品质与制造核心能力提升策略V3.ppt
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品质与制造核心能力提升策略V3.ppt
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三一集团品质与制造核心能力提升策略,精益质量总部2010年2月,第1页,第一部分整体工作思路第二部分建设目标第三部分工作举措,目录,第2页,第一部分:
整体工作思路,1、制造管理以现场应用为中心,围绕“三六6S、三不12标、制造数字化”持续开展工作,建立标准化作业系统,提高制造能力。
2、品质管理围绕重品、质量指标、质量体系和检测能力四大方面,推动“三不”(不开裂、不漏油、不生锈)、“两消灭”(消灭开机故障和早期故障中的重品),导入“零缺陷”管理和六西格玛项目;3、人才培养以增量培养和轮训的方式,向公司输送制造质量系统科部级人才;通过建立班管理数字化模型加强班组管理,把一线工人培养成知识型员工,持续提升产品质量和现场管理水平。
品质与制造核心能力建设的总体目标是:
制定和完善制造、品质、人才培养及安全环境的系列标准和管理流程,形成品质与制造核心能力建设的标准化平台,树立三一生产方式(SPS)的基本框架。
具体从制造管理、品质管理、人才培养三个方面推动工作。
整体工作思路,第3页,第一部分:
整体工作思路,流程化、工艺装备、标准化作业(人才),制造、质量水平提升SQCDH,精益化,精细化,工艺装备,标准化作业,防止再发生,班组管理,重品管理,质量体系,检测能力,目的,过程手段,基础平台,第4页,一、制造管理(三六6S、三不12标、制造数字化)制约公司制造水平的焦点集中体现在工艺工装水平上,工艺的不成熟、不稳定导致生产和质量的不稳定,制造变革将面向“三六6S,三不12标、制造数字化”,在全员共识的基础上,以现场为中心,围绕4M1E,建立标准化作业系统,加强知识管理,形成防止再发生机制。
第二部分:
建设目标,三:
三个方面,即:
流程化制造、工艺装备、作业标准(人);六:
六大工艺,即:
下料(含开坡口)、成型、焊接、加工、涂装、装配;6S:
以安全、效率为目的的6S现场管理;三不:
不配焊、不打磨、不刮灰;12标:
产品精细化12类标准。
制造数字化:
工厂仿真、物流仿真、动作仿真(以迪尔为标杆,研究超级工厂:
约翰迪尔联合收割机视频资料),第5页,对现有56条大件生产线广泛开展工序分析、生产线平衡改善活动,提高工装化水平(工装计划达成率90%)和设备利用率(提高25%);对新生产线导入项目咨询,聘请国际水准的咨询公司对新生产线进行流程化布局和工艺装备设计等。
如:
沈阳新工厂生产线,上海科技新生产线等,逐步形成多品种小批量生产线的成熟方案,提升规划水平;组织各公司确立样板线,从流程化制造、工艺装备升级、标准化作业等方面进行立项建设,明确量化目标,重点突破,并以“贴支票”方式兑现奖罚。
1.流程化制造的深化,第二部分:
建设目标,第6页,样板生产线SQCDMH量化提升目标,第二部分:
建设目标,第7页,总部成立工艺研究总院,按“六大工艺”设立研究所,事业部/子公司成立工艺研究本院,根据工艺特点设立研究所,人员不限编,有计划地对“六大工艺”涉及的流程化制造问题、工艺装备问题和作业标准(人)问题进行研究、管理和标准化;同时对新材料、新设备、新工艺、新方法开展前瞻性研究和应用。
建立各种工艺标准:
包括产品分类工艺、工装、设备保养、生产线布局、人员编制、工资分配机制和作业标准;形成质量检验标准、材料利用、人工效率、设备利用率等管理指标。
2.工艺标准的制定,产品类型工艺/工装设备造型/保养生产线布置/物流人员/工资作业标准,下料成型焊接加工装配涂装,质量检验材料利用率人工效率设备利用率,第二部分:
建设目标,下料开坡口工艺,钢材预处理,切割下料,开坡口,火焰等离子激光,火焰开坡口机械开坡口机器人开坡口,成型工艺,卷板弯管(油管)钢板折弯覆盖件成型大臂折弯高压板折弯模具(驾驶室)成型,第8页,第二部分:
建设目标,焊接工艺,焊接质量检验标准手工焊接油管焊接大型结构件焊接小型结构件焊接(焊接专机/焊接机床)筒型件焊接薄板焊接氩弧焊接,机器人焊接变位机焊接手工焊接,机加工艺,专机化工装化刀具管理结构件加工(车/镗铣/钻)大批量小件加工,第9页,第二部分:
建设目标,装配工艺,装配线规划力矩管理清洁度管理线束及插接件管理,涂装,部件涂装规划方案大件抛/喷丸及涂装电泳质量标准油漆的选用和工艺,第10页,第二部分:
建设目标,第11页,组织进行“焊接自动化”的专项策划并实施,焊接自动化率提升20%;组织进行“加工设备专用化”的策划并实施,实现“物料定机台定人”(将加工的零件相对固定在专门机床由相对固定的人实施加工);按项目制的形式组织推动“专机化”的策划与实施;组织推进“机加工装化”的专题项目,关重设备利用率提升25%;年底组织评选各类优秀工装,并进行重奖。
3.装备的升级,第二部分:
建设目标,完善以安全、质量和效率为目的的6S管理体系,以集团6S标准和事业部6S手册为现场6S验收要求,树立各事业部的样板车间,限期达标和验收。
继续完善安全操作规程、岗位知识表和员工安全培训为主要内容的基础管理,形成有章可循,持证(培训)上岗,按章作业和违章必究的规范化安全生产管理标准。
正确引导事故分析和调查,以是否持证(培训)上岗,是否按章作业,是否有章可循和事故救援四个方面来查处主要责任人,对领导责任构成了主要责任的重大事故实施降级、撤职处理,干部考评实行重大安全事故一票否决有章可循按章作业,安全管理制度(如何管控才能确保安全)安全规程(如何操作才是安全的),安全诊断(风险识别/杜绝违章)安全隐患管理(不符合项的控制),持证上岗,安全培训计划强制轮训计划安全知识表,违章必究,事故调查处理合格性评估,第12页,4.6S与安全管理,第二部分:
建设目标,在09年基础上,持续进行“三不”工作(不配焊、不打磨、不刮灰),10月份达标并完成验收。
根据三一集团产品精细化分类标准(12类),各事业部/各子公司按产品分类制定图文并茂的精细化改善图册,并进行滚动跟踪管理,结合产品实物检查验收;各事业部必须完成整机涂装转向部件涂装的策划,在未来2年内完成转变。
第13页,5.产品精细化制造(三不12标),第二部分:
建设目标,5.产品精细化制造(三不12标),5.产品精细化制造(三不12标),5.产品精细化制造(三不12标),5.产品精细化制造(三不12标),持续开展工序分析的培训,指导各公司应用工序分析的方法对作业标准进行修订和完善;发布典型岗位的作业标准,树立榜样。
如:
切割下料、组对焊接、镗铣加工等岗位;过程进行检查和评价,10月份组织作业标准的现场操作验收;年底组织评选各类优秀作业标准,并进行重奖。
第18页,6.标准化作业,第二部分:
建设目标,以迪尔超级工厂为标杆,研究并应用数字化工厂技术;重点推广工厂仿真、物流仿真和动作仿真的应用;数字化工厂规划方式全面融入新工厂建设流程,以更科学与直观的方式再现工厂建设方案,支持决策,最大程度避免基建与技改规划重大失误,缩短建设周期。
新建工厂数字化工厂应用达到100%。
推广MES2009版的推广实施,应用数字化手段支持生产管理日程业务。
第19页,7.制造数字化(数字化工厂、MES),第二部分:
建设目标,在各事业部总经理办公室或会议室、工厂或食堂进出口设立限期达标项目牌和低级禁止牌,杜绝低水平和原始作业行为,以专项治理的方式开展工作,促进制造水平的提高。
限期达标项目:
结构件喷/抛丸、薄板件电泳5月钢板预处理10月下料开坡口10月机加工装化10月部件涂装2011年不配焊、不打磨、不刮灰10月6S标准10月厂房、设备、工位器具VI统一10月,低级禁止:
物料转运手提、肩扛5月铺地摊式作业5月用矿泉水瓶子作润滑5月物样落地,钢材垫放物料4月,第20页,8.限期达标和低级禁止活动,第二部分:
建设目标,第21页,二、品质管理,第二部分:
建设目标,形成“宗教般”的质量文化;形成以重品管理为特色的质量管理系统;建立以早、开机故障管理为特点的纠错改善机制;消灭开机与早期重大故障,做到不开裂、不漏油、不生锈。
第22页,第二部分:
建设目标,1.建立质量管理基础平台,形成“宗教般”质量文化,1)建立品质教堂、教规、教仪在公司建立品质教室、在生产现场建立品质教场,开展质量的系列活动。
2)QC活动(季度QC活动)每季度组织一次QC小组组长培训;每季度组织各公司开展QC小组活动;每季度组织一次集团层面的QC成果发表。
3)质量目视化(指标推移管理)以制造部为整体建立各工作中心质量指标推移图;以各班组为单元建立质量指标推移图,质量改善、质量控制重点、OJT专栏。
4)集团层面的质量大型活动下半年组织开展一次质量知识手册趣味知识竞赛;下半年组织开展一次质量征文与演讲比赛。
第23页,第二部分:
建设目标,2.过程能力提升,1)重品管理(重品管理经验交流会)目标:
重品年度解除率90%,重品管理成为集团的成熟管理模式;上、下半年各组织一次重品管理验收及排名;上、下半年各组织一次重品管理成果交流会;每季度组织召开一次集团层面的重品会议;2)质量指标管理目标:
早、开机故障率下降20%;参照标杆建立各公司2010年质量指标体系;每月进行质量指标的统计与考核;年度进行质量指标统计、考核与排名。
第24页,第二部分:
建设目标,3)体系管理(集团监督审核)建立外审、集团监督审核、内审的三级管理体系运行模式;组织开展三合一体系外审及3C认证,一次性通过外审;发布集团体系审核计划,并按计划推进与考核各公司体系审核状况;集团监督审核突出对公司核心业务流程,薄弱环节进行重点审核与评价,包括设计开发的评审、验证与确认,设计变更,供应商评价,供应商变更、纠正与预防系统等(详见审核清单)。
4)检测能力提升组织各公司制定进货、六大工艺、调试出厂的检验策划,建立检验标准清单并严格按标准检验放行;组织各公司完成检测与试验中心的规划并按计划验收;建立计量管理机构,在各公司全面推行计量体系;组织各整机厂完成扭矩、清洁度及线束管理项目,年底验收;,第25页,第二部分:
建设目标,3.三不两消灭与零缺陷活动,1)“三不”活动建立不开裂、不漏油、不生锈的标准;各公司统计历史上开裂、漏油、生锈的问题;针对开裂、漏油、生锈问题,提出解决计划,将需解决的问题列入重品进行管理;各公司针对“三不”问题应按机型建立档案和图册,并指定专人跟进解决进展情况。
2)“两消灭”活动组织各公司统计历史上的开机故障,建立档案,指定负责人,并落实专人跟进考核;组织各公司统计历史上早期故障中的重大故障,制定整改计划,指定责任人,并落实专人跟进考核;集团对上述两项活动,上、下半年各进行一次验收、总结与考评。
第26页,第二部分:
建设目标,3)“零缺陷”活动建立“零缺陷”管理制度及认证标准,激励各公司推行“零缺陷”产品或单位活动;组织各公司申报建立“零缺陷”产品或“零缺陷”单位的清单;针对零缺陷清单(既可以是产品,也可以是某工作单元)实施QC工程图策划;按QC工程图策划制定产品的零缺陷实施计划,每个产品或单元落实到一中层以上领导负责;建立整机装配下线缺陷数的考核方案,建立整机调试出厂缺陷数的考核方案,实施质量工资制;建立开机、早期故障的激励机制。
4)“六西格玛”活动组织开展西玛培训与考核,副总以下、科级以上管理干部须获得绿带;总裁助理以下、科级以上管理干部必须完成一个绿带项目;各公司必须完成5个黑带项目。
完善制造质量各级人员培训的课程体系和验收标准;建立制造质量体系人才认证机制,关键人才认证合格率100%。
并以委托培养的方式,培养增量人才。
1.聘请国内外顶级制造、质量专家为公司领导和管理人员进行商务采购,制造、质量管理等方向的讲座。
2.结合班组QC活动,对各事业部子公司完成一轮制造与质量管理工具的普及活动,重点是工作中心主任、班组长,如:
精益思想、安全/6S诊断、工序分析、生产线平衡、QC工程图、因果分析图等。
3.开办班组长脱产训练班,抽调90名班组长,每批30人进行轮训,培养班组长的生产管理、质量管理、作业指导、改善活动以及工作方式等能力。
4.招聘研究生,本科生50名,结合工艺项目研究,由工艺工程师手把手的传帮带,培养工艺技术人员。
5.以委托培养的方式,由集团制造、质量管理专家每人每期培养3-5人,向公司输送20名科部级干部,并逐步实现科部级干部的轮训。
6.推进集团千人培养工程,培养专业化、高素质的制造质量后备干部180名。
第27页,三、人才培养,第二部分:
建设目标,第28页,第三部分:
工作举措,工作举措见附件!
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