哈佛技能管理8.ppt
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第七章人力资源管理,授课老师:
彭诚,跨国公司人力资源管理,学习目的要求:
1.理解跨国公司人力资源管理的含义及其复杂性;2.了解不同人力资源管理导向招聘跨国公司管理人员的利弊母国中心主义导向多中心与地区中心主义全球主义导向3.人力资源理论4.理解跨国公司国际雇员管理外派人员的标准5.掌握人力资本理论、跨国公司管理人员的培训内容、考评方法、奖惩原则以及工资待遇政策;,工作场所的改变,无国界的工作场所,通过网络运作的组织(虚拟员工与虚拟经理)团队,工作组,资源利用,互相学习的组织知识资产,人员资产管理共享服务中心,战略性利用外部资源数据,信息和知识的区别,知识管理,VirtualHR,崭新的工作天地,工作的改变-由简单任务转变为多层面多角度的工作;角色的改变-由接受管理的人转变为拥有授权的人;工作准备的改变-由上岗培训转变为终身教育;绩效评估与薪酬体系的改变-由注重行为转变为注重结果;价值转变-由被动保护到主动创新;经理角色的改变-由监督者转变为指导者;组织结构的改变-由等级式转变为扁平式;总经理的改变-由绩效保持者转变为领先者。
价值观的改变,老板支付我工资-老板是上帝;我只是机器上的一颗小螺丝钉-把头低下,踏踏实实工作;只要参与就会得到回报;汇报的直接上级越多就显得我越重要;回避问题,并找到替罪羊;明天还会跟今天一样。
客户支付我工资;-客户是上帝;每一项工作都是重要而关键的-承受一定的风险,做到与众不同;只有创造价值才会得到回报;创造的价值越多,与其他人相比越具有竞争力,我就越重要;勇于面对困难和问题并予以解决;明天将会不一样。
不断学习,勇于迎接挑战是非常重要的。
旧,新,朱熔基总理在2001年的中国经济论坛说:
“现代科技的竞争是人才的竞争,我们现在并不是十分缺乏资金。
截至9月15日,我国外汇储备达到2000多亿美元,我们还有3000多亿美元的外汇购买了国外的金融资产,我们所缺乏的是先进的现代的管理,特别是人才。
”,“如果把我们最优秀的20名员工拿走,我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。
”比尔盖茨微软公司CEO,人才的重要性,人力资源管理概念的形成,人力资源管理:
起源于著名管理学家彼得.德鲁克1954年出版的管理的实践一书。
他在本书中第一次提出了“人力资源”的概念。
此后,人们对人力资源进行了大量深入的探讨。
归结起来有两类概念:
1、人力资源管理是管理人员所具有的一种管理职能,目的是为了对工作场所的个体进行管理,包括:
理解、维持、开发、利用和协调,从而实现个人、企业和社会利益的统一。
2、人力资源管理是人事管理的一个新名称,是由专业人员从事的员工管理,它与人事管理没有很大区别。
归结起来,所谓人力资源管理,是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。
开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟;利用包括对人力资源的发现、鉴别选择、分配和使用;管理则包括预测、规划、组织、培训等。
勞力,概念的变化-從人力資源轉變为人力资本,人力資源,人力资源服务的演化:
从优化到创新,企业的战略家员工的支持者改变的代理者企业的顾问,HRM:
卓越绩效中心,HRM:
事务处理中心,HRM:
公司业务伙伴,事务处理,招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价,创新,优化,在企业发展各要素的相对重要性方面,人力资源已成为许多企业考虑的首要问题,70年代中,90年代中,人力资源,2000年以来,信息技术,公司能力,资金,业务战略,公司业务发展各要素中首要问题位置变化,技术开发能力,80年代中,50-60年代,人力资源管理体系与公司战略相结合,人力资本战略,外在,内在,组织结构,工作设计,公司文化,全面薪酬战略,基本工资,福利,激励,培训,承认,沟通,工作环境,绩效管理,信息系统,跨国公司的人力资源管理,跨国经营与投资面临着更为复杂的经营环境,企业的人力资源成为企业适应环境变化重要的保证,为此,国际企业应充分注重自身的人力资源管理.国际人力资源管理是对海外工作人员进行招聘选拔、培训开发、业绩评估和激励报酬的过程。
第一节国际人力资源管理的复杂性,1、考虑更多的人力资源因素2、需要一种更宽广的视野3、对员工个人生活的更多关心4、人力资源工作重点的适时转变5、驻外风险6、更多的外部影响,环境差异对国际人力资源管理的主要影响,1.招聘方面2.选拔方面3.培训方面4.开发方面5.绩效评估方面6.报酬方面7.劳工关系方面,跨国公司人力资源管理要点,制定使用的跨国人力资源管理政策为公司的战略服务。
1.跨国公司在东道国招聘时,必须了解和适应当地的招聘方式;2.跨国公司在东道国展开经营活动之前,必须了解该国的教育水平;3.跨国公司必须使自身的业绩评估与报酬支付体系与人力资源管理战略匹配,同时要适应东道国的报酬体系、薪资水平以及相关的法律规定。
第二节跨国公司的人力资源导向,多样化的国家环境使跨国公司的人力资源管理变得非常复杂,要了解跨国公司中的人力资源管理导向,要先了解跨国公司中的员工类型:
母国公民东道国公民第三国公民外派人员内调人员,国际人力资源管理导向:
人员配备问题,1、民族中心的国际人力资源管理,有利对高层管理人员有更好的控制性;更高的忠诚度;母国雇员很少需要培训重要决策集中化,不利可能限制了东道国雇员职业生涯的发展;东道国雇员可能无法与母公司保持一致;限制了外派指挥员职业生涯的发展,2、地区中心或多元中心,有利减少从总部外派经理的成本;减少了语言文化培训成本;当地雇员的成本一般较低。
不利与总部协调的困难;东道国经理与地区经理的职业发展生涯受到影响;母国经理有限的国际经验,3、全球化人力资源管理导向,有利:
更大的人才库;积累国际专门人才;有助于建立跨国组织文化,不利:
有时难以引进管理和技术人才;培训和重新分配的成本很高,国际人力资源管理导向与国际企业的经营战略、人才的关系标准:
战略,人才,文化,第三节行为科学在企业人力资源管理中的应用,一、企业员工的行为和管理
(一)个体行为1、人的行为特点和行为动机特点:
目标导向、可调节性、可塑性、差异性。
行为动力:
压力、诱力、驱力。
行为动机:
激发或唤起个体行为的心理动力。
2、A型个性与B型个性个体对变化的情景如何作出反应的特征和素质组合。
争强好胜时间紧迫感强生活节奏快说话速度快不能容忍工作中的失误对生活和工作的现状不满足富有挑战性和竞争性,A型,B型,不愿出头露面生活和工作节奏慢说话慢条斯理不愿参加更多的工作满足现状不喜欢挑战和竞争行为,3、工作压力,4、人的需要,压力来源,上下级关系,工作经历,同事间关系,组织的作用,夫妻关系,工作任务的紧迫感,个性特点,家庭负担,
(二)激励理论,内容型研究需要的内容和结构以及它们和员工行为之间的关系,过程型研究员工的行为如何产生、发展,并确定激励的程度,强化型研究如何改造和转化员工行为,变消极因素为积极因素,1、马斯洛的需要层次论
(1)需要的五个层次
(2)应针对特定时间的主导需要进行激励2、赫兹伯格的双因素理论
(1)保健因素
(2)激励因素3、奥德弗的三因素理论
(1)成长需要
(2)相互关系的需要(3)生存需要,4、麦克利兰的成就激励理论
(1)成就的需要
(2)权力的需要(3)友谊的需要5、强化理论
(1)人的行为与环境关系
(2)正强化与负强化6、挫折理论
(1)挫折起因
(2)心理辅导,7、期望理论
(1)以个人为中心的激励模式
(2)激励水平期望值效价8、公平理论:
强调了社会比较。
人力资源战略:
案例分析,Vs.,公司概况:
联邦快递公司(Fedex)联邦快递是美国著名的隔夜速递公司。
它的专长是在24小时之内将小件包裹运送到美国任何地方,在两天内将小件包裹运送到世界任何地方。
尽管它自20世纪40年代开始一直作为一个递送公司而存在,由于在20世纪80年代早期开创了隔夜速递服务而使其著名。
它主要递送信件和小包裹。
它的收入约为50亿美元(415亿元人民币)。
它每天递送330万件包裹。
联邦快递共同的价值没有工会;没有下岗;保证对员工一视同仁;管理人员要向他们的员工征求意见并获得他们的反馈;基于团队的管理模式;晋升首先从内部开始;员工共同分享利润;管理层时刻确保与员工进行沟通。
人力资源战略:
案例分析,Vs.,美国包裹公司(UPS)美国包裹公司是美国最大的递送公司。
它提供各种物品的快递服务,包括很小的包裹以及大件的家具甚至是汽车等。
它服务的范围包括美国以及世界200多个国家。
每天速递1千4百万的包裹,其拥有接近400,000名雇员。
美国包裹的收入达290亿美元。
美国包裹共同的价值:
员工皆为工会工人;员工不参与决策;等级制的组织结构-没有团队形式;不获取员工的反馈;为了成功,所有员工必须逐条遵守公司规定的工作流程。
讨论:
1、基于如此不同的两种公司文化,您认为这两个公司的人力资源管理体系会有什么不同?
第四节国际企业的外派人员,
(一)海外派遣1、外派是否值得?
$,母国薪金,伦敦,东京,香港,上海,巴黎,2、外派失败的典型原因配偶不能适应当地的文化或环境;经理不能适应当地的文化或环境;家庭内的其它问题;经理的人格;对国际任职过于热衷或不负责任;缺乏对技术的精通;缺乏接受国际任职的激励。
3、外派的重要意义有助于经理获得在全球背景下制定成功战略的技能;有助于跨国公司协调和控制在地理和文化上分散的经营活动;为公司提供了更重要的战略信息。
4、外派的替代:
国际骨干专门从事国际任职的经理群体。
(二)外派经理的选拔1、标准技术与管理技能;动力;社交能力;家庭状况;语言能力2、条件任职时间的长短;文化相似性;必要的交流与沟通;工作复杂性和责任。
(三)外派人员的培训,培训强度,去东道国旅行;与雇员交谈;集中语言培训,文化间的学习练习;角色扮演案例研究;生存语言培训,授课;观看录像;阅读背景资料,高,低,(四)外派人员的业绩考核1、考核存在的困难。
国际经营与企业战略;不可靠的数据;复杂多变的环境;时间差别和地理分隔;当地文化2、考核方法评价标准与企业战略相适应;调整合适的评估标准;多种渠道的评估与多时期的评估结合起来。
(五)外派人员的归国问题1、问题类别逆文化冲击。
2、解决方法为归国人员提供发展目标;提供母国的信息;提供培训工作;建立帮助外派人员的工作小组;为归国人员重新融入提供支持。
(六)报酬方案1、制定报酬方案的目标激励;成本。
2、制定全球报酬方案的困难三个差异:
国别;员工;驻外期限。
3、驻外人员的报酬支付基本工资;奖金;津贴;税收。
跨国公司人员的考评与报酬,根据绩效标准评价员工过去和现在的工作表现绩效考评包括:
设定工作标准对照标准评价实际绩效向员工反馈考评结果绩效考评的方法:
坐标式评级法强制分配法关键事件法行为锚定法目标管理法,HRDEPT关键绩效指标,员工结构,缺勤,人员流动,组织结构,招聘,人员配置,薪酬,培训,资格,坐标式评级法,罗列一系列指标如“质量”、“可靠性”同时列出绩效分值(从低到高)按指标评价每一位下属,强制分配法,正态分布原理按事先定好的比例分配职工的绩效等级,关键事件法,平时留心记录员工非同寻常的绩效表现(好坏两方面),在考评时用作佐证。
例如:
小张,我对你的可靠性评价不高,因为在过去的两个月中你有三次答应我要做的事都没做。
你记的吗?
六个星期以前”,行为锚定法(BARS),兼有关键事件法和坐标式评级法的特点开发步骤:
提出关键事件确定绩效维度按维度重新分派关键事件用5级、7级、或9级量标识量关键事件给维度赋予权重完成量表,目标管理法,目标管理法指的是有组织的、六个步骤的目标设立和绩校考评程序。
设立组织目标,设立部门目标,讨论部门目标,确立期望的结果,绩效回顾,提供反馈,谁来考评?
考评小组,同事,自己,下级,顶头上司,报酬系统,1、传统的报酬系统2、基于技能的工资3、宽频工资4、基于团队的工资5、浮动薪酬,报酬方案,1、制定报酬方案的目标激励;成本。
2、制定全球报酬方案的困难三个差异:
国别;员工;驻外期限。
3、驻外人员的报酬支付基本工资;奖金;津贴;税收。
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