人力资源管理-迎人而解.ppt
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人力资源管理-迎人而解.ppt
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认识人力资源管理,2014,从漫画看管理,“骏马能历险,犁田不如牛;坚车能载重,渡河不如舟。
”如何判定一个人到底是不是人才?
从漫画看管理,从漫画看管理,领导者,最聪明的领导方法是告诉属下怎么去做?
还是教会属下如何去思考?
从漫画看管理,从漫画看管理,企业管理者,也要与时俱进,加强学习,不断接受新的知识和信息,提高自身素质,适应新时代企业的发展要求。
从漫画看管理,从漫画看管理,碗如果端不平,里面的水就会不断地流失。
管理者对管理原则的运用也是如此。
从漫画看管理,从漫画看管理,管理者在处理问题时如果不摘掉感情的眼镜,就会因为对某个员工有好感或偏见,而作出不公正的处理,这最终将不利于企业的健康发展。
从漫画看管理,从漫画看管理,考核不仅要有“回顾性”,还要有“展望性”。
从漫画看管理,从漫画看管理,优秀管理者,应该清楚地认识到赞扬对于提升企业执行力的重要作用,并注意赞扬方法,抓准赞扬时机,客观公正、恰如其分地加以运用。
从漫画看管理,管理者的带头行为、模范人格,是鼓舞士气、攻克难关的有效精神武器。
01什么是人力资源?
人力资源(HumanResources,简称HR)指在一个国家或地区中,处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。
或者表述为:
一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。
人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用,且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
我们常听到这样的观点:
培训是人力资源部的事。
我就喜欢用听话的员工。
就这样的薪水和环境,留不住人我也没辙啊。
这个人成本太高了,我不要。
工作没效果是因为手下的人都不好使。
只关心业务进展,忽视他人的工作表现,不关注他人的思想动态。
不爱传授他人知识和技能,认为这样会掩盖自己。
为了年薪指标的达成压缩人工成本。
看到这样的行为:
企业兴盛的关键条件,(“n”为人才的劳动积极性),1、企业最宝贵的财富是人才2、人才管理的核心是激励3、激励的本质是满足需要,营业利润,顾客忠诚,员工满意,顾客满意,员工忠诚,系统思考:
增强的回馈,人力资本投资是一种具有长期性、间接性、高效益特点的投资项目,它产生的效益是无形的、潜移默化的,是借助于物质形态反映出来的。
美国经济学家舒尔茨曾估算:
物力投资增加4.5倍,利润相应增加3.5倍;而人力投资增加3.5倍,利润将增加17.5倍。
完成任务,培养员工,管理者的两大职责:
02人力资源整体介绍,不选最好只选最合适,量体裁衣挖掘潜能,最恰当的人做最恰当的事,达成心理默契,为共同的目标而努力,人力资源四大环节,用人一定有方法,人力资源六大模块,选人,招聘程序,3、渠道选择,1、招聘需求,2、招聘计划,4、招聘实施,6、招聘效果评估,5、筛选录用,招聘的两种方式,招聘新员工,现有人员内部选拔,招聘新员工定义人才核心素质,与岗位的匹配度,与团队的匹配度,你将能干什么,人岗适配,你在面谈里询问应聘者的过去行为事例时,应了解事例的来龙去脉-即事情发生的背景;应聘者的行为表现;及其行为所导致的后果。
STAR原则:
从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现,我们可以认识到应聘者在这方面的才能。
情况(SITUATION)行动(ACTION)结果(RESULT)任务(TASK),为什么,怎样应对,行动成效,面试技巧STAR原则,适岗阶段,整合并加速新员工融入组织的过程,我们为其提供工具、资源和知识,使他们更加成功和高效。
样例,业绩+品格+个性,业绩,品格(诚实、正直、责任感),个性/企业文化融合(和蔼、态度、外表、自信),主观,+,+,招聘现有人员内部选拔招聘公式,客观,人格潜能过滤,行为能力过滤,知识、技能、经验过滤,核心文化过滤,人才选拔复合漏斗模型,做得了?
做得好?
人格与职业匹配度,与公司文化匹配,500强面试题:
1.一个四位数ABCD,乘以9后,得出四位数DCBA,请问,ABCD是什么数?
(1089)2、如果你有无穷多的水,一个3公升的提捅,一个5公升的提捅,两只提捅形状上下都不均匀,问你如何才能准确称出4公升的水?
(大桶装满水,倒入小桶,大桶剩下2公升水。
小桶水倒掉,大桶剩2公升水倒入小桶中,大桶再装满后,倒入小桶至小桶满,大桶即剩公升),3、营业员小姐由于工作失误,将2万元的笔记本电脑以1.2万元错卖给李先生,王小姐的经理怎么写信给李先生试图将钱要回来?
(“尊敬的顾客,您好!
由于工作人员的失误,误将一台样品机卖给您。
为了您能够更好的使用我公司的产品,我公司决定为您免费更换同等价位的笔记本一台。
并且我们有性价比更加优越的xxxII型笔记本电脑,售价20000元人民币。
如果您此时购买,我们将会以19000元的优惠价格售出。
”),育人,挖掘潜能,教练与培训,培育,什么是教练技术?
教练技术是一门通过发问来发挥潜能,提升效率的管理技术。
教练通过一系列有方向性、有策略性的过程,洞察被教练者的心态,向内挖掘潜能,向外发现可能性,令被教练者有效达到目标。
它的核心内容是:
教练以中立的身份,通过运用聆听、发问等教练技巧反映出被教练者的心态,从而区分其行为是否有效,并给予直接的反馈,使其洞悉自己、及时调整心态、清晰目标、激发潜能,以最佳状态去创造成果。
平凡的管理者只会通过财务和战略目标谋划未来,开明的管理者首要目标是培养、利用能够助其达成目标的人才,致力于创建一种适合人才成长的文化。
我们发现,这类领导至少会花1/4的时间发掘和培养其他人才,在通用等知名大企业该比率接近40%。
管理者2/3的薪酬来自绩效表现,另外1/3的薪酬则根据他们培养未来人才、构建组织能力的表现来定。
教练意识,教练步骤,做给他看,说给他听,让他说说看,回头看看,让他做做看,培训流程,培训需求分析,培训计划制定,培训实施,培训效果评估,企业变革创新,转岗和调岗,招聘新员工,企业外部环境变化,晋级和提升,引进新技术,开拓新市场,提升绩效,推出新业务,产生培训需求的九大原因,培训需求分析,培训需求调查方法,面谈法,问卷调查法,观察法,小组讨论法,培训计划八项内容,培训目标,培训时间、地点,培训预算,培训内容,培训形式、方法,培训老师,培训教材、工具,培训对象,培训计划制定,新员工,专员级,主管级,企业文化、规章制度、职业化心态等,岗位技能、专业技术等,职业化、管理技能等,经理级,领导力、管理技能等,培训侧重点,培训的七种方法,课堂讲授法,演示操作法,多媒体教学,小组讨论法,案例研究法,角色扮演法,游戏训练法,培训实施,培训评估,挖掘潜能什么是潜能?
潜能指在管理能力上的潜在发展力,是推动人才领导力发展的内在驱动力,强调的是未来的发展能力。
潜能=与目标岗位能力要求间的差距+成长动力大小+性格特质与价值观匹配成长动力包括:
好奇心(自我学习的倾向)成熟度(能够把批评和困难当做成长的机会)成就动机(试图追求和达到目标的自我驱动能力)同理心(理解洞察他人),潜能评估模型,情感成熟度,领导意愿,策略机敏性,学习灵敏性,潜能,对自己及他人情绪可以正确理解和识别,有效的管理自我情绪,与人建立良好持久的工作关系,在复杂情境中能将模糊信息有机联系在一起进行全局判断,制定计划并解决,有追求卓越的强烈动机,并有领导和发展他人的意愿,会涉猎广泛的相关知识并能快速掌握新知识,也能从错误中吸取经验并有效转化,判断方法,要真正界定一个人的才能,必须对此人有全面的了解,讲出和其他人的细微差别。
这源于仔细观察此人的行动、决策以及行为方式,以获得充分的信息。
培育最有潜质的人,人才:
做事,人材:
做人,人财:
做事业,美玉勿再琢:
鼓励个性,“朽木”不要雕:
企业不是学校,琢“璞”为“玉”:
企业是人才加工厂,培养人才理念,朽木,美玉,璞玉,初级人才,中级人才,高级人才,培养重点:
心态、知识、技能,培养重点:
理性、悟性、韧性,培养重点:
志向、胸怀、境界,人才培育的三个层次,满负荷工作,挫折教育,有效监督,人才培育的三大重点,才干是干出来的,“闲”才不能成为“贤”才,水平是磨出来的,1次挫折胜过10次成功,廉洁是查出来的,没有监督的信任是脆弱的,用人,练习:
人才九宫格,分组讨论、展示:
请按照人才在企业中的重要程度,标上序号1-9,1为最重要,9为最不重要,并说明原因。
价值观吻合度,素质高度,低,价值观吻合度,素质高度,低,用人,发展人才,建设机制,吸引,用人理念,对人总以正面(用人之长)评价,对事则以负面(高标准)评估,这事各类组织的最高指导原则。
正直和诚实是最看重的品质。
不管一个人多么成功,如果缺乏这两种品质,他具有破坏作用破坏了企业中最有价值的资源企业员工。
员工也不会原谅高层任命了这个人。
生产力是一种态度,员工的工作动机决定产出。
管理层级越多就越难培养出未来的管理者,因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了,而且在指挥链中往上爬的过程中往往造就的是专才而非管理人才。
高潜力管理者离开一个团队时,往往这个团队都会比他接手时更强大。
一个人如果总是对别人的能力缺陷看得一清二楚,而对他们的能力视而不见,将会破坏企业精神。
如果一个人对于“谁是正确的”比“什么是正确的”这一问题更感兴趣,这个人就不应予以提拔。
优秀人才最优惠,平庸之人最昂贵。
用人须关注人才价值,而不是工资。
每一个层级的领导人必须是HR专家。
只忙业务不关注员工的领导不是好领导。
用一群平凡的人,做不平凡的事。
人才发展系统,人才发展模式图,项目实践岗位轮换360反馈行动学习,拓展训练案例研究情景模拟内部辅导外部培训同行交流,课堂讲授在线学习自主阅读,应知,应会,实践内化,思想,语言,行为,人才发展的关键迎接挑战,挑战的五大来源:
变换工作相比以往,承担不熟悉的职责。
创造变化包括创建新事物、解决已有的先天问题和下属的问题。
更高层面的职责包括高压下的关键决策、涉及多种职能/群体/产品/服务的范围与尺度的扩大。
管理边界让工作得以完成需要影响同级、上级、外部相关方,或其他无法实施直接权威影响的关键人物。
处理多元化领导来自不同文化的人们,或必须对不同性别、种族的人们的工作负责。
所谓发展,并不单指升职,也指保持个人在组织中的进步。
保持职业的连贯性:
选择-专注-聚焦,63,毕业,3年,5年,8年,10年以上,选方向,选职业通道,选一生职业方向,设计一生职业目标,坚持做一件事,机制建设关注点多研究机制,少责备个人高薪高效,多效多得重奖重罚,赏罚分明公平竞争,优胜劣汰,人们失去的痛苦远远大于得到的快乐。
平均主义或对不良绩效的漠视是对优秀员工的惩罚。
留人,把员工看做成本,动词该是“节约”,把员工看做资源,动词该是“利用”,把员工看做资本,动词该是“增值”,你眼中的员工,文化凝人,感情暖人,机制励人,事业留人,留人的四把金钥匙,友善信守承诺寄予重望礼貌待人诚实待人公平公正充分授权,感情留人,培训机制业务流程薪酬管理办法绩效管理办法后备人才队伍建设,机制励人,职业生涯发展行业内专家丰富的人脉社会声誉和尊重,事业留人,管理者修炼的四重境界:
只做人,不做事,多做人,少做事,既做人,又做事,先做事,后做人,第四重,第三重,第二重,第一重,员工敬业度考量方向,乐于宣传,乐于留用,乐于努力,员工会主动与他周围的求职者、亲人、朋友谈自己的企业,甚至热情地赞扬企业。
它反映了员工对企业的喜爱程度。
员工会留在企业工作,或强烈希望企业里的一员。
它反映了员工在企业的留任意愿程度。
员工会投入地工作,甚而为企业的成功付出额外努力。
它反映了员工未提升企业的经营业绩所希望采取的实际行动。
人与企业共存的三个阶段,命运共同体,事业阶段,利益阶段,Q&A,谢谢聆听!
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