明源成本管理解决方案(2015)v1.2.pptx
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明源成本管理解决方案(2015)v1.2.pptx
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主讲:
XXX,时间:
2015年xx月xx日,保卫利润赢在成本,XX企业成本管理需求分析与解决方案探讨,目录,略产品与服务ERP+云客、云社区、云采购,平台的进步、应用商城研究与创新研究院,公开课、微信号、期刊、书籍客户,最好是与你的演讲主题相关,典型案例(用LOGO),招商、佳兆业、龙光、星河碧桂园、合景、越秀、雅居乐新世界、新鸿基金融街、SOHO复地、新城金科、蓝光,目录,白银时代:
行业盈利空间依然在下行通道,利润率均值下降明显,部分企业已接近制造业水平,10.2%,16.5%,5家标杆企业盈利趋势分析,优秀房企盈利持续下降,其它中小房企面临更为严竣的挑战,调研回顾,XX企业成本管理的常见问题,xx,需要结合调研情况进行问题分析,包括后面的问题举例,也应该是客户的实际问题,案例1:
缺乏项目全成本数据统筹,无法有效支撑决策,缺乏全成本管理理念,数据分散在各部门,没有人全局统筹汇总,犹如盲人摸象,无法有效支撑决策。
此处需要分析客户目标成本管理的内容与权责分工,案例2:
动态成本数据获取严重滞后,影响决策效率,过程中的项目成本都会滞后,基本上8月底才知道7月的成本执行情况。
总包合同,由于我们是价值链通吃的,没有图纸就先干的,那么在施工图出来后,是没有预算版的刷新。
要等到结算的时候,才能把这个算出来,才知道动态成本是多少。
此处要了解客户实际的动态成本获取时效情况,可举例XX项目从要求上报到拿到数据的周期,案例3:
动态成本获取不及时、不准确,导致定价决策失误,在市场低迷时期老板决定对XX项目进行降价销售,以快速回笼资金。
但这个降多少合适呢?
老板从成本人员那里了解的动态单方是1.2万元,于是,老板决定从每平方末1.8万元降至每平方米1.6万元。
可项目竣工后才发现,成本竟然跳到了1.4万元,这样在考虑税金等成本后,该楼盘卖亏一大截!
此处需要有客户实际的数据与案例,案例4:
未合理的规划合约,合同数量失控,导致授权失效,BCD三个项目体现了成本控制的2/8原则,但A项目没有,可能存在权责漏洞;合同数量多、施工界面复杂,无论是招投标、合同管理还是现场施工管理的工作量与难度都大很多,管理成本高、效率也受影响。
此处需要有客户实际的数据与案例,案例5:
补充协议签订不规范,有可能规避了招标程序,项目:
苏州XX一期、苏州XX二期、成都XX四期、成都XX一期、增城XX一期,说明:
1、720份主合同、106份补充协议,占比15%;2、举例,成都XX一期机电安装、苗木、园建,4份合同的补充协议金额均超过500万,且均达到主合同金额的1.22.6倍,此处需要有客户实际的数据与案例,案例6:
减预算(反签证)管理执行不到位,导致成本浪费,减预算,通常是由于材料价格调差、工程量减少等原因,而需要在原合同金额的基础上扣除相应费用的变更行为,通常有如下两种不同的表现形式:
或,但,通常实际执行情况并不理想,举例:
此处要了解客户减预算的实际情况,要找出实际的案例替代图上所说的案例,案例7:
结算严重滞后,未能及时掌握结算成本并影响供方合作意愿,此处需要有客户实际项目的结算进展数据分析,案例8:
缺乏明确的资金分配机制,导致分配不公,资金计划管控只注重砍,而没有明确的上报条件、分配机制,上下博弈、内耗严重会哭的孩子有奶吃,分配不公,影响供方积极性以及项目进度,此处要了解客户资金计划的上报条件、分配原则,以及一线公司与集团财务各方的意见反馈,案例9:
纸质审批,周期长、易丢件,经分析,合同审批周期平均大约15天,XX项目在XX年内共发生丢件3次,导致流程重走。
此处需要有客户实际的数据与案例,案例10:
台账不统一,信息不对称,成本部统计合同数量为93份,财务部统计合同数量为108份;工程部记录某单位支付了1000万,财务部记录某单位支付了1200万,工程不知道该笔款项已支付,导致重复请款;,此处需要有客户实际的数据与案例,目录,地产ERP业务蓝图,成本优化,经营决策支持,利润保障,资金平衡,目标成本,合约规划,合同签订,变更与签证,合同结算,资金计划与付款,全成本数据库动态生成,1、目标成本管理:
成本控制基准,目标成本管理体系建设要点,建立目标成本管理机制,保障目标成本的合理性、严肃性与可落地性,做为成本管控的基准,做为利润保障的措施。
土地版,1,4,执行调整版,目标成本编制,逐级细化、逐级管控,土地版:
土地投资论证阶段,确定土地获取的底线;方案版:
评价、比对的基准,项目初步方案评审通过后5个工作日内完成;施工图版:
建筑、结构、综合机电施工图签发后15个工作日内刷新本专业的目标成本;执行调整版:
由于项目方案或施工图发生调整而导致重大成本变更时,需要刷新相应的目标成本。
严格来说不是一个具体的版本,而是一个动态数据;管控原则:
在控制科目维度,下一个版本不能超过上一个版本的5%,否则,上集团决策委员会评审。
示例:
G企项目各阶段的目标成本编制与评审流程,目标成本编制与评审流程,建安科目按产品进行测算合价=指标*系数*单价,成本测算,固化成本科目与测算套表,非建安科目按项目进行测算再按规则分摊到产品,说明:
根据不同阶段测算精细程度的需要,测算科目的层级可以自由设定;同一个项目可以设置多套测算方案,相互之间可以对比分析;测算时可以引用成本数据库的经验数据,测算方案也可以直接保存在数据库中;,依据成本数据库,确保测算效率与准确性,从数据库中找到与该测算项目匹配的参考值,基于利润目标,进行目标成本综合决策,多版本目标成本数据保存、对比分析,不同阶段的多个版本数据都可保存,并可以对比分析,多版本数据对比,分析差异,做为审批决策的参考依据,目标成本管理责任,落实到部门、岗位,基于目标成本控制责任进行科目授权,明确到部门岗位,根据预警或强控指标设置通知相关责任人,2、合约规划:
承前启后、协同一致、规范有序,合约规划管理体系建设要点,提前规划需要签订的合同,清晰界定承包范围与工作界面,有效指导采购招标与合同签订,实现成本前置管控。
举例:
合理规划合同数量,问题:
承包范围划分缺少统一规则,普遍划分过细影响:
1、BCD三个项目体现了成本控制的2/8原则,但A项目没有,可能存在权责漏洞;2、合同数量多、施工界面复杂,无论是招标、合同管理还是现场施工管理的工作量与难度都大很多,管理成本高、效率也受影响。
集团统一合约规划模板,明确范围与界面,说明:
建立集团统一的合约规划模板,指导项目合约规划快速、合理编制;可根据区域与业态特点设置多套模板,适应不同区域、不同业态的个性化特点。
根据区域与业态特点设置多套模板,适应业务的个性化,明确需要签订的合同统一规则,基于集团模板,编制项目合约规划,要签哪些合同?
合同的范围是什么?
预计多少金额?
预计什么时间发生?
分解付款计划,作为现金流预测依据可与工作项时间绑定,形成动态效果,明确采购规则与计划,举例:
优化后合约规划数量分析(模板),工材类合约数量111份:
1)前期:
32(含工程相关、三通一平、临设)2)建安:
663)园林管网:
13备注:
配套部分有的与主体合并一起签合同,也有的独立签合同,具体视项目情况而定;实际可能还会拆分、合并,比如按标段拆分,也可能根据档次采用多种品牌的材设,或几个合约规划合并为一个合同,但应严格控制拆分并提前规划好标段。
合约数量的多少,没有绝对的好与坏,需要根据企业的具体情况而论。
执行一年后合约规划数量分析(2015年初),3、合同管理:
高效协同、规避成本黑洞,合同管理体系建设要点,设置成本控制点,建立统一共享的台账,并优化流程与工具,提高工作效率,加强变更管控、规避成本黑洞。
合约规划控制合同签订,超支预警或强控,超出控制警界线,审批表单可自定义,文档查看、下载、修订、删除有权限控制,电子化审批、移动审批,提高工作效率,审批流程根据配置的流程自动流向需要审批的岗位,标准合同模板,提升效率、避免法律风险,根据实际情况手工填写,或根据合同订立界面录入的内容,自动填写,其他内容不可修改。
看谁到底是谁在耽误时间?
多维度流程效率分析,发现流程瓶颈,按公司、岗位、人员与流程类别多维度分析流程效率,变更管理意识转变,明确变更管理要求,需要公司决策层作出选择和要求,1-4类变更,根据分类进行分级管控,变更相关图纸,便于过程审批查看,事前审批,评估必要性与成本影响,审批通过后,系统自动生成一式六联项目指令,直接打印,事后确认,真实反映变更成本,事前审批、事后确认,确保真实、及时的反映变更(特殊情况下,及时补录已变更信息),变更比例预警,控制变更上限,特别注意对减预算(反签证)的管理,减预算(反签证),通常是由于材料价格调差、工程量减少等原因,而需要在原合同金额的基础上扣除相应费用的变更行为,通常有如下两种不同的表现形式:
或,但,通常实际执行情况并不理想,举例:
变更原因分析,后续改进与规避,变更比例较大的进行重点关注做为后续改进、规避的依据,移动签证,解决现场处理的及时性问题,基于量化的数据分析,合理的设置权限,设计变更+工程指令:
0-3万数量占总数量的80%,金额占总额的16%,因此该企业可考虑0-3万变更权限下放。
不影响成本控制的前提下,适度的收有利于成本价值创造。
合理适度的权责分配,既兼顾行政审批权限,又符合成本管理价值创造,为过程管理奠定基础。
每月例行进三方对账,确保全局掌握变更情况,结算保修管理,保修款支付依据,结算时确定保修期及保修金额做为后续保修金支付的依据,统一合同台账,避免各部门重复工作以及信息不对称,4、动态成本管理:
数据及时准确,支撑定价决策与成本优化,动态成本管理体系建设要点,确保动态成本数据及时准确,有效支撑价格决策与成本优化。
从动态成本构成看其定义与管理要点,自动监控动态成本偏差率,定期回顾分析,已发生合同金额,合同性成本,非合同性成本,待发生合约规划,动态成本,签约金额,变更签证,结算调整,签约金额,已确认变更,预估变更,已结算成本,未结算成本,规划余量,蓄水池,建立动态成本回顾分析机制,成本管理部门牵头,将动态成本回顾分析做为公司月度运营会的议程之一。
动态成本回顾分析的主要工作,应包括:
项目成本岗,主办人,操作点,合同和合约规划拆分至产品,得到产品动态单方,数据拍照,成本差异及原因填写,形成上会资料(动态成本跟踪表),形成报告并集团报备,城市公司成本经理,报表分析及排行,过程拆分1个月检查一次,时间,项目成本岗,项目成本岗,城市公司成本经理,城市公司成本经理,会议前,第三个月25日前提交集团备案,第三个月25日前,双月最后一天拍照,动态成本回顾岗位职责与业务规范,成本概况,反映成本健康状态,项目总投入,成本差异率,Mysoft明源,通过系统动态成本监控功能,发现景观环境工程超目标6.79%,其中园林景观、红线外景观超标严重。
异常原因跟踪分析:
1、由于定位档次过高,导致绿化动态成本远超目标成本2、红线外景观工程(市政公园)总投入2000余万,可售成本增加约50元/,异常监控与原因分析,采取成本管控措施:
1、调研周边楼盘绿化成本,适当降低档次标准2、量价管理加强过程控制:
重点管控绿化工程施工过程及结算复核,严格记录工程量、价格,示例,根据不同管理需要,从不同角度对任意产品单方对比分析实例,示例,成本分析产品单方,示例,根据不同管理需要,从不同角度对任意科目成本指标分析实例,成本分析科目成本指标,合同+合约拆分,产品动态单方,公建分摊,动态利润率,成本回顾,发起审批,操作人:
项目成本岗,1、选择待摊产品及科目,2、填写分摊金额和模式,3、填写获利抵扣金额,4、填写比例或金额,公建分摊,确保动态成本核算准确,5、资金计划与付款管理:
合理计划、及时供血,提高资金利用率,资金计划与付款管理体系建设要点,合理计划、及时供血,提高资金利用率。
项目成本支出计划编制模型,依据合同或合约规划编制付款计划,已签合同按合同付款计划进行预测合同录入时分解出全部的付款计划,未签合同按合约规划进行预测合约规划编制或调整时更新付款计划,本月资金计划限额=(支出预算累计结余土地款)*回款率+土地款,以收定支,还要与“以销定产”相结合,否则无法以收定支。
资金支出计划限额策略:
以收定支,以收定支在项目年度预算的基础上,参考市场环境,倒逼项目运营提速,月度资金计划限额审批,月度资金计划管理流程,月度资金计划流程,管理要求,次月计划金额已签合同下月计划付款+下月新签合同首付款+遗留应付款(带帐龄),基于成本系统,快速完成合同付款计划100%刷新,做好3个月的筹资,付款审批参考信息,统一付款台账,避免业务与财务信息不对称,查询进度款支付明细,避免重复支付或超付,付款审批表,可查询充分的审批参考信息,月度资金计划,做为下月付款的参考依据,移动审批,提高工作效率,资金计划达成率分析,财务接口,自动生成凭证,避免二次录入,根据凭证规则自动生成凭证,与财务系统对接避免二次录入,实现业务与财务一体化,目录,项目整体规划,总策略:
从事后核算到事前、事中控制,关键节点计划,项目验收区域推广服务交接,项目团队组建高层调研项目启动会系统安装业务调研访谈业务解决方案,项目上线准备上线规划方案系统初始化方案培训考核上线切换,案例,说明:
以X月X日启动为编制依据,若启动时间推迟,则计划顺延或需要重排。
数据质量巡检频率,巡检方式,结果呈现,触发场景,每周,数据质量巡检,每月,数据报表,定时自动执行,界面视图+数据报表,动态成本数据拍照前,不定期,界面视图+数据报表,用户手动执行,成本数据分析,序号,1,2,3,推送方式,系统实时显示,系统实时显示,数据质量巡检,应用保障措施,某企业成本系统服务月报,THANKYOU,
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