生产运作管理4.ppt
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,海尔的企业文化,三、海尔企业文化,海尔文化是海尔人的价值观,这个价值观的核心是创新。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔的发展,海尔文化本身也在不断创新、发展。
海尔文化的最大特色是员工的普遍认同和主动参与。
海尔文化的核心是创新。
海尔发展历程,海尔管理发展的三个阶段TQM:
名牌战略阶段OEC:
多元化战略阶段SST:
国际化战略阶段,海尔发展主题速度,第一速度去满足用户需求;第一速度开发新产品;第一速度去销售;第一速度去纠错,纠错不过夜。
海尔发展主题创新,速度旨在争取到用户资源。
创新就是要留住用户资源,不断创造新价值。
96大门类15100多个规格的产品群创新的目标:
创造有价值的定单。
为此要做到两点:
第一就是创新的本质创造性地破坏;第二就是创新的途径创造性地模仿和借鉴,即借力。
索尼意味着创新,1946年公司创办东京电讯工程公司,当时投资不过600美元,年销售额6944美元,利润27.8美元。
1954年,正式使用索尼注册商标(SONY),1958年改名为索尼公司。
60年代公司从小型发展为中型;70年代公司从中型发展为大型;1981时已处在世界500强的101位,1993年世界十大驰名商标第二。
如此发展缘何?
创新,海尔发展主题SBU,SBU:
即StrategicalBusinessUnit的缩写意为:
战略事业单位使企业的每个事业部甚至每个人都成为创新性战略事业单元SBU,用人理念,人人是人才赛马不相马你能够翻多大跟头,给你搭建多大舞台,质量理念,优秀的产品是,优秀的人干出来的,高标准、精细化、零缺陷有缺陷的产品就是废品,营销理念,先卖信誉后卖产品市场理念用户的抱怨是最好的礼物顾客买的是享受不是商品以变制变变中求胜海尔认为:
市场惟一不变的法则是永远在变。
一些企业疯狂降价不是卖信誉而是卖产品,随着产品降价,企业信誉一落千丈。
竞争理念,比竞争对手高一筹、半筹也行;打价值战不打价格战出口理念先难后易:
先进入发达国家,创出名牌后,再以高屋建瓴之势进入发展中国家。
技术改造理念先有市场再建工厂大市场呼唤海尔建工厂技术创新理念市场的难题就是我们的创新课题,管理理念,1、斜坡球体论2、OEC管理法;3、市场链;4、SST索酬:
通过建立市场链为服务对象服好务,从市场中取得报酬;索赔:
市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系,如果不能“履约”,就要被索赔;跳闸:
发挥闸口作用,如不能索酬就要找原因,要“跳闸”,“闸”出问题来。
10/10原则:
在一个团队中,总会有10的人工作成绩最优,10的人工作成绩最差,要用最优者的经验去帮促成绩最差者,从而提高整个团队的市场效果。
生存理念永远战战兢兢;永远如履薄冰。
国际市场布局理念三个三分之一三位一体海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司,“三位一体”本土化模式,美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。
干部警示录看不出问题就是最大的问题重复出现的问题是作风上的问题海尔人的个人修养宠辱不惊自强不息得意不忘形失意不失态慎终如始则无败事胜人者有力自胜者强,四、企业扩张新天地激活“休克鱼”法,企业的经营必然要经历从小到大的扩张过程,从1993开始,海尔也进入了兼并求发展,不断扩张,提高竞争力的阶段。
企业并购,一、对企业并购的理解并购:
是合并与收购的合称,缩写为:
M&AMergerandacquisition,翻译为并购。
企业并购是一种企业产权的交易行为,通过产权交易,达到增强企业竞争优势、实现企业战略目标的目的。
合并有两种形式:
吸收合并和新设合并。
吸收合并是一个公司吸收另一家公司,被吸收公司解散,并依法办理注销登记,丧失法人资格,被吸收公司的债权、债务由吸收公司承继,吸收公司的登记事项发生了变更,也应当依法办理变更登记。
企业的吸收合并即狭义的企业兼并。
新设合并是两个以上的公司合并设立一个新的公司,原合并各方公司解散,合并各方的债权、债务由合并后新设公司承继,合并各方依法办理公司注销登记,合并各方同时放弃法人资格,并依法办理新设公司的登记,成立一个新的公司。
收购是一家公司通过收买另一家企业部分或全部股份,从而取得另一家企业部分或全部资产所有权的产权交易行为。
收购中被收购公司的法人地位并不消失。
收购有两种形式:
即资产收购和股权收购。
在股权收购的情况下,收购方成为被收购公司的股东。
在资产收购的情况下,收购方不成为被收购公司的股东。
股权收购,因股权数量不同,形成三种收购结果:
1.参股,即部分收购,收购方仅购得被收购公司的部分股权,在这种情况下,收购方通常仅以进人被收购公司的董事会为目的,而在股权的持有上不要求达到控股。
2.控股,收购方购买被收购公司股权较多,收购方以收购一定股份成为被收购公司的控股股东为目的。
这种形式可以比较小的资金管理较大规模的企业,如香港李嘉诚家族以98.2亿港元资金控制了市值达900亿港元的长江实业集团。
3.全面收购,即收购方以全面控制被收购方为目的,收购对方公司为全部股份,被收购方即转化为收购公司的全资子公司。
相对控股:
相比较占有大部分股份,虽不超过50%,但已是第一大股东,是一股独大绝对控股:
51%超绝对控股:
75%,二、股权收购与兼并(吸收合并)的区别,1.兼并中,被兼并企业整体财产并入兼并企业;收购中,除全面收购以外,一般是收购部分股票而实现参股或控股,是部分财产被收购。
2.兼并中,被兼并企业法人地位不复存在;收购中,若是部分财产被收购,收购企业法人地位仍存在。
3.兼并中,被兼并企业资产、债权、债务一并转移至兼并企业;收购中,收购企业以所占股份额承担有限责任,对被收购企业债务不负连带责任。
4.兼并中,被兼并企业经营状况已恶化,甚至停产,兼并方对被兼并方资产重新调整;收购中,被收购企业一般仍照常运行,只是其经营方向、经营决策要按新的董事会的决议方向来执行。
三、企业并购的类型,
(一)从行业角度划分1横向并购:
并购双方处于同一行业,生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购,并购实质上提高了行业集中度。
可以扩大生产规模、取得规模经济效益。
2.纵向并购:
处于同一产品、不同生产阶段企业之间的并购,实现纵向一体化战略目标。
保证原材料、零配件供应、加速生产流程连续化,缩短生产周期,减少运输,仓储损失、节约能源和其他资源,取得规模效益及协同效应。
纵向并购又分为三种:
(1)前向并购:
向下游企业并购,下游加工企业,运输及贸易企业的并购。
(2)后向并购:
向上游企业并购,向本原材料、零部件企业并购。
(3)前后向双向并购:
向上下游企业的并购,3.混合并购。
是对在产品和市场上与本企业没有直接联系的企业并购。
能促进企业业绩增长,实现多样化经营,分散经营风险,获较高利润。
(二)从并购动机划分1.善意并购。
目标公司接受并购条件。
并购条件、价格、方式等由双方高层管理者协商,并经董事会批准。
双方在自愿、合作、公开前提下进行,并购成功率较高。
2.恶意并购。
又称“敌意并购”。
目标公司不接受,收购公司在证券市场强行收购,或在未与目标公司经营管理者商议的情况下提出公开收购要约,实现目标公司控制权的转移,在恶意并购条件下,目标公司通常会采取各种措施进行反收购,此时证券市场也会迅速作串反应,股价迅速升高,因此,除非收购方有雄厚的实力,否则很难成功。
(三)从收购的融资方式划分1.杠杆收购(leveragedbuyout),也称“LBO”。
是收购方以目标公司资产作抵押,通过大规模的融资借款对目标公司进行收购。
收购成功后,收购者再用被收购公司的收益或依靠出售其资产来偿还债券本息。
这种以目标公司资产和收益作为有保证的融资,标志着债务观念的转变。
2.管理层收购(managementbuyout),也称“MBO“。
是由管理层本身对自己的企业进行收购,。
管理层收购经常被作为对抗恶意收购的一种手段。
有时管理层也会采用该方式取得控制权,再选择时机将公司以更高价格卖出。
四、国际企业并购的发展历史以美国企业并购历史为代表来观察在美国第一次企业并购浪潮产生于1897-1903年,历时7年,以同类企业并购为特点,共经历2804起并购,对美国企业产权领域乃至整个经济体系形成全面冲击,出现了一些巨头企业。
第二次企业并购浪潮产生于1919-1930年,历时11年,共经历12000起并购,以纵向并购为特点,涉及公用事业、银行、制造业和采矿业。
第三次企业并购浪潮产生于1960-1970年,历时10年,共经历25598起并购,其中工业企业并购占一半多一点,以混合并购为特点。
第四次企业并购浪潮产生于1980年,到1985年达到高潮,仅1985年就有3000起并购事件,这时期的并购以金融并购,以同行业内的并购为主,甩发行高风脸满利率恢一券向社会集资,用小企业把经营不善的大企业吞掉。
第五次企业并购浪潮产生于20世纪90年代后半期,1996年发生31起金额超过30亿美元的企业兼并,例如:
美国波音公司与麦道公司的并购,并购额133亿美元;世界电信巨头MCI电话公司与英国电话公司合并,并购额为220亿美元。
进入1997年,企业并购势头更猛,仅1997年一年共有7941起并购事件,并购总额达7026亿美元。
1999年10月6日,MCI电话公司又和Sprint公司达成超过1200亿美元的并购协议,成为当时美国最大一起企业并购案。
20世纪90年代末期网络公司进入并购行列,2000年1月10日,美国在线AOL公司以“蛇吞象”的方式与传统媒体帝国时代华纳公司合并,美国在线是全球最大的互联网服务商,时代华纳是全球最大的传媒集团之一,两公司合并成立了新公司,其市值达3500亿美元。
海尔兼并吃休克鱼海尔的兼并有其独到的特点:
主要是选择技术、设备、人才素质均优良,只是管理不善,处于亏损休克状态的企业,称之为“吃休克鱼”。
什么叫“休克鱼”?
鱼的肌体没有腐烂,比喻企业的硬件很好;而鱼处于休克状态,比喻企业的思想观念有问题,导致企业停滞不前。
这种企业一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理办法,很快就能够被激活起来。
兼并与破产(兼并阶段)兼并,从国家的企业改革政策看,是国家鼓励采用的主要形式。
兼并从国际上看一般又分为三个阶段:
兼并的三个阶段,1.当企业资本存量占主导地位,技术含量并不占先的时候,大企业兼并小企业.2.当技术含量的地位已经超过资本的作用时,像微软起家并不早,但它始终保持技术领先,所以能以很快地超过一些老牌电脑公司3.到90年代则是一种强强联合。
海尔的兼并盘活理论,在中国,国外成功的例子只能作为参考,大鱼不可能吃小鱼,也不可能吃慢鱼,更不可能吃鲨鱼。
在我国现行的经济体制下,活鱼是不会让你吃的,吃死鱼你会闹肚子,因此,只有吃“休克鱼”,即兼并那些硬件尚好,但管理不到位的处于休克状态的企业。
在海尔用海尔的管理文化去催醒盘活,这就是海尔的具有中国特色的兼并盘活理论。
兼并也是以钱套钱的游戏。
海尔从90年代初吃进经营弱势企业,靠的是管理优势和文化优势,以软代硬,以柔克刚,以无形盘活有形。
大凡海尔的兼并案宗中。
一般只需派去四人即可:
一个主要领导,一个管文化的,一个管理财务的,一个管质量的,按照海尔的管理方式运转,OEC,80/20原则即会产生明显的作用。
海尔兼并重组的四种形式:
一是整体兼并。
依靠政府行政划拨实现企业的合并。
比如对红星电器公司的兼并。
二是投资控股。
整体兼并更多的出现在同一地区,同一行业企业间的兼并,而跨地区跨行业的兼并则主要依靠投资控股形式。
前者是行政行为,后者是经济行为。
1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%的股权,迈出了跨地区经营第一步。
1997年3月又出资60%与广东爱德集团合资组建顺德海尔电器有限公司,创下了一个月投产,第二个月形成批量,第三个月挂牌的“海尔速度”。
海尔兼并重组的四种形式:
三是品牌运作。
山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业前三名牌之一。
1997年1月海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗。
8月又进一步组建了莱阳海尔电器股份公司(有限),海尔首次以无形资产折价入股,实现低成本扩张。
四是虚拟经营。
虚拟经营既是品牌运作的一种高级形式又是海尔“先开市场,后建工厂”经营理念的具体体现。
这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式。
而是通过强强联合,优势互补,新造一条活鱼。
与杭州西湖电子集团的合作就成功的尝试。
海尔为了生产中国数字化丽音大屏幕彩电。
“探路者”采用“借鸡生蛋”的办法,同杭州西湖电子集团合作共建一条生产线,实施强强联合。
技术、设备、生产线、劳动力和所有固定资产都属于西湖电子。
海尔在硬件上没投一分钱,只是输出品牌。
加上海尔真诚的服务和高效运作的销售网络等无形资产。
使海尔的“软件”与西湖电子的“硬件”相得益彰,构成超凡的资产重组。
专业化还是多元化企业的成长路线,成长的概念来源于生物学,一般指生物有机体由小到大发展的机制和过程。
最早明确地将企业比作生物有机体的是新古典经济学派创始人英国经济学家阿尔弗雷德马歇尔。
马歇尔在他的名著经济学原理中用森林中树木的生长规律来阐述企业成长的原理。
指出“一个企业的成长,壮大,但以后也许停滞,衰朽。
在其转折点,存在着生命力与衰朽力之间的平衡或均衡。
”高素质的企业家应能够率领自己的企业越过此转折点实现不断的扩张。
国内专家一般认为实现企业成长或企业扩展有两个路子:
一是内部扩张,通过资本积累,凭借自己的技术优势,资金优势和管理优势,向相关产品、相关产业发展;二是外部扩张,通过资产购并,重组,将其他企业纳入旗下。
无论是内部扩张或是外部扩张,都可以走专业化或者多元化的路子。
专业化还是多元化企业的成长路线,90年代中期时,国家统计局公布了全国427家大中型企业的业绩,人们发现其中年销售收入在10亿元以上的,基本从事专业化即先做一个领域的某项业务,有的企业甚至只做某一类产品。
而海尔和春兰的做法却让固守“专业化”的人不好解释。
因为两个集团都搞多元化。
而且产业跨度不小,海尔率先以“探路者”彩电闯入黑色家电市场,春兰随后吃进南京一车厂进入机动车制造领域。
专业化还是多元化企业的成长路线,研究企业多角化的尹义省博士说:
“适度,适时地多角化是中国企业增强国际竞争力的重要战略。
五、海尔的服务理念,中国的古语说:
“助人为快乐之本”。
意为帮助别人你也可以从中得到快慰。
赛珍珠也曾说过,其大意是:
为别人服务是一件美好的事情,但只有你全身心的投入,你才能得到这样的感觉。
海尔这样做事,也得到这样的感觉。
下面,分析海尔真诚的服务理念。
真诚服务理念,真诚的服务理念,毛宗良的故事:
广东潮州用户张志义给海尔写了一封求购“玛格丽特”洗衣机的信。
海尔总部马上要求下属企业海尔梅格洛尼公司与他约好上门送货。
时间为7月8日上午。
7月6日晚11点,一台玛格丽特洗衣机由青岛送至广州;7月7日早6点,驻广州安装人员毛宗良租了一辆车,护送洗衣机往潮州赶;到了下午2点。
在离潮州还有一半路程时,车因手续不全被扣了。
扣车处前不着村后不着店,离最近的海丰城还有四五里路。
烈日下,毛拼命拦车,拦截偶尔过往的车辆十几辆都因物体笨重而没结果。
小毛开始在路边找绳子,决定自己将洗衣机背到海丰城。
(150斤重),毛在38摄氏度的高温下,顾不上吃饭,背着洗衣机又饿又累又热,背行2个多小时,于下午5点背到了海丰城,他差点虚脱。
到海丰城的第一件事便和销售公司的人联系,直到晚上8点钟销售公司车才到。
装上洗衣机赶向潮州,到潮州已是夜晚12点多,参加7月8日上午安装工作的海尔工作人员,见到毛宗良才长嘘一口气。
陈态义后来在给海尔的感谢信中写到:
“想不到我就寄出一封求购信,你竞千里迢迢背着洗衣机送货上门,真让我感激不尽。
”,秦冠胜的故事又是7月的一个清晨,海尔洗衣机公司驻昆明售后服务多年服务人员秦冠胜接到云南昭通市洗衣机用户刘平章的电话。
请他上门服务。
此时适逢大雨滂沱,秦毫不犹豫披上雨衣就赶往车站。
公共车在沟渠纵横的山路上颠簸了16个小时,夜里11点在距离昭通市27公里处遇到意外险情山体滑坡,泥土沙石飞流直下,交通阻断了,司机为顾客安全,决定沿路返回昆明。
秦冠胜没听劝阻,毅然下车,有约在身,步行前往。
茫茫黑夜,风雨交加,走一步一个趔趄,无数次的跌倒又爬起,置生死于不顾,于零晨4点到达昭通,为不打扰用户休息,他在传达室等到第二天上午8点才登门服务。
海尔就是这样具体体现真诚服务。
以诚取信,以诚取胜,诚心诚意尽自己所尽的义务,诚心诚意地承担所承诺的责任。
内蒙古服务,在内蒙古,一位用户家中意外失火,烧坏了刚刚购买的海尔冰箱。
打电话向海尔求援时,这位用户由于焦急竞忘了写姓名和详细地址,海尔凭借完整的计算机服务网络,迅速从用户档案中查找清楚,并派专人,专车奔赴高原,穿过当地人都很少走过的雨后沼泽之路,仅用4天时间赶到,并修好冰箱。
零距离模式,3月的一天,青岛王老太太买了一台海尔空调,打的回家,在她上楼找邻居帮忙搬运的时候,黑心的出租车司机将空调拉跑了。
青岛晚报报到了此事,张瑞敏得知后,专门派人为王老太太免费又送去一台,并为其安装调试好。
当时,海尔正在寻找服务盲点,此后便推出:
“24小时无搬动服务”。
后来王老太太逢人便说是海尔救了我的命,不然我不是被黑心的司机气死,就是想不通寻死。
海尔国际星级服务内容:
1、海尔售后服务的“五个一”规定:
一张服务卡一副鞋套一块垫布一块抹布一件小礼物(海尔兄弟卡通钥匙链,带有海尔字样的笔等),2、海尔的10-1=0算式有一道大家都熟知的智力题:
树上有10只鸟,一个猎人开枪打下一只,还剩几只?
答案当然是一只也不剩。
海尔把这个故事引申到企业中,使之成为企业经营管理的一个原则:
每个员工都不可避免地面对消费者,得罪了一个消费者,就意味着失去一群潜在的消费者;如果赢得了一个消费者,就可能引来一群消费者。
这就是海尔的10-1=0算式。
据此,海尔人提出了自己的服务理念:
“用户永远是对的“,3、零距离销售模式的“210工程”,海尔IT产业的“210工程”:
“2”是两方面的“双向沟通”;“1”是统一服务;“0”是零距离目标。
它旨在通过企业与用户之间双向的直接交流与沟通,为用户提供海尔统一的3C服务,从而达到与用户心与心之间的零距离。
4、海尔的3C,海尔的3C是电脑(Computer)电信(Communications)消费类电子产品(ConsumerElectronics)它同时还凝聚了真诚完美三重服务内涵舒心,海尔3C服务支持体系,海尔的3C个性化技术服务支持(系统)体系:
包括9999电话支持系统;Internet支持系统;五星服务兵;用户数据库管理系统;培训系统;专家小组以及全国统一的售前、售中、售后、培训、回访等”一条龙星级服务方案”.,5、“五星服务兵”体系,蓝星服务兵绿星服务兵红星服务兵黄星服务兵金星服务兵,6、海尔彩电的“三全”服务,全天候24小时服务-24小时电话服务,24小时服务到位,365天节假日照常服务;全方位上门服务-上门安装、调试、培训的服务,全部送货上门,全部建档回访;全免费服务-保修(三年)内,免除一切费用,终身维护,免费服务。
7、海尔空调满意工程“五化一满意”,即通过专业化、网络化、规范化、精细化、国际化达到超出用户期望值的满意。
海尔空调在一次的重庆解救工作中解救消费需求之急。
100台海尔健康型小小英才空调从青岛飞运至重庆机场时,出现了重庆五大商场车队列队等候的场面.,8、海尔星级服务的一、二、三、四模式一即一个结果:
服务圆满;二即二条理念:
带走用户的烦恼,留下海尔的真诚;三即三个控制:
服务投诉率、服务遗憾率、服务不满意率均小于十万分之一;四即四不漏:
一个不漏的记录用户反映的问题;一个不漏的处理用户反映的问题;一个不漏的复查处理结果;一个不漏的将处理结果反映到设计、生产、经营部门,9、海尔的”分外服务”,10、海尔星级服务的目标用户的需求有多少,海尔的服务内容就有多少;市场有多大,海尔的服务范围有多大。
企业重视服务,有利于企业经济的发展,经济专家普遍关注服务经济及服务经济的未来发展。
总之,海尔的星级真诚服务,不仅实现了服务经济,而且进一步发展了服务经济。
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