《企业战略管理》3-战略选择.ppt
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企业战略管理-3,第三篇战略选择,第三篇战略选择,3.1公司层战略选择3.2业务层战略选择3.3竞争战略选择3.4战略选择工具,3.1公司层战略选择,3.1.1一体化战略3.1.2多元化战略3.1.3国际化战略,3.1.1一体化战略(IntegrationStrategy),一、理论基础:
交易成本理论二、一体化战略的概念及其分类,一、理论基础:
交易成本理论,交换不仅仅是商品与金钱,还有许多未见的隐含成本,过去我们所谈生产成本(productcost),很少考虑管理(治理)成本(governancecost)等。
交易成本就可以看作是一系列制度成本,包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。
简言之,包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。
1、交易成本的类型,事前成本:
起草契约成本;协议成本;保证成本;订约成本;防范投机行为之筛选成本;寻求资讯成本事后成本:
调整成本;讨价还价成本;维持成本;担保成本;道德风险成本;监督成本;诉讼成本;延滞成本;认证成本;奖励成本;终止契约另行交易衍生之成本,2、交易成本存在的原因,Williamson认为交易成本之存在,依赖于有限理性、投机主义、与资产特定性等三项因素。
(1)有限理性人非全知全能者
(2)投机主义见利而违约(3)资产特定性资产的专用范围,Lock-in效应,二、一体化战略的概念及其分类,
(一)概念一体化战略就是将独立的若干个部分有机的结合在一起组成一个整体的战略。
采用一体化战略必须具备两个条件:
1、一个是企业所属的行业有广阔的前景;2、企业经一体化后能增加活力、效益、效率和控制力。
(二)分类,一体化战略分为横向一体化和纵向一体化。
1、垂直(纵向)一体化前向一体化后向一体化2、水平(横向)一体化,1、纵向一体化(VerticalIntegrationStrategy),纵向一体化是将生产与原材料供应,或生产与产品销售联合在一起的战略形式。
主要涉及交易费用在决定企业边界以及企业内外部关系时的作用。
例子:
如汽车配件生产企业和汽车制造商,
(1)后向一体化战略(BackwardIntegrationStrategy),后向一体化战略是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产企业(向上游即后方)。
其目的是保证所需的原材料的供应,加强对所需原材料的质量控制,降低成本,提高保证供应的程度。
从战略行为来说,是一种防御行为。
例子:
如福特汽车公司建立自己的钢铁厂;其他例子?
后向一体化战略的条件,A、行业成长性好。
B、交易费用高。
C、竞争的需要。
D、自身条件。
(2)前向一体化(ForwardIntegrationStrategy),前向一体化企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品的销售行业(向下游即前方)。
目的是促进和控制产品的需求,搞好产品营销,从而达到扩大市场的目的。
从战略行为来说,它是一种进攻行为。
例子:
如美国轮胎生产企业就拥有自己的零售系列商店;国际商用机器公司(IBM)为了直接向消费者销售自己的电脑,也设立了许多电脑零售商店。
其他例子?
前向一体化战略的条件,A、交易费用高。
B、市场竞争的需要。
C、良好的行业成长性。
D、自身条件好。
(3)纵向一体化的评价,1)采用纵向一体化的好处:
A、向前延伸,增加利润;例子:
纺织业向服装制造业延伸,获得了成功。
B、向后延伸,供应保障;垄断控制例子:
大型家用电器制造业进入元器件制造领域。
2)实行纵向一体化的缺点,A、非核心竞争力B、协调困难。
C、机动性差。
(船大难调头)D、生产能力的不平衡。
E、需要较多的资金。
F、管理幅度加大。
2、横向一体化(HorizontalIntegrationStrategy),横向一体化也叫水平一体化,是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固市场地位、提高竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的战略。
一般是在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。
例子?
横向一体化战略的条件,A、行业前景好。
B、减少竞争。
C、获得资源。
D、自身条件允许。
横向一体化的评价,
(1)好处:
能够吞并和减少竞争对手;能够形成更大的竞争力量去与竞争对手抗衡;能够取得规模经济效益;能够取得被吞并企业的技术及管理等方面的经验。
(2)缺点:
企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险;由于企业过于庞大而会出现机构臃肿、效率低下的情况。
值得注意的问题,有专家学者对“一体化战略”持反对意见背离专业化分工事实上,现在确实有很多企业只是“专注一点”。
3.1.2多元化战略,一、概念二、分类三、“专业化”与“多元化”的关系,一、概念,多元化战略(DiversificationStrategy)企业同时生产或经营几个行业的产品或服务,谋求扩大规模、获取市场、创造效益的经营模式。
历史背景:
50年代提出、70年代风靡一时。
1970年,美国最大的500家工业公司中有94从事多样化经营;日本制造业中有74.7的企业,商业、服务业中有58.7%的企业实行多样化战略;英国最大的10家企业中,从事单一部门生产的企业只有1;全世界最大的50家公司中,有46家实行多样化经营;我国大多数大中型企业,甚至一些中小企业也都采用多样化经营战略,其势头与美国70年代的情景相似。
从基业(单一)到多元化的一般过程,第一阶段:
市场上单一业务经营者(单一市场和单一业务)第二阶段:
市场范围扩大第三阶段:
垂直一体化经营的战略思考第四阶段:
多元化发展,思考,我们自己企业的多元化历史?
二、分类多样化战略按产品之间的关系和收入比例可以分为相关多元化和非相关多元化;,相关多元化和非相关多元化,多元化的战略方向选择,寻求业务间的战略匹配关系业务间技能与能力的转移资源共享、设备共享,降低成本统一品牌组合资源和潜在能力,形成新的竞争优势,相关多元化,无关多元化,通过无关多元化经营,分散风险经营业务组合,
(1)相关多元化,含义:
相关多元化指企业拟进入的业务,其价值链活动与现有业务的价值链活动间拥有有价值的“战略匹配”(StrategicFit)关系。
有价值的战略匹配形成相关多元化的竞争优势,后勤活动,技术,顾客服务,后勤活动,顾客服务,运作,营销,渠道,技术,运作,营销,渠道,支持活动,支持活动,战略匹配类型:
业务A,业务B,潜在的竞争优势来源,技术匹配,运作匹配,销售渠道与相关顾客匹配,管理匹配,
(2)无关多元化,含义:
无关多元化是指企业所进入的各业务领域间,无战略匹配关系没有有意义的价值链间关系没有统一的战略课题,无关多元化的价值链关系,业务(BU)A,业务(BU)B,业务A与业务B的价值链之间不存在有价值的竞争性战略匹配,例子,例子?
三、“专业化”与“多元化”的关系,美国学者赖利(L.Wrighley)于1970年提出,以某一产品占企业总销售额的比重大小来测量该企业的多元化程度,并进一步划分专业化和低度、中度、高度多元化四种程度,并按相应比重分为四种类型。
3.1.3国际化战略,一、概念和挑战二、国际化战略的类型三、,一、概念与挑战,1、概念:
国际化战略(InternationalizationStrategy)企业在本国市场以外销售自己的产品/服务2、挑战:
(1)不同国家的体制习惯文化差异
(2)建立全球效率的复杂性(3)学习成果的融合不容易,二、国际化战略的类型,1、多国战略(亦称本土化战略)2、全球化战略3、跨国战略,
(1)公司具有独立决策权。
权力下放给所在国的公司
(2)本土化产品。
本地公司向所在国市场提供本土化产品(3)各国的公司彼此独立前提条件:
假定不同国家或地区的市场各不相同;分别集中在每一个市场上竞争,1、多国战略(Multi-DomesticStrategy),
(1)标准化。
认为各国市场的产品更趋于标准化;重点在经济规模
(2)总部控制。
各所在国公司战略集中,由母国总部控制(3)彼此相关。
各公司彼此相关,资源共享与相互协调;但常对所在国市场缺乏反应,2、全球化战略(GlobalStrategy),
(1)对前两种战略的优势整合寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一
(2)需要全球协调,紧密合作,又需要有本地化的弹性,才能达至目标必须运用组织学习型管理才能获得竞争优势,3、跨国战略(TransnationalStrategy),选择什么战略合适?
现有的经营战略是基础,3.2业务层战略选择,3.2.1成本领先战略3.2.2差异化战略3.2.3聚焦战略,3.2.1成本领先战略(Low-CostStrategy),一、概念:
Low-CostStrategyAcostleadershipstrategyisanintegratedsetofactionsdesignedtoproduceproductsatthelowestcost,relativetocompetitors,withfeaturesthatareacceptabletocustomers.,二、TheMotivesofCostLeadershipStrategy,
(1)Settingupentrybarrier
(2)Enhancingbargainingpower(3)Lowinriskofsubstituteproducts(4)Keepadvancedpositionoflowincost,三、要求,1、技能、资源要求资本投融资能力强产品设计优势采购、制造、销售好成本结构好。
较宽的产品系列,资源共享程度高(范围经济);客户群多而且能获批量效益(规模经济)2、基本组织要求职责分明之组织结构以严格定量目标为基础之激励严格的成本控制管理效率与技巧,四、TheWeaknessesoftheStrategy,
(1)Competitorsfindingoutthenewwaysoflowingincost
(2)Imitationofcompetitors(3)Technicalchange(4)Customerneedchanged,theymaynottakecareprice,五、成本领先常犯的两个错误,
(1)集中于生产活动的成本而别无它顾成本不仅限于生产。
然而,总成本中即使不是绝大部分,也有相当大一部分产生于市场营销、推销、服务、技术开发和基础设施等活动。
(2)损害别具一格的形象企业在降低成本中抹杀了它对于客户的别具一格的来源,就可能损害与众不同的形象。
3.2.2差异化战略(DifferentiationStrategy),一、概念二、动因三、要求四、常见方式五、不足六、常见错误七、价值创新常用的差异化方法,一、概念,差异化战略是指企业向市场提供与众不同的产品或服务,用以满足顾客特殊的需要,从而形成竞争优势的一种战略。
Adifferentiationstrategyisanintegratedsetofactionsdesignedtoproduceproductsthatcustomersperceiveasbeingdifferentinwaysthatareimportanttothem.,DifferentiationStrategy,产品或服务的特色可以表现在产品设计、生产技术、产品性能、服务、销售网络、商标形象等方面。
差异化战略是企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的战略。
二、TheMotivesofDifferentiationStrategy,
(1)Settingupentrybarrier
(2)Decreasingcustomerssensitivityonprice(3)Enhancingbargainingpower(4)Protectingthreateningfromsubstituteproducts,三、要求,
(1)差异化战略需要的技能与资源强大的生产、营销能力提高基础研究能力(UpgradingR&Dcapabilities)质量、技术上领先的公司声誉
(2)基本组织要求BuildupgoodenterprisevisualizationHavingenterprisecultureofinnovation,4、实行差异化的五种常见方式,
(1)产品质量差异化战略
(2)产品可靠性差异化战略(3)产品销售服务差异化战略(4)产品创新差异化战略(5)产品品牌差异化战略,五、TheWeaknessesoftheStrategy,Highcost,mostcustomerscannotpayitImitationerodesthedifferentiationCompetitorsgettingmoredifferentiatedproductCustomersnotneedsuchdifferentiatedproducts,六、差异化战略的常见错误,主要表现在两个方面:
(1)企业产品不是真正意义的差异化独特性不被接受。
过分的别具一格。
(2)当外部环境又发生变化时,企业不能保持差异化。
七、一个重要的差异化方法:
价值创新,
(一)价值创新的界定
(二)价值创新的途径,
(一)价值创新的界定,法国欧洲工商管理学院的金昌为(W.C.Kim)和莫泊奈(ReneA.Mauborgne)对于全球30种行业的30余家高成长企业的研究,揭示了重要特征:
高成长性不受企业主体的规模或技术装备的限制,而是更多地受到企业所遵从的创新逻辑的影响。
创新逻辑独特性,
(二)价值创新的案例,艾克(Accor)推出Formule1新型经营模式是价值创新的一个范例。
背景:
该公司1985年提出的旅店业的新概念Formule1经济型旅店,获得了巨大成功。
Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅馆集团,旗下拥有15星级的所有类型旅店,并有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns和Ibis等多种品牌,经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。
1、Formule1新的服务方式,法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。
艾克公司推出的新服务方式,在房间内的卫生、床的质量和安静程度等超过了二星级旅店,但在房间大小、房内设施等又低于一星级旅店,从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平。
创新的主轴让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。
从下面的图形中,大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。
旅店业的创新价值曲线,饮食建筑美感大堂房间大小服务员的水平房间设备和舒适度床的质量卫生房间的安静程度价格,Formule.1计划,2、价值的构成与价值创新,对于每一类顾客而言,价值都有具体的构成要素。
价值创新方法就是要回答:
顾客的需求是否在发生着变化?
传统的细分市场的方法是否失去了意义?
在更大范围内看,是否存在着尚未被很好满足的需求?
传统的满足顾客需求的方式是由哪些价值要素组成?
哪些要素是应该取消的?
哪些要素应该削减到传统标准之下?
哪些要素应该提升到传统标准之上?
哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的?
3、价值创新的系统性,价值创新不是对产品的简单改进,它会对企业的整个经营系统都提出一定的要求,需要有经营模式(BusinessModel)的支持。
也可以说,价值创新的深层是经营模式创新,这种创新可以为企业带来竞争对手难以模仿的优势,并为持续的创新提供一个良好的基础。
经营模式的创新:
商业模式创新:
值得研究的新课题!
例子?
(三)价值创新的途径,1、增加产品或服务的功能属性2、提升产品平台,推出功能和质量显著不同于以往的产品3、降低顾客的代价4、重新定义产品价值(比较我国经济型酒店:
如家、7天、锦江之星等),思考,“一招鲜吃遍天”?
3.2.3聚焦战略(focusStrategy),一、概念:
目标积聚战略也叫重点集中战略,是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上,并为这个特定的目标市场提供特定的产品或服务。
目标集聚:
针对某个特定顾客群体Afocusstrategyisanintegratedsetofactionsdesignedtoproduceproductsthatservetheneedsofaparticularcompetitivesegment.,二、优缺点,评价:
优点:
易形成“专”、“精”优势;缺点:
市场变化时易受冲击,实施重点集中战略虽然能在目标市场上保持一定的竞争优势,但因为有时目标市场过于狭窄,会使企业的市场份额相对较低,使企业在市场份额上存在局限性。
三、聚焦的一个有效途径:
外包,1、概念:
资源外包(Outsourcing),有时也译为业务外包。
通过有选择地将一些功能(及其日常管理)转交给第三方供应商(3rdPartyProvider)来围绕核心能力进行的企业重新设计”。
尽管资源外取可以作为一体化的反向运作,但两者之间存在着相同的内容,即现代的企业越来越强调合作。
2、资源外包的形式,1)工作外包(ContractingOutWork):
“公司可以将其价值链上的任何一个环节外包出去,从纯粹的研究到产品的分销”(Quinn)。
2)战略联盟:
两个或两个以上的企业在某个时期以相互合作的方式来实现某一特定目标。
3)企业网络:
小企业之间的合作关系。
4)虚拟化经营:
企业在组织上突破有形的界限。
3、资源外取的主要动因,技术复杂性和高开发成本。
专业化分工的结果。
市场需求日益变化莫测。
社会变革和技术革命为资源外取提供了有利的条件。
4、资源外包的战略性收益,
(1)降低成本交易成本低于组织成本供应商提供了物美价廉的产品内部资源集中而产生的效益
(2)灵活性,降低风险更好地培养核心能力更好地应对市场波动,5、资源外包的风险,
(1)错误的资源外包不该外取的关键活动:
(2)核心能力被侵蚀获得和培养跨功能性能力的机会减少。
(3)供应或合作的不稳定性难以建立稳定的供应关系,对供应商失去控制。
(4)削弱组织的学习能力过度依赖供应商。
思考,本企业的SBU战略?
为什么是现有的?
如何改进?
3.3竞争战略选择,3.3.1并购战略3.3.2竞合战略3.3.3战略联盟,3.3.1并购战略(strategyofmergerandacquisition),一、基本概念并购=合并(Merger)+收购(Acquisition),1、合并(Merger),合并两家公司合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。
合并有两种类型:
(1)兼并一个公司因兼并了其他公司而成为存续公司的合并形式。
(吸收合并)
(2)联合指两个或两个以上公司通过合并同时消亡,在新的基础上形成一个新的公司。
(新设合并),收购是指一个公司购买另一个公司,并将其完全吸收为本公司的附属单位或事业部。
在美国有专业的公司市场,每年有许多公司被买进或卖出,如果公司有完善的管理,有吸引人的未来,其公司价格就会上涨;反之,管理不善,需要大量投资的企业价格就会下跌。
2、收购(Acquisition),二、并购的评价,
(一)好处:
1、从并购方的角度看,并购可以缩短企业发展所需的时间,一般自行研制的时间长,采用并购可以在短期内获得新事业、新产品。
通过并购有利于获得被兼并方的产品、市场和技术;有利于本企业资源在更大范围内使用;有利于取得规模经济效益2、从被兼并方看,有利于获得新资本的投入,被兼并或被收购总比破产要好,原有的资源可以得到重新配置。
(二)不足:
兼并或收购后的企业实体比较庞大,管理难度加大,需要在沟通和协作上加大力度。
另外,在兼并或收购时,往往会将多余的资产一并购入,耗费不必要的成本,造成浪费。
(三)企业收购的动机与可能带来的问题,收购,增强市场力量,克服进入障碍,降低新产品开发成本,加快进入市场的速度,降低新产品开发风险,实现多元化的发展,避免本行业过度竞争,整合的困难,对收购对象评估不充分,巨额或超正常的负债,难以形成协同与合力,过分多元化,经理们过分关注收购,公司过于庞大,三、并购的过渡形式接管,接管(Takeover)产权和法人实体等不发生改变,仅仅从管理的实施过程进行调整的一种方式。
一般情况下,属过渡性质。
实际上用的不多。
例子?
本人亲身经历的例子,研究几个新问题,全球重组/并购的现状与趋势?
FDI?
跨国公司在华并购的一些类型?
合资-控股-生产基地-个别收购-全行业收购并购问题:
政府拉郎配;政企不分之下的企业并购;政府推动下的成功并购;市场行为下的并购,3.3.2竞合战略,1、概念竞合战略(strategyofcompetitivenessandcooperation)是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。
在竞争中求合作,合作中有竞争:
把蛋糕做大,2、类型,
(1)与合作者的竞合(产品链上相关成员)供应商、销售商等
(2)与同行竞争者竞合研发合作、生产合作、销售合作等,3、竞合战略的条件及作用,
(1)条件交易成本低行业市场广阔产品差异性大产业技术变化快商业知识和经营知识隐形程度高,
(2)作用,减少资源浪费(因对抗性)垄断利润最大化(联合产生)优势互补社会财富增加,3.3.3战略联盟,1、概念战略联盟(strategicalliances)一个企业为了实现自己的战略目标,与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的松散式网络化联盟。
2、产生背景,
(1)世界经济一体化
(2)科学技术飞速发展(3)分担风险并获得规模和范围经济(4)提高竞争力,3、特点,
(1)边界模糊
(2)关系松散(3)机动灵活(4)运作高效,4、形式,
(1)合资
(2)研发协议(3)贴牌生产(4)特许经营(5)相互持股,5、优势,
(1)创造规模经济
(2)优势互补形成综合优势(3)有效占领新市场,6、问题,联盟的控制权合作伙伴的挑选,7、一个例子,R&V联盟。
(绿盛-天畅)非竞争性利益联盟,3.4战略选择工具,一、波士顿矩阵二、行业吸引力矩阵,一、波士顿矩阵(BCGM),70年代初,波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup)提出。
主要用于公司层战略分析。
BCGMatrix(BostonConsultingGroupsGrowth-ShareMatrix),波士顿矩阵(BCG),II:
明星,I:
问题,III:
金牛,IV:
瘦狗,在产业中的相对市场分额,高,中,低,高,中,低,产业销售增长率(百分比),相对市场地位分析:
波士顿公司(BCG)的成长份额矩阵帮助企业在内部业务和外部行业优势中建构起联系可采取的策略:
问题业务:
发展策略扩大市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到目标;现金牛业务:
维持策略保持市场份额;明星业务:
收获策略增加短期现金收入,不考虑长期影响;瘦狗业务:
放弃策略出售和清理某些产品,以便把资源转移到更有潜力的领域。
思考,划分的标准(边界)?
BCG分析你的企业!
二、行业吸引力矩阵,行业吸引力矩阵(通用(GE)公司和麦肯锡(Mckinsey)公司矩阵,也称公司地位/产业吸引力矩阵)主要考虑的因素是两个维度:
产业发展、公司地位;在此基础上选择战略。
维持地位,选择细分市场大力投入,减少投资,选择细分市场专门化,集中于竞争对手盈利业务,或放弃,专门化,谋求小块市场份额,尽量扩大投资,谋求主导地位,市场细分以追求主导地位,专门化,采取购并策略,低,高,竞争力/地位,低,高,产业吸引力,中,中,总体可分三类:
发展类(红)、选择类(绿)、收获或放弃类(紫),
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