理系统,集中管理客户信息,重新确定的十位数的客户号则保证每一个客户在中行的账户号都是唯一的。
新系统的维护工作由公司业务部、个人金融部和全球金融市场部来完成。
52,新系统还实现对公对私账户全面对账的功能。
过去只有公司业务和个人业务中的信用卡等业务可以全面对账,其余绝大部分业务都不能实现对账功能,银行无法了解长期不动户的资金变化情况和安全性,这也就无法确保客户在银行的资金的完整性和安全性。
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