集团战略管控与风险防范.ppt
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集团战略管控与风险防范.ppt
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金蝶软件(中国)有限公司2008年9月,集团战略管控与风险防范,主讲人介绍,翁晓文金蝶集团首席财务顾问注册会计师、注册资产评估师、注册土地估价师高级会计师高级审计师经济管理专业研究生曾任职国有企业公司财务经理会计师事务所主任会计师、美国500强在华企业财务总监、新加坡上市公司财务总监30年财务管理工作经历:
对集团财务、税收筹划、审计、内部控制、资产评估、项目管理有丰富的经验和成功的案例、曾为多家企业集团提供企业管理咨询。
有丰富的集团管理经验,为金蝶多家战略客户作管理咨询及培训,东汽集团为什么仅仅震后15天就恢复生产,因为他们有一套完整的ERP系统,全部备份在德阳,地震后马上恢复数据,立即生产。
触目惊心的事实,促使全球商界、金融界、政府重新审视风险控制的内部制度和外部环境:
2002年美国国会通过萨班斯奥克斯利法案,强制要求企业建立内部控制制度,加强风险管理;,风险已经演变成全球化趋势,1995年英国巴林银行的破产2001年美国安然公司倒台;2002年美国世通公司丑闻;,2004年中航油炒作原油期货,巨亏5.5亿美元;1998年株洲冶炼厂违轨从事境外期货交易,巨亏14.6亿;银广夏造假、达尔曼资金黑洞、托普神话、德隆危机,内部风险控制的疏漏导致:
我国民营集团的致命弱点,http:
/,素有“缝纫机大王”之称的飞跃集团在浙江台州算是一面旗帜。
但有消息传出由于资金链出现问题,飞跃已欠下银行10多亿贷款,出现严重经营问题;2008年6月,飞跃欠银行贷款规模约为十七八亿元。
除了几家国有银行外,另有相当数量的股份制商业银行为飞跃提供异地贷款;今年以来,各家银行收紧信贷,飞跃难以再从银行获得贷款,甚至转向民间“高利贷”寻求周转资金;飞跃从宁波所借民间资金,数额当以“亿”来计。
由于业务不振,飞跃对所借资金无力偿还,被“逼债”之下,无奈向政府申请“破产”。
全球主要风险管理标准路线图,企业内部控制基本规范核心要素,内控体系:
基本规范,具体规范,应用指南主要内容总则、内部环境、风险评估、控制措施、信息与沟通、监督检查、组织实施和附则实现目标
(一)企业战略;
(二)经营的效率和效果;(三)财务报告及管理信息的真实、可靠和完整;(四)资产的安全完整;(五)遵循国家法律法规和有关监管要求。
企业风险管理的目标,战略目标:
高层次目标,与使命相关联并支持使命经营目标:
有效和高效率地利用其资源报告目标:
报告的可靠性合规目标:
符合适用的法律和法规,扩张时期的企业集团战略风险更大,1、风险越来越大(速度慢下来更危险)2、信息黑洞越来越多3、管理越来越复杂,企业面临的风险,战略风险,信用风险,资金风险,财务风险,合同风险,筹投资风险,影响,影响,影响,影响,市场风险,集团企业面临哪些风险?
成本失控,竞争失败,商业欺诈,资产损失,决策失误,法律诉讼,经营中断,企业应如何处理风险管理和信息化的关系?
中国五矿集团公司总裁周中枢:
在成立风险管理部之前,要先进行业务流程改造,梳理完业务流程,我们要上ERP进行固化。
要用先进的管理手段,实施精细化管理。
否则的话,你拿出一个报告来,我了解库存情况,业务部一个数字,风控部一个数字,财务部一个数字,但这三个数字到底那个准?
信息不对称啊!
所以必须要做到信息对称,ERP就能实现资金流、货物流、单据流的统一,使信息更加全面准确,这样我才能有个决策平台,才能进行实时监控。
-财富杂志(2008年7月刊),以制度理财:
建立完善的集团法人治理结构用统管聚财:
设立财务大集中的核算模式抓龙头控财:
完善集团资金管控手段用指标管财:
推行全面预算管理业务协同:
财务业务一体化,信息化平台:
集团公司战略管理的工具,集团信息化平台是集团战略管理的基础,信息化提升集团管控和防范风险能力,金蝶EAS,统一的IT架构,战略目标,战略牵引,集团内控与风险管理,全面预算管理总体框架,预算管理系统,预算分析,组织架构,预算项目,预算编制,预算审批,预算设置,预算调整,预算编制,预算拆分,预算模板,预算调整,实际数据,其他账套,预算分解,预算编制直接取数,预算控制,预算方案,预算方案,方案分配,预算编制,预算申报,预算拆分,预算查询,对比分析,执行跟踪,实际数据,预算审批,汇总,执行跟踪,预算查询,对比分析,ERP,业务单据,控制接口,ERP,业务单据,预算管理指标体系,财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算以及项目投资预算共同构成集团的全面预算体系;在集团统一预算体系的框架下,突出业务板块特点,预算更贴近实际;实现集团多层组织架构管理要求,预算分级次的汇总、合并;,集团预算管理委员会,集团预算管理委员会,二级公司预算管理委员会,业务板块,集团董事会,全面预算编制,采用三上三下模式,集团按照“上下结合,分级编制,逐级汇总,审核下达”的程序编制年度预算。
预算管理委员会、业务板块、二级公司预算管理委员会参加预算平衡。
二级公司预算管理委员会,业务板块,集团预算管理委员会,二级公司预算管理委员会,业务板块,二级公司预算管理委员会,基于全面预算的绩效管控,预算,在集团中,预算与绩效管理都有不同的层次相对应;预算是绩效管理的基础,是公司各部门绩效考核的比较标竿;预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制,缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。
集团战略,战略目标,公司绩效,部门绩效,目标1,目标2,目标3,关键指标1,关键指标2,关键指标3,关键指标1,关键指标2,关键指标3,个人绩效,关键指标1,关键指标2,关键指标3,公司预算,部门预算,考核基础,考核基础,生成数据,生成数据,集团预算,考核基础,生成数据,业分绩析,公司报表,部门核算,集团报表,战略目标,战略牵引,金蝶EAS,统一的IT架构,集团内控与风险管理,信息化提升集团管控和防范风险能力,采购,制造,销售,供应商,消费者,供应链,从供应链到价值链,集团发展中的采购问题,小规模公司,集团公司,采购部门,分子公司,采购部门,分子公司,采购部门,分子公司,采购部门,常规个体采购方式,如果由各子公司按常规个体采购方式采购:
个体采购忽略了整体利益的最大化,造成资源的浪费和人工成本的增加。
各子公司的采购行为缺乏统一有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和科学决策。
采购是否符合企业利益的?
采购价格是否合理?
怎样监督检查?
怎样才能事前控制?
集中采购,供应链采购集中管理策略,管理问题,如何建立集团统一的采购管理体系?
集团如何实现对下属企业采购价格的控制?
集团如何实现对下属企业的采购过程监控?
管理策略,集团统一供应商评估管理,统一规范采购流程集团统一的采购价格控制管理集中采购业务支撑采购的全程监控,供应商评估,采购价格,采购批量,集中采购,组织架构,集团公司,分公司,行政组织,财务组织,采购组织,销售组织,库存组织,采购集中管理策略,集团层面的供应商评估体系集团控制的采购价格最高限价集团统一控制物料的采购批量集团对下属企业的采购申请进行汇总后,生成汇总后的集团采购订单,并根据采购订单跟踪采购执行情况,集中采购,供应商,独立采购,管理对象:
物流、信息流、资金流,管理主体:
集团组织,集团库存管理,经销商,客户,集中销售,渠道分销,独立销售,内部交易,分子公司,生产工厂,销售公司,采购部,采购部,采购中心,营销中心,储运中心,财务中心,销售部,区域中心,办事处1,仓管部,销售部,采购部,仓管部,销售部,仓管部,办事处n,财务部,财务部,财务部,集团总部,管理操作:
流程与制度,集团库存,及时准确地录入业务数据,如何随时看清集团库存?
集团总部,分子公司,选择适合的管理软件(方案),建立统一的数据中心,建设覆盖集团的网络,财务和业务一体化,采购,接收入库,应付,相应的应付信息,发票匹配,付款,入库单的相关凭证,总账,销售出库,销售,出库单的相关凭证,应收,相应的应付信息,收款,发票帐龄,付款历史,自动生成发票,生产,成品入库,领料出库,成本,相应的成本信息,可进行费用分摊,系统自动产生,战略目标,战略牵引,金蝶EAS,统一的IT架构,集团内控与风险管理,信息化提升集团管控和防范风险能力,集团财务集中核算模式,公司A,公司B,公司C,公司A,公司B,公司C,报表,报表,报表,报表,合并报表,报表,报表,分散核算模式,集中核算模式,优势:
集团财务核算一体化集团报告及时准确集团三算合一,缺点:
各自独立的账薄信息,后期很难汇总和分析,支持从分权到集权的控制环境,集团总部管什么?
集团总部管多深?
通过什么管?
管理手段如何配合?
总部管战略、计划、预算、资金总部管绩效考评、管人,总部对资金的集中管控总部对业务运作的知情权和监控权,稳定的信息运行平台合理的业务流程科学的绩效考评机制,集团整体管控架构,三级业务单元,集团总部,分子公司,投资管理,战略管理,人力资源管理,财务管理,内部审计,风险管理,IT管理,三级管理层次,示例,通过金蝶EAS,支持集团企业财务、业务和人力资源管理的集成应用,支持预算对经营活动和资金活动的实时监控,支持跨组织的协同管理,一套帐体系管理特点穿透式管理,汇总报表,子报表,帐簿、凭证,联查业务单据,任意选择集团所属门店,实时查询整个集团的财务状况和经营成果。
以树状缩放,实现由集团区域公司门店的完整展示。
提供集团实时电子审计监控功能,战略目标,战略牵引,金蝶EAS,统一的IT架构,集团内控与风险管理,信息化提升集团管控和防范风险能力,万科企业股份有限公司是中国房地产行业龙头企业之一(成立于1984年)中国首批公开上市的企业之一(总资产212亿元,净资产67亿元)2006年房地产行业综合势力排名第一。
公司的核心业务是大众住宅开发,目前已经扩展到21个城市。
以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾区域为中心发展策略。
案例分享:
万科集团资金集中管理,集团普遍采用的管控模式收支两条线模式,子公司收款账户,收款,自动归集,供应商账户,各子公司在商业银行开户开设收款账户和付款账户;各子公司收款账户资金归集到集团总账户;集团根据资金计划将资金拨付到子公司的付款账户,子公司进行实际付款;,业务说明:
集团按计划拨付,集团结算中心,子公司付款账户,付款,客户账户,各子公司分别开设收付账户,实现比较容易。
实现条件:
能够快速切入实施,一定程度实现了资金的集中管理。
达到效果:
强势集团总部的资金管控账户集中模式,集团账户和子公司子账户,集团下属各子公司,付款申请,收款通知,审批后电子付款,付款,供应商账户,银企互联,与银行协议集团在集团账户下为异地公司开设子账户;通过集团账户能够掌握集团整体资金情况;结算中心会计在资金计划内进行支付单据的审批,并进行子账户的电子支付;,业务说明:
集团结算中心,子公司为全资公司;商业银行提供母子账户和集团支付模式。
实现条件:
能够快速切入实施,一定程度实现了资金的集中管理。
达到效果:
资金监控功能介绍,可用资金汇总表,资金日报表,资金存贷分析,到期业务预警,战略目标,战略牵引,金蝶EAS,统一的IT架构,集团内控与风险管理,信息化提升集团管控和防范风险能力,商业分析系统指标监控,指标定义体系完整,从企业整个EASERP系统中挖掘全面、准确的数据,完成随需应变的设置,并提供自动预警,和移动商务应用。
仪表盘为高层管理提供“一站式”信息,仪表盘为高层管理提供“一站式”信息,管理指标到具体发生业务的穿透查询联查集团公司对下级组织的战略管理钻取,自定义指标类别方案,满足复杂业务条件下的多维度查询,实时的管理驾驶舱,-财务健康评估分析-财务风险评估及预警,-以价值管理为基础的决策分析树-量化决策思维,持续考核/改进企业绩效,-企业业务运营监控,高级管理层的会议将会是这样的,总结:
信息化构建主动式风险内控体系,事前控制(预防性控制)完善的标准化操作严格的授权控制数据实时大集中资金集中管理,事中控制(过程控制)适当的职责分离适当的信息记录和严格的审批级次交易系统的实时集成,事后控制(审计控制)严密有效的业务分析循环和定时、不定时的检查和审查,设计标准工作流程对工作岗位及工作职能授权通过预算来规范业务过程,可视化工作流监控自动预警平台审批人记录交易数据与财务数据实时互联针对业务过程的精细化集中管理,对单据及各种报表进行稽核。
监督人员稽查各种制度的执行状况。
适时调整审计与统计分析,报备自动稽核管理驾驶舱KPI预警,P41,
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- 集团 战略 风险 防范
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