标准化.pptx
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目录,2,3,4,为什么要实施地产行业标准化,如何实施地产行业标准化,房地产企业之间标准化的比较,1,地产行业标准化是什么,5,案例(商业房地产、住宅房地产),1,一、地产行业标准化是什么,1,2,2,房地产企业的开发模式按照产品的标准化程度可以划分为两种:
机会导向下的差异化开发模式,战略导向下的标准化开发模式,标准化战略是指基于企业资源、核心能力、项目特点、历史经验、企业文化等差异性特点,为从根本上提高开发效率和效益,借鉴产业化的工业品生产、销售经验,在产业化、集约化思维下所采取的程序化开发战略。
住宅标准化是指对住宅产品线中特定品类进行分析、归纳、总结、提炼,在客户细分、设计、部品、工程技术和成本等层面形成可复制的方法、数据和图文成果的过程。
1.房地产标准化概念,3,3,日常工作千头万绪、问题层出不穷,在多项目同时开发的情形下,各个项目的规模、产品类型、档次等差异较大。
根据国内房地产行业的差异化开发模式,我们总结出以下几方面问题:
1.1房地产开发模式-差异化开发模式,4,明确几个产品系列,并形成每个产品系列的产品标准,继而推行标准化的连锁、复制开发,因为每个产品线下所有项目的产品几乎是统一的,那么设计、管理和营销模式也几乎是统一的,因此可以视为一类项目。
如此,无论企业有多少项目哪怕有几十个、上百个,就相当于只有几类项目,因为每类项目可以采用同样的开发和管理模式,所有开发管理工作就比较容易、轻松了。
难以想象,像万科、恒大这类在全国几十、上百个城市,同时进行着一辆百个项目开发的企业,如果不划分产品系列,不推行标准化产品线开发,其管理难度将有多大?
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要想使产品不走样,制度能落地,执行能到位,几乎不可能的,1.2房地产开发模式-标准化开发模式,“我们相信,产品线种类越少,标准化程度越高,集中采购、招标才有实际意义,才能降低成本,实现规模效益。
”恒大主席许家印,近几年来,恒大已建立起了绿洲、华府、金碧天下等几条产品线,并在二三线城市可怕地、简单地、纯粹地复制着几条产品线。
这种复制开发模式正是支撑恒大业绩快速增长的根本。
5,房地产开发企业的核心要义就是投资回报率,而推行标准化产品线的复制、连锁开发,除了可从根本上降低开发管理难度和成本费用外,还有利于缩短项目开发周期,提高开发效率,进而可大幅度提高的周转率和财务杠杆率,并最终可以大幅度提高项目的投资回报率。
投资回报率利润率周转率杠杆率,利润率:
可以理解为项目回报,即每100元的投资到项目结束时可以赚多少钱,比如净利润率是20%,意味着项目结束时可以赚20元,周转率:
则是从投入100元到收回120元需要多长时间,如果用2年收回,周转率是0.5倍,年化回报率是10%,如果用3年收回(周转率是0.33倍),那么回报率就降到6.67%了,杠杆率:
指企业的总资产除以其净资产得到的放大倍数。
如果企业投入100元,回报200300元,杠杆率就是23倍。
1.3标准化开发的优势,6,传统的开发模式,周转率通常在0.25倍,杠杆率在23,在净利润是20%的情况下:
按中间值计算,年化的回报率=20%0.252.5=12.5%,标准化开发模式,周转率提高到0.3倍,杠杆率可提高到5,在净利润也是20%的情况下:
按中间值计算,年化的回报率=20%0.35=30%,两者相差2.4倍,1.3标准化开发的优势(续),7,7,项目前期设计标准化,部品的集中采购,严格的成本控制标准,再加上可缩短20%左右的开发周期,因而开发成本和费用将大幅降低(约7%),因为开发速度、效率的快速提高和开发成本、费用的大幅降低,加之产品附加值和产品竞争力提高,利润率大幅提高(约10%),将有效缩短投资决策,项目定位,规划设计、招采等环节的时间,提高项目开发速度和效率(杠杆率可由1:
2提高到1:
5以上),1.4.进行标准化产品线复制、连锁开发的好处,8,二、为什么要实施地产行业标准化,8,9,9,规模的差异性:
只有统一标准的方法,才能适应更多项目开发的需要更多效率的差异性:
只有系列化、标准化,才能更快的想清楚,更快的决策更快集约的差异性:
只有标准化,才能实施战略采购,兑现规模化的收益更省品质的差异性:
只有精细设计和成熟的施工工艺才能出更好癿产品更好投资的差异性:
只有标准化才能更快的算清楚和管清楚,有效控制风险更稳,2.为什么要实施标准化,10,三、如何实施房地产行业标准化,10,11,标准化带来的是产业化与规模化。
在房地产行业市场政策、资源、成本等越来越透明的情况下,谁拥有足够的“软实力”标准化体系,谁就拥有行业的未来。
构建标准化的流程及业务运营体系,是支持房地产企业规模快速扩张的一个理想的管理支撑点。
下面从这三个方面详细展开,系统地阐述地产行业标准化体系的建立。
1.产品标准化实现连锁、复制开发2.业务流程标准化异地化、多项目开发的基础3.营销标准化统一营销模式,统一开盘标准,3.如何实施标准化,12,产品标准化可以降低房企在区域扩张过程中产品开发及管理的难度,也可以让企业在快速扩张中降低产品创新的风险,缩短开发周期,降低运营成本。
例如在产品标准化层面做得出色的万科。
在业内,万科的标准化实践是最早的,这得益于万科很早就开始对目标客户进行细分,并形成一套系统化的标准体系。
首先万科根据客户细分,划分出不同客户的价值关注点,推出客户对居住面积、居住环境、产品结构风格、产品功能、局部指标等方面的居住要求,进而将居住要求转化为技术标准,落实到设计的模块,形成部品的模块化、功能的模块化、户型的模块化和组团的模块化等,经过大量的沉淀最终构成一个标准化的产品体系。
产品标准化从产品的设计、施工、采购、成本控制等环节制定标准,进行复制。
从客户细分、价值细分、居住要求、技术标准、设计模块、标准化产品体系的整套的标准流程。
将比较成熟的楼盘先想办法把它沉淀下来,使之标准化,可复制。
3.1.产品标准化-实现连锁、复制开发,13,目前业内一线企业几乎都在积极地地推行产品标准化工作:
万科-城花系列(城市中心外围住宅)、四季系列(城郊结合部住宅)、金色系列(城市中心住宅)和自然人文系列龙湖地产-高层低密度住宅系列、地中海式别墅系列、天街系列、大城小院系列SOHO中国-“SOHO”系列(SOHO现代城/建外SOHO/SOHO尚都世茂集团-滨江豪宅系列(上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市开发的滨江豪宅)阳光100-“阳光100系列”(北京、天津、济南、长沙等城市开发的“阳光100新城”)万达集团-“万达商业广场”系列,产品标准化的目的是“形而上学”地确定企业的产品线,进而进行复制、连锁开发,以从根本上降低开发成本和费用,提高开发效率和效益。
3.1.产品标准化-实现连锁、复制开发(续),14,业务流程标准化即对生产过程的控制,它指一个项目从策划到入伙全生命周期怎么运转,在运转的每个环节、每个阶段各个专业线遵循什么样的标准。
流程的标准化主要强调的是各部门的配合和管控,是产品标准化的一个有力的支撑。
每一条产品线都应该分别建立不同的项目开发流程,并形成项目开发流程手册。
例如,某房地产企业有三条产品线,那么就应该建立不同的开发流程体系,对应关系示例如下:
A项目模式城区高层电梯公寓产品线A项目模式开发流程手册B项目模式低密度项目产品线B项目模式开发流程手册C1项目模式销售型商业地产产品线C1项目模式开发流程手册C2项目模式持有经营型商业地产产品线C2项目模式开发流程手册每类项目模式的开发流程应涵盖项目开发全程、各项工作的流程,至少包括但不限于以下十四个方面:
项目管控模式及组织管理、项目开发计划管理、项目目标管理、项目获取管理、项目规划设计管理、项目报批报建管理、项目成本管理、供方资源与招标采购管理、工程组织建设管理、项目营销管理、客户关系管理、项目结案及项目后评价管理、项目开发全程应急事件预案管理、项目开发全程风险预警与控制、,3.2.业务流程标准化-异地化、多项目开发的基础,15,营销推广策略总结:
价格策略低开高走的渗透价格策略,从而给客户物近所值得的感觉实景展示策略在项目开盘之前将园林、会所、将半间全部展示到位,给客户视觉冲击,提升性价比,激发客户购买冲动推广策略高调推广,高频率高密度集中媒体轰炸,同事开盘前会邀请明星到现场助阵精装修策略通过精装修的利润差价作为项目开发的盈利模式,营销标准化通过产品前期引导期、公开销售期、强力推广期、持续销售期这四个标准化营销阶段逐步递进式地把产品介绍给客户,并通过统一的想象给客户树立相对一致的品牌形象,如售楼处布局、沙盘展示、广告横幅等。
3.3.营销标准化-统一营销模式、统一开盘标准,16,四、房地产企业之间标准化的比较,16,17,万科产品标准化历程:
不同阶段、不同目标、不同对策,标准化体系平台:
三个层级,逐步完善,4.1.万科产品标准化历程,18,龙湖产品标准化历程经历了2008年前后两个阶段,4.2.龙湖产品标准化历程,19,草创阶段第一阶段:
1997-2003年,产品线探索、建立阶段第二阶段:
2004-2006年,产品线推广、复制成功第二阶段:
2007-至今,恒大确立小面积、低价格的发展模式;土地获取、项目开发较盲目,机会主义;追求快速扩大规模,迅速提升实力,土地和产品差异性大。
为满足全国规模化扩展的战略诉求,恒大开始着手推行标准化产品,实行产品线连锁开发模式;2004年在房地产开发的各个环节上,展开了重制标准的制度,请国际知名机构制定各项标准;2005年提出质量制度,在工地巡回督察,坚决执行质量一票否决制;2006年提出环节精品理念,演绎出“固化精品流程,严格管理”“全面闭环管理”等全新管理体系,确保每个环节都是精品。
确立五大产品线(恒大金碧天下、恒大绿洲、恒大名都、恒大华府、恒大城),150多种标准户型;把成功的“标准化”、“规模化”、“精品化”发展模式复制到全国项目;大力推行“恒大模式”,将已有产品线在全国批量复制。
4.3.恒大产品标准化历程,20,4.4.万达产品标准化历程,21,4.5.不同房企标准化的优劣,22,五、案例(商业地产与住宅地产),22,23,万科曾经在2002年推行“福特计划”,准备像福特公司制造汽车一样“制造”住宅。
这是万科正在推进的住宅标准化的理想。
万科标准化工作会涉及到产品规划、户型设计、材料选择等方面,万科希望通过标准化途径建立相关标准和体系,以进行全国化复制。
产品标准化战略从万科城市花园系列产品到万科自然人文系列产品,万科以其产品的研发能力为核心在走一条产品标准化路线的发展战略。
这条标准化路线最终将引导万科走向产业集群工业化的道路,通过产品标准化和产业集群工业化最大限度地控制企业运营成本。
万科四条主产品线渐成体系,5.1.万科住宅地产-产品标准化,24,基于对住宅产业标准化的认识,万科从实际出发,对产品质量、建材要求、施工条件、管理流程等方面做出了统一规定,25道标准工序,14项停点验收,10项工艺标准,时时监控建筑的每个细节。
标准化设计能切实保证不同地区、不同系列产品的品质,提高设计、采购、施工的效率,从而使产品的个性与创新具有更坚实的基础。
值得一提的,构成万科标准化体系的万科住宅标准与室外工程、环境工程标准化设计体系、规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系,配合着图纸标准化,施工工厂化,管理可视化、现场整洁化的四化装修标准,万科的住宅标准化越来越高。
5.1.万科住宅地产-产品标准化(续),25,万科项目策划文案基本由第三方代理,但在众多文案中,我们发现其隐含着内在逻辑性和目的性,由此呈现出标准化的营销模式。
我们可以从四个维度把握万科的标准化营销模式,即,a.项目的明确定位是营销策划的前提,需要调研当地基础设施建设、经济水平、人文风俗、竞争对手、产品定价以及预期销售业绩等。
长沙万科根据客户管理系统反馈的信息,及时更换户外广告牌(推广语:
万科城市中心别墅),并将产品定位转变为城市别墅。
深圳万科第五园项目定位为中式建筑、文化复兴的代表,而不仅仅是一个简单的地产项目。
这是典型的卖点锁定和营销文化特色的案例。
b.通过精确的客户细分和明确的市场定位,获得定位优势;同时,通过精细化生产提高为客户服务的质量和水平赢得市场。
如天津万科假日风景1期将目标客户定位为新天津人,但该项目主要吸引人群构成是南开人或在南开工作、创业的人,以及亲朋在南开的人,因此2期调整为“属于南开人的假日”。
这一定位将直接影响到媒体渠道的选择和主题的拟定。
万科第五园的产品以中式建筑为主,外籍人士大多钟情于中国博大精深的文化内涵,海归一族蕴涵“骨子里的中国情结”,因此万科将目标客户锁定外籍人士、文化艺术界人士及香港客户。
c.依照潮势营销,可将实施方案划分为广泛蓄客、精确制导及定点爆破三个阶段,在执行层面可分为推广线、展示线、活动线及销售线四个维度。
第一阶段为推广预热期,通过媒体舆论、品牌形象、公关行动“三种尺度”造势计划,植入项目形象,将信息传递给潜在客户。
第二阶段为客户储备期,通过纸质、新闻和网络广告、产品发布会形式等方式,强势入市。
第三阶段强势销售期,开放板房,集中释放购买能量。
万科组织产品说明会。
d.客户精细化管理为营销推广提供非常重要的渠道,其反馈的信息有助于项目定位、目标客户及营销方案的调整。
根据独立第三方所作调查,目前万科客户的重复购买意向为63%,30%左右的业主由老客户推荐,70%以上则靠市场口碑吸引。
万科客户管理系统主要有万客会、万科联合发展中心、万科周刊等。
5.1.万科住宅地产-营销标准化,26,万达集团在全国开业85座万达广场,“万达广场”的地产产品,以“一座万达广场,一个城市中心”为口号,大力宣传“城市综合体”的概念。
将公寓住宅、高级酒店、高档写字楼、商业中心融合在一体,人为的打造一个商业中心,通过大手笔的开发建设,创造一个核心商业区域。
城市综合体多功能高效复合万达广场作为城市综合体,万达广场包罗万象,涵盖了大型商业中心、五星级酒店、高级写字楼、公寓、住宅、国际影院等多重业态,真正实现了购物、办公、居住、娱乐、休闲的多功能复合。
万达广场,高档酒店,万千百货,万达院线,大玩家超乐场,大歌星KTV,其它合作伙伴家乐福、沃尔玛、国美、苏宁、家世界等,万达商业地产综合服务结构,5.2.万达商业地产-产品标准化,27,选址:
要么是城市的中心,或者是城市的副中心的位置作为万达来讲,万达的商业广场在南京的市中心也好,在哈尔滨的市中心也好,包括北京的长安街都有一些万达广场,这里面有很多店的级别,有A、B、C级店,比如说在武汉,那其实就是万达的A级店。
在一些二、三线城市,这些城市积累了众多的消费能力,但传统的百货或商场往往功能单一,没有将这种全面的消费场所汇集在一起,而万达这种城市综合体产品可以良好满足人们一站式消费的需求。
选友:
国内外知名品牌企业,有御用主力商家目前万达集团的经营结构均基本为进驻一个城市,开发建设一个万达广场,引入一个高档酒店,开设一家万千百货,同时会引入万达院线和大玩家超乐场或大歌星KTV。
在合作的逾5000家商家中,包括沃尔玛、家乐福、肯德基等国际知名品牌以及国美电器、华润万家等国内一线大腕,更有万达百货、万达国际影城、大歌星KTV、大玩家超乐场等“御用”型主力商家。
在这些基本的消费群设立完成后,还会和一些知名的战略伙伴进行合作,如引入大型超市、家居卖场、家电卖场、知名餐饮机构等。
这样,一个汇集购物、娱乐、住宿、餐饮、文化等多方面的综合体便应运而生。
5.2.万达商业地产-产品标准化(续),28,共同发展。
万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议,共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。
目前万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了共同发展协议。
技术对接。
完成选址后,即展开规划设计。
根据零售商的意见和要求,进行技术对接,修改完善设计方案,最后进入图纸设计阶段。
首先由战略合作伙伴提出需求要多大的面积,高度,出入口等,再由万达做出方案来认证,提出修改意见,等设计图纸确定之后,双方正式签订合同。
平均租金。
万达把全国城市划分为三等,每一等租金多少钱事先确定下来,合作双方不用就租金进行旷日持久的谈判。
将全国的城市分三等租金:
一等是北京、上海、广州,二等是省会城市,三等是其他城市,确定每一等城市的平均租金。
先租后建。
当面积、租金确认后,先签租约,交保证金后再开工建设,量身定做。
万达的“订单商业”理论上涵盖技术对接、共同发展、平均租金、先租后建等多个步骤。
万达商业地产在全国首创了商业和地产相结合的“订单地产”的全新模式。
基于可复制的成熟的商业模式,万达商业地产项目开发渐渐呈现出“工业化”的特征。
5.2.万达商业地产-业务流程标准化,29,龙湖产品标准化原则,“积木理论”标准化的模块、个性化的拼合龙湖采取“积木理论”的原因:
客群定位集中于再改、豪宅客户,产品多为花园洋房、别墅等,不能简单复制而需更多体现个性化,全国扩张考虑到不同地域的不同政策及客户需求龙湖实施“积木理论”的基础:
多年开发、注重积累龙湖将多年来开发各种业态的产品经验,形成了多个产品模块,在每一个产品模块的运作上总结形成了多项研发、建造的关键品质管控点,建立了标准的知识文档、操作流程等,固化在IT平台上,供不同的项目团队、地区公司复制运用。
通过模块标准化,龙湖确保了成功经验、成熟产品的快速复制。
知识管理体系公司内部建立了知识管理体系,员工将工作中所积累的知识经验标准化成可重复操作制度和流程。
5.3.龙湖住宅地产-产品标准化,30,滟澜山、香醍系列的别墅、洋房均为标准化的地中海风格。
风格统一:
自然、质朴、乡村、温暖材质统一:
木头、石头和灰泥、赤陶屋顶,铁艺,百叶窗,滟澜山,香醍漫步,香醍别苑,5.3.龙湖住宅地产-产品标准化(续),31,龙湖运营管理分为7个模块,每一模块均有完善的流程及信息系统进行支撑。
新成立的分公司,可以快速通过标准化手段复制“重庆公司”的运营模式。
计划管理:
项目一旦启动,全景计划就录入到计划管理系统,进行动态跟踪。
计划分集团、项目和个人三级管控,集团管控14个关键节点。
计划每月回顾调整一次,可以随时查看到最新的进展。
成本管理:
每个项目自拿地阶段,就会确定目标成本。
到方案设计阶段,就会下达目标成本,并作为项目的成本管控依据。
除了结果的管控,目前集团还统一了招标、变更和预结算等关键业务流程,让成本管理更加全面地贯穿全过程。
阶段成果管理:
龙湖将一个项目的全生命周期分成8个关键阶段,在每个阶段设置一些关键审核节点及审核内容。
通过地区公司和集团的专家组织进行审核,及时发现项目的问题,及时纠偏。
保证项目品质的一致性。
知识管理:
龙湖10多年来的知识,都放在知识管理平台上,大家可以相互借鉴共享。
投资收益管理:
项目在启动阶段,项目团队就会确定项目的成功标尺。
在项目运营过程中,通过龙湖特有的项目收益跟踪模型,将项目的计划、成本等每个阶段的变化代入到模型,每月更新项目的收益指标变化情况。
产品库管理:
产品库由项目资料库、标准模块库和外部资料库三部分构成。
在项目资料库中,将龙湖十几年完成的项目统一整理,包括图纸资料、项目的亮点、涉及造价的参数说明等。
标准模块库为多年来研发经验的沉淀,包括产品建造标准、不断优化的成熟组合体等。
外部资料库属于“他山之石”,公司员工调研甚至旅行参观时发现不错的楼盘,共享给全集团。
客户管理:
客户管理系统(简称CRM)是全集团进行销售业务办理和客户资源管理的统一平台。
CRM通过规范的业务流程支持各项目的销售工作;及时向公司管理层反馈各种经营数据;监控每个项目营销团队中的个人工作情况,清晰反应一线员工的销售业绩及工作量。
5.3.龙湖住宅地产-业务流程标准化,32,龙湖运营管理体系由三个相互连接的部分组成:
制度、流程和模板,保证全集团管理和产品的一致性,在新地区公司快速复制;IT系统,将上述制度、流程和模板固化,保证执行的一致性,提高执行的效率和精度;PMO组织架构,确保有效的执行集团的运营管理制度。
为了确保运营管理的有序运作,在每个新公司成立的时候,集团运营中心都会对地区公司的PMO及项目团队开展关于运营管理各个模块的集中培训,与此同时,信息中心快速开通各个管理系统,每个员工就可以按照各自岗位在系统中进行操作了。
通过上述措施,龙湖实现了不同区域开发的项目从产品到服务的一致性,保证了快速扩张的有序性,并能在市场调整期迅速而及时地策略调整。
5.3.龙湖住宅地产-业务流程标准化(续),33,全集团售楼处只有五种标准,在风格、立面等方面不允许随意改变,花盛香醍,香醍漫步,增加景观塔,蔚蓝香醍,5.3.龙湖住宅地产-营销标准化,34,北京香醍系列售楼处不仅风格、立面相同,内部装修、功能分区也完全相同。
蔚澜香醍更是完全复制花盛香醍售楼处。
5.3.龙湖住宅地产-营销标准化(续),
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