任务4规划国际市场营销战略.ppt
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任务4规划国际市场营销战略.ppt
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国际市场营销课件,张怡跃连云港职业技术学院,任务4规划国际市场营销战略,内容提要,基本要求掌握国际市场的选择战略、发展战略、竞争战略,掌握市场细分、市场定位的方法,运用国际市场战略进行国际市场分析,制定相应的国际市场营销策略。
教学重点、难点规划企业发展战略,制定企业国际市场营销策略。
案例导入:
海尔多元化-成功背后的隐患,海尔是我国优秀企业的代表,海尔的首席执行官张瑞敏更是优秀企业家的代名词,在国内甚至国际上“最有影响力的经济人物榜上不乏他的身影。
可以说,海尔已经成为中华民族的精神旗帜,是我国经济发展大潮中的卓越领航员。
案例导入:
海尔多元化-成功背后的隐患,各种赞誉海尔、研究海尔成功经验的文章和讨论会可谓数不胜数。
关于海尔成功实施多元化战略的论述更是铺天盖地。
然而,作为一个企业来讲,成功固然值得总结,但认真去探索企业可能存在的隐患更有实际意义。
所幸的是,张瑞敏是一个很有忧患意识的企业家。
他曾经说到:
海尔现在不是居安思危,而是居危思进。
这已表明海尔已经察觉到了面临的危机。
有危机并不可怕,可怕的是不能发现危机并坚决突破。
案例导入:
海尔多元化-成功背后的隐患,海尔的多元化之路已经走了很多年,并且取得了有目共睹的成效,张瑞敏的吃“休克鱼”理论已经成为管理理论的经典。
然而,综观多年海尔的多元化历程,还是可以发现海尔成功背后的一些隐患。
案例导入:
海尔多元化-成功背后的隐患,多元化战略在西方发达国家的企业实践中由来已久。
美国战略理论专家安索夫在其所著的一书中曾经提出的四大基本经营战略中就有多元化战略,其含义是指开发新产品、进入新市场,也称为产品线扩张战略。
多元化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张。
一般而言,多元化可以分为相关多元化和非相关多元化。
相关多元化是一种相对简单、安全的多元化,成功率高;非相关多元化则是一种复杂、危险的多元化。
案例导入:
海尔多元化-成功背后的隐患,海尔走了一条先相关多元化后非相关多元化的道路。
一起来回顾一下海尔多元化的历程。
1991年,海尔在冰箱领域获得国内第一之后,兼并青岛空调器厂,开始了多元化发展的征程。
此后,海尔相继推出了冰柜、空调、洗衣机等相关领域的产品,成效卓著。
海尔空调迅速取代春兰成为该领域的龙头,海尔洗衣机则迅速取代小天鹅成为消费者的首选,海尔冰柜也打人了行业前三名的位置。
加上最开始成功的冰箱,四大产品系列成为拉动海尔快速发展的火车头。
海尔也因这一系列成功运作成为中国知名企业。
海尔的广告语-“真诚到永远”也深深地扎根于消费者的脑海之中,海尔成为卓越品质和服务的代名词。
案例导入:
海尔多元化-成功背后的隐患,然而,海尔对在家电产品领域好不容易建立起来的品牌资源并未给予足够的重视,没有在相关多元化的产品领域继续耕耘,进一步强化海尔的家电品牌。
也许是海尔太信赖自己的品牌,所以大胆地将海尔的品牌引入了非相关的产品领域,开始效仿哪走上了一条危机四伏的非相关多元化之路。
案例导入:
海尔多元化-成功背后的隐患,1995年,海尔进入医药领域,随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。
但十分显然的是:
消费者并没有在这些产品领域看到海尔的雄姿。
据资料显示,海尔药业至今没有摆脱亏损的局面。
海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店,也进入了进退维谷的处境。
海尔电脑在PC行业至今依然是无名小卒,根本不能和海尔冰箱当时在行业中的地位相提并论。
海尔手机在国产品牌波导、厦新等面前也毫无优势可言。
案例导入:
海尔多元化-成功背后的隐患,种种迹象表明,海尔已经陷入了非相关多元化的旋涡而不能自拔。
海尔一直宣称要以GE为榜样,要成为中国的GE。
可能是海尔似乎还缺乏对多元化战略充分的研究,它忽视了一个基本的事实:
GE的多元化不是全面开花、一蹴而就的,是慢慢做起来的。
也可以说,是在相关多元化做得十分成功的情况下才逐渐进入非相关领域的。
而且更重要的是,哪进入任何非相关领域一定会借助收购或兼并一个行业中的前三名企业来提高进入新领域的起点。
案例导入:
海尔多元化-成功背后的隐患,但海尔的情况却有很大的差异。
海尔是在相关多元化的使命远未完成、市场地位还不稳固之际,就急于走非相关多元化之路的。
其实,海尔完全可以放慢脚步,因为在相关多元化的道路上还有大量的市场尚未被占领,还有大量的机会尚未被开发。
从白色家电、黑色家电到蓝色家电,从电视、电脑、相机、影碟机、手机、数码摄像机、热水器、微波炉、音箱等,任何一个领域都拥有极宽广的市场,足够海尔耕耘10年以上。
案例导入:
海尔多元化-成功背后的隐患,海尔的多元化进程也正是因为比较急于求成的心态而面临着前面章节中论述的几种典型的风险。
包括:
原有经营产业的风险、新进入行业的风险以及内部经营整合的风险。
按照多元化发展的理论,企业多元化首先应该是相关多元化,只有在相关多元化已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后,才能进行非相关多元化。
要进行非相关多元化,必须选择切人点,并经过精心准备才能进入,一旦进入,就必须调动充足的资源以确保成功。
案例导入:
海尔多元化-成功背后的隐患,只有当该领域的相关多元化彻底成功之后,才能再推行新一轮的非相关多元化。
这就是企业成长理论中的“延伸扩张延伸扩张”模式。
海尔目前还没有这个实力,这也正是海尔陷身多元化的重要原因。
一向“要做就做第一”的海尔,应该认真地考虑一下:
如何在当前的领域中做到最好,否则就会顾此失彼,得不偿失。
我们期盼着看到海尔重振雄风的那一天,因为海尔已经融人了中华民族的血液!
4.1选择目标国际市场,一、国际市场细分1、涵义:
指企业按照一定的细分标准,把整个国际市场划分为若干个需求不同的子市场,其中任何一个子市场的消费者都具有相同或相似的需求特征,以在这些子市场中选择一个或多个作为其国际目标市场的过程。
4.1选择目标国际市场,2、细分思想形成的过程来源大量营销阶段产品差异化营销目标市场营销,4.1选择目标国际市场,3、国际市场细分的意义
(1)有利于企业发现和发掘新的营销机会;
(2)有利于企业针对市场开发适销对路的新产品;(3)促使企业针对目标市场制定适当的营销组合策略,增强竞争优势。
4.1选择目标国际市场,4、有效细分的条件(前提)
(1)前提:
竞争充分、需求多元(差异化)
(2)条件:
可接受性(市场可用、能够有效接近)可衡量性(明显的差异性,可测量)效益性(需求够大,细分之后的共性市场要大)实施性(能力范围内),4.1选择目标国际市场,5、国际市场细分的标准
(1)国际市场宏观细分标准地理因素:
现实可行经济因素:
(经济发展阶段)文化因素:
语言、宗教、美学、价值观和社会组织等,4.1选择目标国际市场,
(2)国际市场微观细分标准国际消费品市场a、地理地理位置、地理环境(高原、平原等,青岛自行车少)b、人口人均收入、人口总量(低值易耗品)、年龄、宗教信仰等c、经济:
d、心理生活方式、个性等,不同人群的心理需求,例如政府、达官贵人、普通百姓在买车时的要求,4.1选择目标国际市场,e、行为依据购买时机、购买动机、使用产品追求的利益、使用者状况及使用频率、对品牌的忠诚度、对各种因素的敏感程度、待购(对产品了解)阶段等来细分市场。
例:
牙膏洁白、防蛀、清新口气男用香水未使用、初次使用、曾经使用、潜在使用、经常使用,4.1选择目标国际市场,国际工业品(生产者)市场a、地理依据产业集中的现状b、用户性质行业性质、军用、民用、飞机用等c、用户规模电力商品、大客户d、购买组织的特点政府采购、科技采购等(性能+质量+服务+交货+价格),4.1选择目标国际市场,二、国际目标市场的选择1、国际目标市场的覆盖策略
(1)无差异营销策略含义:
无差异营销策略是指企业把整体市场看作一个大的目标市场,认为市场上所有的消费者对于本企业产品的需求不存在差别,或即使有差别但差别较小可以忽略不计,因此,企业只向市场推出单一的标准化产品,并以统一的营销方式销售。
基础:
广泛的销售渠道、大规模广告宣传前提条件:
产品的市场需求面广;大批量生产,便于销售储存运输;销售渠道要够宽够长。
不足?
4.1选择目标国际市场,
(2)差异性营销策略含义:
将整体市场划分为若干个细分市场,针对每一个细分市场制定一套独立的营销方案,以满足不同消费者的需求,扩大销售成果。
优点:
(115页最后一段)针对性强;提高效益;增强竞争能力;降低风险等前提条件:
规模和实力;技术水平和设计能力;经营管理能力不足?
成本、分散力量,4.1选择目标国际市场,(3)集中营销策略含义:
不以整体市场为目标,而是选择一个或几个细分化的专门市场作为营销目标,集中企业的总体营销优势,实行专门化生产和销售,充分满足某些消费者的需要,以开拓市场。
优点:
见教材116页4段:
资源、专业、利润局限:
风险适用:
实力有限的中小企业,4.1选择目标国际市场,3、选择目标市场策略应考虑的因素
(1)企业实力;
(2)产品特点;(3)生命周期;(4)市场特点;(5)竞争者的策略;(6)竞争者的数目。
此外,道德标准、关联性、顺序等也应考虑,4.1选择目标国际市场,4、选择国际目标市场的过程
(1)对所有国家的市场进行筛选(评估选择)建立目标国家的消费者与用户特征剖析图(含潜力)。
对消费者特征剖析:
年龄、性别、收入、消费结构、社会阶层、生活方式等工业品用户:
行业特征、用户规模和组织结构、服务的价值直接估计市场规模:
从用户数据间接估计市场规模:
从宏观经济指标作出接受或放弃决策采用加权平均的方法,4.1选择目标国际市场,
(2)目标市场的范围模式选择:
产品专业型、市场专业型、选择专业型、单一集中型、全面进入型。
(3)目标市场的进入方式选择:
依靠自身力量;收购;合作,4.1选择目标国际市场,三、国际市场定位1、定位的概念
(1)菲力浦.科特勒:
定位就是对企业的产品进行设计,从而使其能在目标顾客的心目中占有一个独特的、有价值的位置的过程。
(2)市场定位:
即产品定位,就是根据市场的竞争情况和本企业的条件,确定本企业产品在目标市场上的有力的竞争地位,并相应制定一套详细的市场营销策略。
(3)实质:
差异化,4.1选择目标国际市场,2、产品定位的方法
(1)根据产品属性和利益定位:
例如汽车的豪华、耐用、省油,洗衣粉的洁净、快速等
(2)根据价格和质量:
(3)根据用途定位:
航空用燃料(4)根据使用者定位:
专属于(5)根据产品档次定位:
(6)根据竞争地位:
(与竞争直接有关的属性)(7)多重因素定位:
4.1选择目标国际市场,3、定位的原则
(1)足够的需求量;
(2)足够的供货能力;(3)足够强的竞争优势;(3)较理想的投资报酬率。
4.1选择目标国际市场,4、产品定位策略
(1)加强与提高策略:
强化现在的定位
(2)填补市场空位策略:
(3)重新定位策略:
(4)高级俱乐部策略:
属于一个成功的团体总之:
定位要不做第一,就做唯一。
案例分析:
美勒啤酒公司的市场细分策略,中国的香烟消费者大多知道“万宝路”香烟,但很少知道生产、经销万宝路香烟的公司叫菲力普摩里斯公司,就是这家公司在1970年买下了位于密尔瓦基的美勒啤酒公司,并运用市场营销的技巧,使美勒公司在五年后上升为啤酒行业市场占有率的第二名。
案例分析:
美勒啤酒公司的市场细分策略,原来的美勒公司是一个生产导向型企业,全美啤酒行业中排名第七,市场占有率为4,业绩平平。
到1983年,菲力普摩里斯经营下的美勒公司在全美啤酒市场的占有率已达21,仅次于第一位的布什公司(市场占有率为34),但已将第三、四位公司远远抛在后头,人们认为美勒公司创造了一个奇迹。
案例分析:
美勒啤酒公司的市场细分策略,美勒公司所以能创造奇迹,在于菲力普公司在美勒公司引入了该公司曾使万宝路香烟取得成功的营销技巧,那就是市场细分策略。
它由研究消费者的需要和欲望开始,将市场进行细分后,找到机会最好的细分市场,针对这一细分市场做大量广告进行促销。
美勒公司的实践,也使啤酒同行业者纠正了一个概念上的错误,即过去一直认为啤酒市场是同质市场,只要推出一种产品及一种包装,消费者就得到了满足。
案例分析:
美勒啤酒公司的市场细分策略,美勒公司并入菲力普公司的第一步行动,是将原有的唯一产品“高生”牌重新定位,美其名为“啤酒中的香槟”,吸引了许多不常饮用啤酒的妇女及高收入者。
在调查中还发现,占30的狂饮者大约消耗啤酒销量的80,于是,它在广告中层示了石油钻井成功后两个人狂饮的镜头,还有年轻人在沙滩上冲刺后开怀畅饮的镜头,塑造了一个“精力充沛的形象”,广告中强调“有空就喝美勒”,从而成功地占据了啤酒豪饮者的市场达10年之久。
案例分析:
美勒啤酒公司的市场细分策略,美勒公司还寻找新的细分市场,怕身体发胖的妇女和年纪大的人觉得12盎斯罐装啤酒的分量太多,一次喝不完,从而公司开发了一种7盎斯的号称“小马力”的罐装啤酒,结果极为成功。
1975午后,美勒公司又成功地推出一种名叫“Lite”的低热量啤酒。
虽然1900年以来,不少厂商试图生产低热量啤酒,但他们把销售对象放在节食者身上,广告宣传为它是一种节食者的饮料,效果很差。
因为节食者的大多数人原来不喝啤酒,结果导致低热量啤酒被误认为是一种带娘娘腔的东西。
案例分析:
美勒啤酒公司的市场细分策略,美勒公司把它售给那些真正的喝啤酒者,并强调这种啤酒喝多了不会发胖,广告上聘请著名运动员现身说法,说少于13热量的Lite啤酒,喝多了不会发胖。
包装上使用男性雄伟的线条,使它看起来不是娘娘腔的东西,而是更像真正的啤酒。
低热量啤酒从此销路大开。
案例分析:
美勒啤酒公司的市场细分策略,美勒公司还推出高质的超级王牌啤酒,与啤酒头号公司布什公司展开对攻战,定价很高,结果又获得很大成功,使人们认为在特殊场合一定要用这一美勒超级王牌啤酒“鲁文伯罗”招待好朋友。
案例分析:
美勒啤酒公司的市场细分策略,评析:
美勒公司的迅速崛起应归功于他们采取了正确的市场营销策略。
首先,他们发现啤酒市场并不是一个同质市场,不同的消费者对啤酒有着不同需要,这需要可能是品质上的,也可能是心理上的。
如能分别予以满足,必能得其欢心,促进其购买。
其次,在将市场细分后,分别实施的营销策略及广告宣传也颇见功力。
对不常饮用啤酒的人,它就说是“啤酒中的香槟”;对狂饮者,则以“有空就喝美勒”来煽情,对于怕发胖者,就用低热量啤酒来诱惑他们凡此种种,因其针对性颇强而使诱惑力倍增,消费者的购买热潮终于把美勒公司的市场占有率推至亚军宝座。
4.2选择国际市场进入的方式,一、国际市场进入战略1、进入国际市场战略的基本涵义确定企业进入国际市场的目标制定实现这一目标的跨国经营战略计划实施这项战略计划,4.2选择国际市场进入的方式,2、进入国际市场战略包含的要素评估产品与外国市场(避免犯忽视了前景好的市场或者在没有前景的市场上浪费资源的错误)确定目标市场选择进入市场的模式制定营销规划,4.2选择国际市场进入的方式,3、战略进入模式与销售进入模式的区别
(1)时间长度:
战略是长期的的行为,销售则多数为短期行为
(2)进入的目的:
战略为了建立长久的市场,销售为了即刻销售(3)进入方式:
战略基于系统地选择,销售则不考虑(4)产品策略:
战略是基于需求而设计产品,销售则是简单地改变(5)价格策略:
战略考虑多方面因素,销售基于总成本(6)分销策略:
战略需要渠道的控制,销售无固定分销渠道(7)促销策略:
战略讲究促销组合,销售以人员推销、中间商促销为主,4.2选择国际市场进入的方式,4、进入国际市场的模式
(1)、出口进入模式间接出口:
使用本国中间商直接出口:
不使用本国中间商,但可以使用外国中间商,4.2选择国际市场进入的方式,
(2)、合同进入模式许可贸易模式特许经营模式:
与许可模式比较,需要提供各种帮助合同制造进入模式管理合同进入模式工程承包进入模式(BOT模式张家界索道建设),4.2选择国际市场进入的方式,(3)、投资进入模式合资进入和独资进入直接投资和间接投资,案例分析:
海尔洗衣机进入日本市场,日本是一个成熟的、饱和的家电市场,竞争异常激烈。
松下电器是日本最大的电子消费品厂商,1999年销售额为48万亿日元(100日元约合人民币688元),在日本最大企业中排名第八;在1999年占领了日本国内彩电、录像机、空调、冰箱等领域最大的市场份额。
而索尼公司一向被认为是家电领域里的贵族,以产品过硬著称,人们的印象里索尼的东西总是最好的。
案例分析:
海尔洗衣机进入日本市场,索尼从最初做随身听,做到全世界质量最好、品质最佳,成为国际的品牌,然后做彩电、视听产品、游戏机等等,每一项产品的面市最后都达到了全世界领先。
“索尼在日本的电子企业中的规模,排在日立和松下电器之后,但索尼的优秀不在于其规模大,而在于竞争力强。
”创维老总黄宏生就曾经感叹,“像索尼这样的公司,其成功之处在于专业的产品做到精益求精,成为世界领先品牌。
”,案例分析:
海尔洗衣机进入日本市场,日本的著名家电企业还有东芝、三菱、夏普、三洋等世界一流企业,日本产品在国际市场上有非常高的品牌知名度,其过硬的质量带来了客户的高度忠诚,销售业绩往往惊人。
比如自1999年7月份韩国废止了旨在禁止日本奢侈消费品直接进口的48种商品进口多元化制度以来,日本家电企业借助韩国数字式产品市场迅速膨胀和消费者喜好日本名牌家电的有利时机,开始大举进军韩国市场。
据不完全统计,2000年前8个月,日本家电产品对韩出口已近3亿美元,占韩国进9家电市场的70以上。
案例分析:
海尔洗衣机进入日本市场,日本的本土家电市场堪称世界顶级的市场,凭其高品质、高技术含量而独树一帜,加上其家电产品的精细化水平、消费者的苛刻和挑剔以及当地人对国产品牌的保护意识,令欧美的西门子、惠尔浦,韩国的三星、LG等众多名牌家电在日本市场耗时10余年,也闯不出令人满意的成绩。
案例分析:
海尔洗衣机进入日本市场,认识到市场是千变万化的,顾客的需求也各有差异,青岛海尔集团凭着“创造市场的信念,对日本市场进行了深入的调查。
经过仔细研究后发现,在日本,单身贵族占了相当大的比例,大约有1300万,单身女性等单身族用户拥有的洗衣机容量一般在4kg6kg之间,但这样的容量往往得不到充分利用。
市场调查后,海尔用了半年时间成功实现了23kg容量洗衣机的产品化“个人洗衣间”,并于2002年11月1日推向市场。
案例分析:
海尔洗衣机进入日本市场,该产品通过减少容量以及将功能减少到必要的最低限度,从而使外形尺寸缩小到长43X宽42X高70cm,重量也只有165kg,并且用水量和使用电费也比4kg6kg的洗衣机更节省。
除了揉洗等基本功能以外,该机还配备了可以在13分钟内完成洗涤的快速模式,这对于单身居住的用户相当有吸引力。
产品备有白色、粉红、蓝色3种颜色,完全是按日本消费者的消费意识来设计的。
个人洗衣机不仅深受日本单身消费者的青睐,还成为日本家庭和医院购买洗衣机的首选。
案例分析:
海尔洗衣机进入日本市场,在“个人洗衣机”迅速走红日本的同时;海尔又通过大量的市场调查细分市场,迅速推出了专为日本消费者设计的全自动洗衣机、专为中老年消费者设计的洗衣机,个性化的设计及满足当地化洗衣需求的差异化性能卖点,受到了挑副的日本消费的青睐,各系列海尔洗衣机在日本市场上全面开花。
从个性化的“洗虾机”到“洗荞麦皮”的洗衣机、从“小小神童”独享蛋糕封手搓式;从世界首创的第四种洗表机“双动力”洗衣机到具有杀菌、消毒功能的“保健家族系列”,都在日本受到消费者的欢迎。
其中专为日本中老年入设计的洗衣机,上市后仅一个月销量就跃居全日本同类产品第一名。
案例分析:
海尔洗衣机进入日本市场,2004年3月5日,据世界著名的GFK市场调查公司最新调查结果显示:
海尔HSW50S2波轮洗衣机在日本市场上单型号销量已连续5个月高居日本国外洗衣机品牌销量第一名,并成为了日本家电市场销量上升最快的国外洗衣机新品。
海尔通过关注用户需求相继推出的一系列人无我有的个性化产品,不仅创造了一种产品,更创造了一种需求,在赢得用户口碑的同时,也很好地树立了海尔洗衣机的市场美誉,而海尔也正是通过这种不断的创新,一步一步在实践着自己的创造哲学。
案例分析:
海尔洗衣机进入日本市场,海尔洗衣机能打入日本市场的关键原因,是海尔通过实际调查、深入分析,将市场逐层细分,找到最佳切入点,层出不穷地创造出个性化高科技产品,满足了不同国家、不同层次、不同消费者的各种需求,从而赢得了品牌效益和庞大的顾客群讨论题
(1)海尔进行国际市场细分依据的标准是什么?
(2)海尔的做法为什么能够成功?
4.3规划国际市场发展的战略,一、市场发展方向战略1市场扩张、正增长、企业成长战略
(1)适合在市场有需要、竞争有必要、企业有可能的情况下采用。
(2)分为开拓型和赶超型两种形式。
4.3规划国际市场发展的战略,2市场维持、零增长、企业稳定战略
(1)在市场环境和企业经营状况均良好,但发展受限制的情况下可以采用。
(2)分为积极主动和消极被动两种形式。
4.3规划国际市场发展的战略,3市场收缩、负增长、企业紧缩战略
(1)在出现严重不利的内外情况而短期内无法扭转、改变时不得已而采纳。
(2)形式:
资产重组、抽资转向、出售、出租部分资产,业务分拆,企业分立,4.3规划国际市场发展的战略,二、市场发展范围战略蓝海战略:
避开同质化竞争激烈的市场“红海”,通过差异化创造非对抗性的市场“蓝海”,企业凭创新获取更快的增长、更高的利润。
实例:
太阳马戏团开辟娱乐新天地,4.3规划国际市场发展的战略,三、市场发展方式战略1.集约式发展战略
(1)市场渗透定义:
在现有产品的市场尚有潜力可挖的情况下,一是设法使老顾客增加购买本企业现有产品的数量、次数,甚至只购买本企业产品而不购买竞争者的产品;二是设法把竞争者的顾客吸引过来购买本企业的现有产品;三是设法刺激潜在顾客购买本企业的现有产品。
4.3规划国际市场发展的战略,
(2)市场开发是向市场广度发展的方式,一是努力将现有产品推广到新地区,二是开发现有产品的新用途。
优点:
发展风险不太大缺点:
要做大量的市场调研工作,分销、促销费用大。
4.3规划国际市场发展的战略,(3)产品开发优点:
可延长产品生命周期和延续产品缺点:
风险较大,失败率较高;新产品会夺去现有产品的市场;需花费较多的研发费用和促销费用。
4.3规划国际市场发展的战略,2.企业联合和一体化发展战略
(1)企业联合的三种情况:
A+B=C:
两个或两个以上企业同时解散,组成一个新企业,戴姆勒克莱斯勒集团公司A+B=A:
一个企业从法律人格上吞并、吸收、消灭目标企业,美国波音公司兼并麦道公司A+B=A+aB:
叫做并购或购并,此时目标公司可被解散,也可作为并购方的子公司存续。
宝洁并购吉列,4.3规划国际市场发展的战略,
(2)一体化战略:
是企业合并的结果,包括横向一体化和纵向一体化两种基本形式。
(3)虚拟企业的三种形式业务外包:
耐克、移动特许经营:
真功夫、全聚德、小肥羊战略联盟:
移动与凤凰卫视(介绍合作伙伴和战略同盟的区别),4.3规划国际市场发展的战略,3.多元化发展战略
(1)集中型:
利用企业原技术优势发展不同产品,向外多方位延伸扩展,生产经营原材料、工艺等相同或相近的多种新产品。
例,海尔
(2)水平型:
利用企业原市场优势发展不同产品,为原市场顾客提供多样化服务。
例,吉列剃须刀、须后水(3)混合型:
企业向全新的产品、市场领域跨业发展。
例,长江实业集团有港口、超市、地产等切记:
多元化是一把双刃剑。
4.4制定国际市场竞争战略,一、国际市场竞争战略1.市场竞争战略及竞争的基本原则
(1)自觉守法、遵守公认的商业道德;
(2)确定竞争者的范围不能过窄,也不宜过宽,应在适当拓展视野的基础上抓住重点;(3)必须从实际出发,从自己的竞争地位出发制定战略,并根据自己同竞争者实力对比的变化随时加以调整,使战略与自己的竞争地位相匹配;,4.4制定国际市场竞争战略,(4)竞争的目标、力量都要集中,不分散出击;(5)应多种战略组合并用,主次搭配,实行“立体、整体竞争”;(6)竞争手段要因时、因势、因地、因人制宜,灵活机动;(7)应扬长避短,充分发挥核心竞争力。
4.4制定国际市场竞争战略,2.市场竞争方向战略
(1)进攻型战略:
正面进攻;侧翼进攻;迂回进攻;围堵进攻;游击进攻
(2)防守型战略:
阵地防守;侧翼防守;先
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