第一章工作分析概述.ppt
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第一章工作分析概述.ppt
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工作分析与职位评价,工作分析与职位评价考分说明,课程类型:
考试课课程学分数:
2.5分课程学时数:
40第一,总分100分。
其中:
期末考试70分,平时按时上课、完成作业、课堂纪律、讨论和回答问题30分。
第二,学生每缺少一节课扣3分,迟到一次扣1分,少一次作业扣3分,违背课堂纪律或者拒绝回答问题一次扣3分,各项直至扣完为止。
第三,奖励学分。
上课积极发言,作业认真有创意有思想可以奖励学分,班干部大胆管理认真负责可以奖励学分。
3,开篇案例,龙队和虎队是两只龙舟队,两只队伍进行了很长时间的训练后,开始了正式的比赛,比赛结果是龙队获胜,虎队落后于龙队1公里。
看到这个结果,虎队的领导很不服气,召集大家开会分析原因,经过研究后,发现,龙队成员的组成是八个划桨员,一个掌舵员,而虎队恰恰相反,虎队的成员组成是八个掌舵员,一个划桨员,不过虎队领导并未看重这一点,而是聪明地认为,是八个掌舵员当中没有中心,没有层次。
4,于是,虎队领导调整了掌舵员的组织结果,其中4个为掌舵经理,全面负责掌握航向,3个区域掌舵经理,分工负责自己的区域,剩下的1个位为行政后勤人员,为掌舵经理提供后勤服务,同时监督督促划船员的行为。
仍然只有一个划船员。
于是两队又进行了很长的训练后再次进行比赛,这次比赛的结果,不用说大家已经知道了,这次比赛结果还是龙队赢,虎队落后2公里。
5,虎队领导很恼火,比赛结束后马上召集大家开会,经过讨论,大家一直认为是划船员工作不力,予以开除,行政后勤员工作监督不力,予以处分,但是考虑他为领导服务细心周到,功过相抵,不予追究,而领导班子成员每人发一个红包,以奖励他们共同发现了根本问题。
讨论,通过这个案例你有何感想?
7,有目标就有组织,有组织就有结构,不同结构带来不同结果,这就要求我们做工作分析,通过工作分析,发现组织管理中存在的结构问题,职责问题,岗位设置问题,为企业管理打下基础。
案例思考:
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验:
把6只猴子分别关在3间空房子里,每间两只,房子里分别放着一定数量的食物,但放的位置高度不一样。
第一间房子的食物就放在地上,第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上,第三间房子的食物悬挂在房顶。
数日后,他们发现第一间房子的猴子一死一伤,伤的缺了耳朵断了腿,奄奄一息。
第三间房子的猴子也死了。
只有第二间房子的猴子活的好好的。
究其原因,第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物,于是,为了争夺唾手可得的食物而大动干戈,结果伤的伤,死的死。
第三间房子的猴子虽做了努力,但因食物太高,难度过大,够不着,被活活饿死了。
只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食,最后,随着悬挂食物高度的增加,难度增大,两只猴子只有协作才能取得食物,于是,一只猴子托起另一只猴子跳起取食。
这样,每天都能取得够吃的食物,很好的活了下来。
做的虽是猴子取食的实验,但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。
案例,岗位难度过低,人人能干,体现不出能力与水平,选拔不出人才,反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀,其结果无异于第一间房子里的两只猴子。
岗位的难度太大,虽努力而不能及,甚至埋没、抹杀了人才,有如第三间房子里的两只猴子的命运。
岗位的难度要适当,循序渐进,如同第二间房子的食物。
这样,才能真正体现出能力与水平,发挥人的能动性和智慧。
同时,相互间的依存关系使人才间相互协作,共渡难关。
为什么有人工作量很大,做也做不完?
为什么有人没活干,整天喝茶看报纸?
为什么会有人工作相互重叠,有功劳大家争,有责任没人担?
为什么会有工作没人去做,贻误战机?
管理者经常遇到的困惑,?
思考:
我们需要发展!
我们需要改变!
?
管理者经常遇到的困惑,?
思考:
为什么招聘的员工,会常常不符合要求?
为什么不能完成客观的绩效考核,勤无奖懒无罚?
为什么公司付出了巨大的薪资总额,而员工仍是抱怨工资太低、福利太少?
?
我们需要发展!
我们需要改变!
管理者经常遇到的困惑,?
思考:
为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会?
为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果?
为什么有的员工不知道自己该做些什么?
为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏?
为什么会产生这些问题呢?
?
为什么会产生这些问题呢?
我们并不了解每个人的工作量是多少?
我们并不了解到底需要多少工作人员?
我们并不了解如何有效地考核员工的工作?
我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用?
我们并不了解员工的职业生涯?
我们并不了解员工到底需要什么?
我们到底该怎么办?
!
因为:
?
工作分析职位评价,我们应该做,为什么要谈工作分析?
中国企业反映的问题,效率不高、不负责任工作的权责不清、工作职责相互重叠人员素质不高留不住人绩效考评薪酬体系效果不佳员工缺乏激情热情,来自企业员工的反映,“大家都缺乏的职业意识”“工作的权责不清”“工作职责相互重叠,大家都在扯皮的”“招聘的员工无法胜任工作的要求”“绩效评价缺乏统一明确的标准,主观性、随意性太强,因此只好流于形式,而无法真正发挥作用”“分配不公正,大家工作情绪不高,甚至怠工现象等”,我们缺的是什么?
我们的员工缺乏职业意识、缺乏规矩。
我们的企业缺乏规范管理、缺乏基础管理。
要把口号转化为实践。
工作分析为什么重要?
在进行工作分析时遇到的问题是什么?
领导不支持员工不配合不知道怎样做?
不知道如何做得更好?
采用的方法不恰当?
什么是工作分析,工作分析是采用科学的方法和程序,全面搜集工作信息,客观确认工作所承担责任、任职资格要求、工作环境等的过程,其结果是工作说明书和工作规范.工作分析是人力资源管理,乃至整个企业管理的一项基础性工作。
工作分析的定义,工作分析(JobAnalysis)就是确定某一项工作的目的、任务、性质、完成任务的人所从事的活动和活动的范围,以及什么样的人(包括技能和经验)适合从事这一工作的过程。
也称为职务分析、岗位分析、职位分析(JobAnalysis),工作分析的角度:
6W1H,What工作内容(职责任务)Who责任者(任职资格条件)For-whom(所属部门直接上级)Where(工作场所位置)When(工作时间)Why(理由)How(工作方式工具设备),主要解决两个问题:
工作的目的、任务和性质是什么?
承担这一工作的人的资格条件是什么?
何时需要实施工作分析,缺乏明确的完善的书面的职位说明,人们对岗位的职责和要求不清楚;虽然有书面的岗位说明,但与实际工作的情况不符,很难遵照它去实施;经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象;刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整;,案例3,一个机床操作工把大量的机油洒在机床周围的地面上。
车间主任令操作工把洒掉的机油清扫干净,操作工拒绝执行,理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。
车间主任顾不上去查岗位说明书上的原文,就找来一名服务工做清扫。
但服务工同样拒绝,他的理由是岗位说明书里也没有包括这一类工作。
车间主任威胁说要把他解雇。
服务工勉强同意,但是干完之后立即向公司投诉。
有关人员看了投诉后,审阅了两类人员的工作说明书。
机床操作工的工作说明书规定:
操作工有责任保持机床的清洁,使之处于可操作状态,但并未提及清扫地面。
服务工的岗位说明书规定:
服务工有责任以各种方式协助操作工工作,如领取原材料和工具,随叫随到,即时服务,但也没有明确写明包括清扫地面工作。
问题
(1)整个过程发生了什么问题,作为工厂领导的你应该怎么处理?
(2)在工作说明书制定的过程中应该如何做才能避免上述情况的发生?
当需要招聘某个职位上的新员工时,发现很难确定用人的标准;当需要对员工的绩效进行考核时,发现没有根据岗位确定考核的标准;当需要建立新的薪资体系时,无法将各个职位的价值进行评价。
何时需要实施工作分析,工作分析所获得信息的应用,工作要素:
工作中不能再继续分解的最小动作单位。
任务:
为达到某一明确目的所从事的一系列活动。
职责:
组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。
职权:
依法赋予的完成特定任务所需要的权力。
职位:
即岗位。
是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。
职务:
即工作。
是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为,由一组主要职责相似的职位所组成。
工作分析中的术语,工作族(职系):
由两个或两个以上有相似特点的工作组成。
职业:
由不同时间内不同组织中的相似工作组成。
职组:
工作性质相近的若干职系综合而成为职组。
职级:
工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。
职等:
工作性质不同或主要职务不同,但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。
职系(职种):
职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同,但工作性质充分相似的所有职位集合。
如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政各属于不同的职系。
每个职系中的所有职位性质充分相似。
一个职系就是一个职位升迁的系统,也是一种专门职业。
职系、职组、职等之间的关系与区别,职业职业运动员,职业足球,职业篮球,职业棒球,职业曲棍球,工作族棒球手,工作,内野手,外野手,接投球手,职位,职位,职位,工作分析中的部分术语举例,职责图解,关于大圈和小圈如果大圈是一个企业,大圈中的小圈就是企业的部门如果大圈是一个部门,大圈中的小圈就是部门的岗位,职责图解,如果部门和部门之间、岗位和岗位之间没有职责的重叠和缝隙(如图中所示),这是一种理想状态。
这种理想状态是永远不可能实现的。
因为企业和企业处在的环境在不断变化。
这种理想状态也不是我们的目标,1.2工作分析的作用、目的与意义,1.2.1工作分析的目的1.理清工作职责、职权,优化组织架构及业务流程。
2.为组织确定人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。
3.确认岗位任职资格,确定员工录用与上岗的最低条件。
4.获取岗位绩效指标和参照标准,以利于工作监督、考核及员工晋升。
5.确定工作职责与要求,以便于进行人力资源培训与开发。
6.获得有关工作环境的实际情况,以利于改善工作条件,提高员工工作效率。
7.通过工作分析与评价,进行员工职业生涯管理。
8.规范工作用语。
1.2工作分析的作用、目的与意义,1.2.2工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应。
(1)通过工作分析,有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为,以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。
(2)在工作分析过程中,企业人力资源管理人员能够充分的了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程,从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。
1.2工作分析的作用、目的与意义,(3)借助于工作分析,企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作,可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。
通过职能的及时调整,从而有助于提高企业的协同效应。
1.2工作分析的作用、目的与意义,1.2.3工作分析在人力资源管理中的重要性工作分析是人力资源管理中的第一个环节,是一项基础性工作。
工作分析产生的结果职务说明、任职资格条件等不仅是每个员工工作职责的依据,而且是招聘、规划、培训、考评奖酬和优化组织结构的依据。
(1)为招聘和挑选的实践奠定基础雇主的招聘和挑选的实践试图识别和雇佣最适合的求职者。
通过找出挑选标准(即:
成功地完成某项工作所必需的知识、技能和能力),工作分析的信息可以帮助雇主达到这个目标。
法律上的原因:
正如法庭会要求一个面对歧视指控的雇主证明,它的挑选标准与工作有关。
一个公司必须指出,受到挑战的选拔实践是以工作分析信息为基础而被开发出来的。
1.2工作分析的作用、目的与意义,
(2)为绩效评估形式奠定基础一个关于以工作分析为基础的绩效评估形式的实例是这样的:
它以清单列出该工作的任务或行为并且具体规定每项任务的期望绩效水平。
以工作分析为基础的评估形式优于概括化的形式,因为它们在传达绩效期望方面能起一种更好的作用并且为给予反馈和作为人力资源管理决策提供一个更好的基础。
1.2工作分析的作用、目的与意义,(3)为培训和开发的方案奠定基础公司可以使用工作分析的信息去评估培训的需要以及开发和评价培训的方案。
工作任务绩效评估反馈、培训工作步骤培训材料,1.2工作分析的作用、目的与意义,(4)工作评价工作评价就是通过评价每一种工作对于组织的相对价值而建立具有内部公平性的薪酬结构的过程。
为了赋予每一种工作一个货币价值就有必要获取关于不同工作的信息,只有如此,企业才能决定哪些工作应当给予比其他工作更高的报酬。
1.2工作分析的作用、目的与意义,1.2工作分析的作用、目的与意义,(5)为惩戒雇员的决策奠定基础例如,工人们可能会因拒绝执行他们认为不属于其工作范围的任务而受惩戒。
如果工作分析划定了责任及职权界线,那么,这种信息就可以被用来帮助解决这样的问题。
1.2工作分析的作用、目的与意义,(6)为安全和健康的方案奠定基础工作分析的信息从某种安全和健康的观点看也可以是有用处的。
在进行工作分析时,雇主可以发现一项工作的潜在危险或危害。
它也可以识别不安全的实践以一种能导致人身伤害的方式加以完成的任务。
(7)人力资源规划在人力资源规划中,规划者首先要分析:
一个组织在某一动态环境中的人力资源需求;获得关于各种工作对于技能水平要求的准确信息;怎样才能保证在组织内部有足够的人手来满足战略规划的人力资源需要。
1.2工作分析的作用、目的与意义,(8)职业生涯规划职业生涯规划的内容就是把个人的技能和愿望与组织内已经存在的或者将来会出现的机会匹配起来。
这种匹配过程要求负责职业生涯规划的人了解每一种工作的技能要求,这样才能保证他们能够指导员工去从事各自可能取得成功并感到满意的工作。
1.2工作分析的作用、目的与意义,案例分析A公司应该如何进行人力资源管理变革A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。
三年前,公司现任总经理看准当地房地产行业的广阔商机和发展前景,多方融资组建了这家公司。
今年来,随着当地经济的迅速增长,房产需求强劲,公司有了飞速的发展,规模持续扩大,逐步发展为一家中型房地产开发公司,在当地房地产行业中占有了重要的一席之地。
随着公司的发展和壮大,员工人数大量增加,众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
一、组织上的问题公司现有的组织机构,是基于创业时的公司规划,随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的。
在运行过程中,组织与业务上的矛盾逐步凸现出来。
部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确界定,扯皮推诿的现象不断发生;有的部门抱怨事情太多,人手不够,任务不能按时、按质、按量完成;有的部门又觉得人员冗杂,人浮于事,效率低下。
这些状况严重制约了公司的业务发展,并在客户中造成了不良印象。
二、招聘中的问题公司的人员招聘,由各部门提出人员需求和任职条件,作为选录的标准,然后交由人力资源部组织招聘和面试。
但是用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊,招聘主管往往无法准确地加以理解,使得招来的人大多差强人意。
许多岗位往往不能做到人事匹配,员工的能力不能得以充分发挥,严重挫伤了士气,影响了工作效率。
三、晋升中的问题公司员工的晋升以前由总经理直接决定。
现在公司规模大了,总经理几乎没有时间与基层员工和部门主管打交道,基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见决定。
而在晋升中,上级和下属之间的私人感情成为决定性的因素,有才干的人往往不能获得提升。
因此,致使许多优秀的员工看不到未来的前途而另谋高就。
四、激励机制的问题公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度,考核中的主观性和随意性严重,员工的报酬不能体现其价值与能力,人力资源部经常听到员工对薪酬的抱怨和不满,这也是人才流失的中原原因。
面对这样严峻的形式,人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革。
人力资源部的王经理为此参加了人力资源管理的培训班。
在培训班上,王经理了解到工作分析是企业人力资源管理的基础,自己公司的许多问题似乎与此相关。
因此,他在和总经理商议之后,决定以工作分析作为变革的切入点。
于是,人力资源部以雄心勃勃的王经理为首,加上几个主管,成立起了一个工作分析小组,全权负责工作分析项目的开展。
案例讨论1.试分析该公司为什么决定从工作分析入手来实施变革,这样的决定正确吗?
为什么?
2.你认为该公司应如何进行工作分析。
工作分析案例讨论,某企业工作分析案例,背景:
A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。
近年来,随着当地经济的迅速增长,房产需求强劲,公司有了飞速发展,规模持续扩大,逐步发展为一家中型房地产公司。
随着公司的发展壮大,员工人数大量增加,众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。
公司现有的组织结构是基于创业时的公司规划,随着业务扩张的需要逐渐而形成的,在运行的过程中,组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。
部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定,扯皮推诿的现象不断发生;有的部门抱怨事情太多,人手不够,任务不能按时按质按量完成;有的部门又觉得人员冗杂,人浮于事,效率低下。
公司在进行人员招聘时,用人部门给出的招聘标准往往含糊,招聘主管往往无法准确地加以理解,使得招来的人大多差强人意。
同时目前的许多岗位不能做到人事匹配,员工的能力不能得到充分发挥,严重挫伤了士气,影响工作效果。
以前,公司员工的晋升由总经理直接做主。
现在公司规模大了,总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道,基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见做出。
而在晋升中,上级与下属的私人感情成为决定性的因素,有才干的人往往却并不能得到提升。
因此,许多的优秀员工看不到自己未来的前途而另寻高就。
在激励机制方面,公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度,考核中的主观性和随意性非常严重,员工的报酬不能体现其价值与能力,人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满,这也是人才流失的重要原因。
面对这样严重的形势,人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革,变革首先从进行职位分析,确定职位价值开始。
职位分析、职位评价究竟如何开展,如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害点,为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证是摆在A公司面前的重要课题。
实施过程:
首先,她们开始寻找进行职位分析的工具和技术。
在阅读国内目前流行的基本职位分析书籍之后,他们从中选取了一份职位分析问卷来作为收集职位信息的工具。
然后,人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中,同时他们还在公司的内部网上也发了一份关于开展问卷调查的通知,要求各部门配合人力资源部的问卷调查。
据反映,问卷在下放到各部门后却一直搁置在各部门经理手中,而没有下发下去。
很多部门是直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。
同时,由于大家都很忙,很多人在拿到问卷之后,都是没有时间仔细思考,草草填完了事。
还有很多人在外地出差或者任务缠身,自己无法填写而由同事代笔。
此外,据一些较为重视这次调查的一个反映,大家都不了解这次问卷调查的意图,也不理解问卷中那些生疏的治理术语,何为职责,何为工作目的,许多人对此并不理解。
很多人就疑难问题向人力资源部进行询问,可是也不知道具体该找谁。
因此,在问卷回答时只能凭借自己个人的理解来填写,无法把握填写的规范和标准。
一个星期后,人力资源部收回了问卷。
但他们发现,问卷填写的效果不太理想,有一部分问卷填写不全,一部分问卷答非所问,还有一部分问卷根本没收上来。
辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值。
与此同时,人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。
但在试着访谈了几个职位之后,发现访谈的效果也不好。
因为,在人力资源部,能够对部门经理访谈的只有人力资源部经理一人,主管和一般员工都无法与其它部门经理进行沟通。
同时,由于经理们都很忙,能够把双方凑到一块,实在不轻易。
因此,两个星期过去了,只访谈了两个部门经理。
人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈,但在访谈中,出现的情况却出乎意料。
大部分时间都是被访谈人在发牢骚,指责公司的治理问题,抱怨自己的待遇不公等,而在分析相关的内容时,被访谈人往往又言辞闪烁,顾左右而言它,似乎对人力资源部的这次访谈不太信任。
访谈结束后,访谈人都反映对该职位的熟悉还是停留在模糊的阶段。
这样持续了两个星期,访谈了大概1/3的职位。
王经理认为时间不能再拖延下去了,因此决定开始进入下一个阶段撰写职位说明书。
可这时,各职位的信息收集却还不完全。
怎么办呢?
人力资源部在无奈之中,不得不另觅它途。
于是,他们通过各种途径从其他公司收集了许多职位说明书,试图以此作为参照,结合问卷和访谈收集的一些信息来撰写职位说明书。
在撰写阶段,人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明,并且还要求各组在两个星期内完成任务。
在起草职位说明书的过程中,人力资源部的员工都颇感为难,一方面不了解别的部门的工作,问卷和访谈提供的信息又不准确;另一方面,大家又缺乏写职位说明书的经验。
因此,写起来都觉得很费劲。
规定的时间快到了,很多人为了交稿不得不急急忙忙,东拼西凑了一些材料,再结合自己的判定,最后成稿。
实施结果:
最后,职位说明书终于出台了。
然后,人力资源部将成稿的职位说明书下发到各个部门,同时,还下发了一份文件,要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围,并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。
但这却引起了其他部门的强烈反对,很多直线部门的治理人员甚至公开指责人力资源部,说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾,完全不符合实际情况。
于是,人力资源部与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。
人力资源部经理本来是想通过会议来说服个部门支持这次项目。
但结果却恰恰相反,在会上,人力资源部遭到了各个部门的一致批评。
同时,人力资源部由于对其他部门不了解,对其他部门所提出的很多问题也无法进行解释和反驳,因此,会议的最终结论是,让人力资源部重新编写职位说明书。
后来,经过多次重写和修改,职位说明书始终无法令人满意。
最后,职位分析项目不了了之。
人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后,对职位分析彻底丧失了信心。
他们认为,职位分析只不过是“雾里看花,水中望月”的东西,说起来挺好,实际上没什么大用,而且认为职位分析只能针对西方国家那些治理先进的大公司,拿到中国的企业来,根本行不通。
原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气,但他却对这次失败耿耿于怀,对项目失败的原因也是百思不得其解。
问题:
1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革,这样的决定正确吗?
为什么?
2、在职位分析的整个组织与实施过程中,该公司存在着哪些方面的问题?
3、该公司所采用的职位分析工具和方法,主要存在着哪些问题?
4、如果你是人力资源部新任的主管,让你重新负责该公司的职位分析,你要如何去开展?
1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革,这样的决定正确吗?
为什么?
我们认为这个决定是对的。
原因如下:
(1)职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能,是人力资源管理的基石,是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与提前,起到优化整合资源,为组织带来效益的作用。
(2)当一个企业出现如组织在进行战略调整、业务发展、工作内容与性质发生变化,晋升制度和绩效考核标准出现问题,需要以职位分析为基础建立并完善相关制度时,我们就有必要进行职位分析。
而A公司正面临着这些问题。
(3)职位分析可以明确各个职位的职责,避免因职责与权限缺乏明确的界定出现的扯皮推诿的现象,其次,岗位分析后形成的岗位说明书能成为员工的工作指南,也可以成为企业确定人力资源规划,员工考核,薪酬设计,培训开发等人力资源职能管理的参考依据。
所以我们认为这样的决定是对的。
该公司有必要进行职位分析来实施变革。
2、在职位分析的整个组织与实施过程中,该公司存在着哪些方面的问题?
(1)该公司在进行职位分析时最主要的问题就是没有进行充分的准备和计划,就直接进入调查。
没有结合公司的实际情况,在设置问卷时生硬的从书籍中抽取一份。
(2)没有让企业员工了解工作分析的意义目的方法和步骤,也没有让涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传解释工作分析的作用意义。
导致在进行调查时,参与人员的忽视,对该工作不了解,草率了事。
(3)该公司信息收集不完全,更没有经过信息反馈验证,人力资源部只能从其他公司中收集了许多职位说明书,以此作为参照,结合问卷和访谈收集到一些信息来
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