基本薪酬设计.ppt
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基本薪酬设计.ppt
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基本薪酬设计CompensationManagement,1、基本薪酬的主要体系2、基于职位的基本薪酬设计3、能力薪酬设计4、宽带薪酬及其适用性,基本薪酬设计,基本薪酬体系及其设计是薪酬设计的基础部分,薪酬制度的第一呈现与员工的第一感觉往往看基本薪酬的水平,因此基本薪酬体系的设计是至关重要的。
基本思路是:
确定基本薪酬的支付基础测度支付基础设计基本薪酬体系,基本薪酬体系,基本薪酬的体系有三类:
职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系职位薪酬体系。
由于目前大多数组织在用人方面都是以职位为基础的,并假设担任职位的人所具备的素质与能力刚好适应职位的要求,只要找到职位任职的基本要求,要找到职位的价值基础并不难,因此目前职位薪酬体系是使用面最广的一种基本薪酬体系。
对于有些工作而言,同一个职位对担当人的能力或技术范围要求是相当宽泛的。
如一个高校教师的职位,最低要求可以是一个具有助教任职资格的人,也可以是一个教授任职资格的人;一个磨床操作工的职位,可以让一个刚学会基本操作的员工来担任,也可以让一个资深的相当熟练的技术工人担任,尽管他们都是胜任这一岗位的的人选,但是其产出的质量却可能具有很大的差异,这时光以职位来定薪就有可能产生不合理现象。
基于职位的基本薪酬体系及其设计,我国一些国有企业的薪资结构,基本结构:
工资、奖励、福利项目:
基本工资、工龄津贴、副食补贴、独生子女津贴、有害工种津贴、住房津贴、书报费、奖金、公费医疗、幼儿园补助、食堂、节日廉价食品、工会提供的文体设施、家属医疗补贴、病假工资、工伤保险、待业保险、退休工资等近20项。
+生产节约奖、月度奖、安全生产奖、季度奖、年度奖,最大的特点就是名目繁多,员工根本不会注意到什么项目发生变化!
环境与管理方式的变化都要求薪酬设计发生变化!
基于职位的基本薪酬设计设计过程,制定企业的付酬原则与策略,组织设计与工作分析,分级与定薪岗距与岗级,岗位系列化与薪酬结构,执行、控制与调整,文化与策略,审查组织设计与工作分析,解决内部公平外部公平问题,考虑不同岗位的整体薪酬政策,基于职位的基本薪酬体系及其设计,基本步骤,薪酬政策导向工作审查职位评价市场薪酬调查后续步骤,一、基本薪酬设计的基本决策问题,管理政策决策薪酬水平决策薪酬结构决策薪酬形式决策基本薪酬的基础性体现在一旦基本薪酬得到确定,有关薪酬体系的政策方面就已基本确定,这些政策方面体现为岗位与岗位之间的差距问题、基本的生活保障问题、浮动薪酬的基数问题、员工薪酬的基本构成问题等。
基于职位的基本薪酬体系及其设计,薪酬管理的决策内容1管理政策决策,业绩优先与表现优先资历优先与能力优先货币薪酬优先与非货币薪酬优先需要优先与成本优先物质优先与精神优先公开化与隐蔽化市场领先与市场跟随,基于职位的基本薪酬体系及其设计,薪酬管理的决策内容2薪酬水平,薪酬水平:
是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。
对薪酬水平决策产生影响的主要因素有:
同行业或同地区竞争对手支付的薪酬水平企业支付能力与薪酬战略社会生活成本指数员工的重要性、专用性、谈判力(市场供求)(前面已经提到),基于职位的基本薪酬体系及其设计,薪酬管理的决策内容3基本薪酬结构,薪酬结构:
是指薪酬的组成以及不同职位所得到薪酬之间的相互关系(对比与差距)一般而言,基于职位的基本薪酬包括三个部分:
基础工资、职位津贴与基准浮动薪酬。
基础工资是为员工的基本生活需要提供的基本生活保障,一般与一个地区的生活水平、最低生活保障等相联系确定这一薪酬水平。
同时也为组织某特殊用人政策,如待岗员工等薪酬政策提供依据。
基准浮动薪酬是从基本薪酬按一定规则分离出来的,随绩效考核结果上下浮动的薪酬部分,它确定了员工一定时期绩效水平与薪酬挂钩时的基数水平,是基本薪酬与绩效薪酬的衔接点。
职位津贴是与职位等级相适应的薪酬。
从基本薪酬中分离了两部分基础工资与浮动薪酬,剩下部分实质上是集中体现职位特征的稳定薪酬,称之为职位津贴。
薪酬结构还涉及到高职位薪酬与低职位薪酬之间的倍数关系,基于职位的基本薪酬体系及其设计,我国企业薪资职位差距,2002年浙江省职位薪酬实际情况2003年外部调查结果表明认同薪酬差距水平表现为:
管理人员系列:
普通基准职员3.5=中层管理职员;中层管理职员3=最高层管理者后勤人员系列:
高职位后勤人员=最底层后勤人员2最高层管理者=最底层后勤人员30,基于职位的基本薪酬体系及其设计,薪酬管理的决策内容4薪酬形式,薪酬形式:
主要是指支付员工薪酬方式。
支付形式:
货币形式与非货币形式我国劳动法规定,职工工资必须以货币形式支付。
基于职位的基本薪酬体系及其设计,基本步骤,薪酬政策导向职位审查职位评价市场薪酬调查后续步骤,二、职位确定性审查前提条件,职位内容是否已经明确化、规范化、标准化职位内容是否基本稳定,在短期内不会有大的变化是否具有按个人能力安排职位或工作的机制企业中是否有较多的职级,基于职位的基本薪酬体系及其设计,基本步骤,薪酬政策导向工作审查职位评价市场薪酬调查后续步骤,三、职位评价(或职位测评),工作评价(JobEvaluation)也称工作评估、岗位测评等,是指系统地确定职位与职位之间的相对价值,从而为组织建立一个职位结构的过程,它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的(刘昕,2002)。
职位评价的基本设想:
对职位本身的价值及其对组织贡献度的大小进行评价,然后再根据这种评价来确定不同的职位支付薪酬的差距。
基于职位的基本薪酬体系及其设计,职位评价的主要方法,基于职位的基本薪酬体系及其设计,工作评价方法的分类,职位评价方法,职位评价的方法排序法(RankingMethod)是按照不同职位总体上对组织的相对价值而进行的从高到低排列。
套级法(GradingMethod)也称分类法(ClassificationMethod),是将不同的职位进行总体评估后,放入事先设置好的职位等级之中的一种职位评价方法。
要素比较法(FactorComparisonMethod)是在选取职位价值要素的基础上,对不同的基准职位按每一个要素进行比较,以比较结果进行分级,并根据市场调查结果对每一个要素的每一个级别都进行定价,将一个职位的所有要素定价结果累加,就得到这个职位的基本薪酬。
要素计点法(PointMethod)是在选取职位价值要素的基础上,确定每一要素的权重,即相对价值,确定每一个要素的等级并赋分,以此为标准对每一职位进行评价确定各岗位相对价值的一种工作评价方法。
基于职位的基本薪酬体系及其设计,职位评价排序法,获取职位信息:
找出薪酬决定依据,但排序法是一个比较粗略的办法,往往根据“职位的总体情况”,所以具体的职位信息并不重要。
选择报酬要素:
“职位的总体状况”对职位进行排序:
往往是主观排序,如交替排序法得出结果。
这种方法一般用小型的人数不多的简单组织。
基于职位的基本薪酬体系及其设计,职位评价套级法(分类法),确定岗位结构,即究竟有多少个职位类别与等级。
编写每一个职位等级的说明。
进行具体的工作评价,对组织内职位进行划类分级。
形成职位等级分类表,基于职位的基本薪酬体系及其设计,注:
表中具体岗位略去,本表有一部分参考自刘昕:
薪酬管理,中国人民大学出版社,2002,第71页。
10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,工作等级,工作类别,总裁,副总裁,高级经,理,中层,经理,专业,3,级,主管、专,业,2,级,专业,1,级、技术,3,级、职,员,3,级,技术,2,级、职员,2,级,技术,1,级、职员,1,级,一,般支,持岗位,管理,6,5,4,3,2,1,专业、技术,5,4,3,2,1,职员,4,3,2,1,初级经理,套级法的应用,套级法是一种比较简单易行的方法,其思路也比较符合组织中职位相比较的通行看法,所以这一方法在很多组织中得到应用,只是它的职位价值基础不是很明朗,在实施过程中的反馈、说服功能比较弱,薪酬改革冲突比较大的组织往往不宜采用这一方法。
职位评价要素比较法,
(1)选择付酬要素。
如将付酬要素确定为知识、能力、责任、工作条件等。
(2)确定基准职位。
一般以人数最多的职位、代表一个级别的职位、市场上普遍存在的职位为标准,结合组织中同层次,在每一个层次上选择一个以上基准岗位。
(3)按要素排序。
对基准职位按每一个要素从价值最高到价值最低进行排序,如按知识要求进行排序形成一个排序表,然后按责任进行排序也形成一个排序表。
(4)要素定价。
通过市场调查或回归等方法,对每一个排序表的不同要素等级进行定价。
(5)加总得出每一个基准职位的薪酬。
(6)以基准职位的评价为基准,对非基准职位进行评价,并确定薪酬。
基于职位的基本薪酬体系及其设计,要素比较法的应用,这一方法的关键难点在于如何确定每一个要素每一个等级的价格,实践表明这一难点在实际薪酬设计中很难克服,因为市场上的薪酬一般以职位为基础进行定价的,而不是以要素为基础进行定价的,另外,必须选择足够多的要素才能使工作评价结果有一定的说服力,但是当要素比较多时,这一方法的复杂性更大,制定成本更高。
因此,这一方法并没有在组织薪酬管理实践中得到较多应用。
职位评价要素计点法,要素计点法自20世纪40年代开始被运用,直到今天为止一直是组织中常用的一种工作评价方法(刘昕,2002)。
由于这一方法具有一定的复杂性,所以一般中小企业由于开发力量不足,除委托咨询机构进行设计以外,自主开发并不多见,而在咨询机构中,由于这一方法的具有量化特征,以客观性、说服力等方面具有很大优越性,得到了普遍使用,是专业化方法的代表。
浙江工商大学人力资源管理系在HayGroup开发的海氏系统法及其他咨询机构工作评价方法的基础上,与中国企业的实际情况与文化特征相结合,自主开发了W(伍)M(缪)要素计点法,目前已形成组织内员工工作评价的要素计点法与高管人员年薪制计点评价法两大系列。
以下以这一具体工作评价方法为例,说明要素计点法的具体步骤,基于职位的基本薪酬体系及其设计,要素计点法的三大构件,报酬要素:
解决薪酬的价值基础要素权重:
反映各要素对薪酬价值的相对重要性要素标度:
为取得职位要素的量化得分而对有关要素进行具体的分级与赋分,基于职位的基本薪酬体系及其设计,报酬要素的选取,报酬要素是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括共有价值特征,这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。
在实际操作中,很多企业一致认同的关键性报酬要素一般集中中知识、能力、责任、工作复杂性等价值要素上。
但是在实际薪酬设计中,仅采用这几个关键性报酬要素是不够的,报酬要素的选择应该基本上能涵盖所有进行评价职位的重要特征,因此报酬要素的选择要兼顾高级职位与初级职位、生产经营职位与管理后勤职位的特征,才能真正找到不同职位之间的可资比较的价值基础。
基于职位的基本薪酬体系及其设计,付酬要素选取的基本原则,以工作本身为基础以组织的战略和价值观为基础利益相关者能接受,职位评估实例:
薪酬要素构成实例,基于职位的基本薪酬体系及其设计,要素权重的确定,不同的报酬要素在实现组织目标的中重要性是不同的,因此有必要评价各个报酬要素的权重,用于确定各要素在组织目标实现中的相对价值。
经验法实际上是利用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策以上讲到的基本薪酬确定一些政策性原则实际上就是这一依据之一,如责任优先、知识与能力优先,实际上就是要赋予这些要素较大的权重统计法是一个比较复杂的方法,它是选择若干个(一般要求具有统计样本要求量)的基准岗位,利用回归方法或层次分析法。
实例:
要素权重构成,基于职位的基本薪酬体系及其设计,基于职位的基本薪酬体系及其设计,确定各个要素的等级、等级说明及其点值,报酬要素等级赋分方法举例等级赋分主要有三种方法:
算术法、指数法和经验法,运用要素的具体定义对组织中的每一个职位进行评价首先对每一个职位按要素及其他相关方面进行调查,主要调查对象为担任职位的员工及其主管。
然后对调查结果进行分析、对比并参照已做好准备的要素等级及赋分标准进行职位评分。
最后将要素得分与权重相乘后加总,便得到某一职位的评价得分。
举例:
某职位要素等级及点值构成,基于职位的基本薪酬体系及其设计,将所有经过评价的职位按分数高低排序,建立职位等级结构表,工作评价的几种方法优缺点比较,【思考】,不同的职位工作量不均的现象在企业中大量存在,在工作评价中,是否要在评价要素中体现员工担任工作的工作量大小问题?
这一问题与人力资源管理的其他模块有什么关系?
基本步骤,薪酬政策导向工作审查职位评价市场薪酬调查后续步骤,四、市场薪酬调查,市场薪酬调查是指组织通过搜集信息来判断其他组织所支付的薪酬状况的过程,这种调查能够向实施调查的组织提供市场上各相关组织(更为重要的是组织的竞争对手)向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息(刘昕,2002)。
目的确定与调整薪酬水平。
确定与调整薪酬结构。
可以判断竞争对手的薪酬成本在总成本中的比例。
了解薪酬管理实践的最新发展与趋势。
市场薪酬调查中基准岗位选择,
(1)本组织中人数最多的职位,
(2)与市场竞争对手具有较强人才竞争的职位,这种职位在行业内的薪酬往往已标准化,组织在确定薪酬时必须参考市场通行的水平,(3)能代表某一层次员工的职位,如财务经理可能是中层职位的代表。
市场薪酬调查对象,
(1)本地区相同产业的竞争对手,
(2)本地区与本组织有较多职位都存在人才竞争关系的组织,(3)类似规模与类似人员层次组织的高、中等职位的薪酬。
确定薪酬水平,形成组织薪酬曲线,在市场调查的基础上,组织可以据作出本组织的薪酬水平决策。
但是要作出薪酬水平决策还依赖本组织的所采取的薪酬水平策略,一般而言,组织的薪酬策略有四种:
市场领先策略。
市场跟随策略。
拖后策略。
混合策略。
最终形成本组织的薪酬曲线,薪酬等级曲线,基于职位的基本薪酬体系及其设计,薪酬等级曲线(薪酬结构1)的一般规律,
(1)薪酬的等级越高增长越快,薪酬曲线是向上弯曲的曲线;
(2)薪酬的等级越高,等级的上下限差距越大,等级内的档次间差距也可能越大;(3)薪酬等级与等级之间可能会存在交叉的部分,上一级和薪酬的低限可能小于下一级的薪酬的高限。
评价P104设计薪等时要考虑的因素,后续步骤,政策性问题的考虑:
如加班费的基础设计、假期工资的基础设计、档次升降有关考核规定等拟定薪酬制度改革方案(举例),基于职位的基本薪酬体系及其设计,集团年薪制方案的测评与调查,报酬要素要素权重要素标度方案示例,职位薪酬体系的优缺点,优点体现在:
(1)实现了真正意义上的同工同酬。
一个员工不管你表面上的学历如何、年龄如何,只要胜任某一岗位,就能获得与这一岗位相适应的薪酬。
(2)有利于按照职位系列进行薪酬管理,操作简单成本低。
(3)晋升、换岗与基本薪酬之间有连带作用。
一个员工的岗位发生变化,其薪酬也会发生变化,体现了变岗变薪。
其缺点体现在:
(1)晋升无望时可能有消极影响。
(2)不利于对变化的环境作出及时反映。
基于职位的基本薪酬体系及其设计,海氏系统法,海氏法评分法支付报酬三种因素:
一、智能水平1、有关科学知识、新技术与实际方法2、管理诀窍3、人际关系技巧二、解决问题能力1、思维环境2、思维难度三、承担的职务责任1、行动的自由度2、职务对结果形成所起的作用3、职务责任,基于职位的基本薪酬体系及其设计,职位评估制度,职位相对价值是基于:
VALUEOFJOBSBASEDON:
知识KNOW-HOW专门技术TECHNICAL管理技巧MANAGEMENT人际关系技巧HUMANRELATIONSSKILLS解决问题能力思维环境THINKINGENVIRONMENTPROBLEMSOLVING思维挑战THINKINGCHALLENGE职责自由度FREEDOMTOACTACCOUNTABILITY工作的宽度MAGNITUDE影响IMPACE海氏点数(HAYPOINTS),基于职位的基本薪酬体系及其设计,BENEFITS,Toattractscarcetalents吸引精英Toretainkeycontributors留住杰出的专业人才Torewardtalentedemployees奖励富有才华的员工Tomakeemployeespartnersinbusiness使员工成为业务伙伴Toimprovemorale提高士气,基于职位的基本薪酬体系及其设计,目标,Toestablishanindividualcontributorcareerpathwithprogressivelevelsofresponsibilityasanalternativetoassumingmanagementresponsibilities.建立一个职责逐步升级的专业人才职业发展途径,不失为除管理职责方面的另一选择。
Tocommunicateinformationneededtoplancareerswiththecompany.有助于向员工传达他们在公司设计自己职业发展所需的资讯。
Torecruit,motivatepreventcommunicationdisconnects.有助于减少等级,防止沟通障碍。
Topushresponsibilitytolowerlevels,speed-updecision,makejobsmorechallenging.把责任下放基层,有利于加快决策,使工作更具挑战性。
基于职位的基本薪酬体系及其设计,智能与解决职务责任问题的能力上山型平路型下山型职务的形状构成,基于职位的基本薪酬体系及其设计,海氏职务分析指导图表(之一),智能水平管理诀窍起码的有关的多样的广博的全面的人际关系基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键技巧的的的的的的的的的的的的的的的50576666768787100115115132152152175200基本的576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264有初等66768787100115115132152152175200200230264关业务的7687100100115132132152175175200230230264304科87100115115132152152175200200230264264304350学中等87100115115132152152175200200230264264304350知业务的100115132132152175175200230230264304304350400识115132152152175200200230264264304350350400460、高等115132152152175200200230264264304350350400460专业务的132152175175200230230264304304350400400460528门152175200200230264264304350350400460460528600技基本专门152175200200230264265304350350400460460528608术技术的175200230230264304304350400400460528528608700与200230264264304350350400450460528608608700800实熟练专门200230264264304350350400460460528608608700800际技术的230264304304350400400460528528608700700800920方2643043503504004604605286086087008008009201056法精通专门2643043503504004604605286086087008008009201056技术的304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400权威专门3504004604605286086087008008009201056105612161400技术的400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840,基于职位的基本薪酬体系及其设计,海氏职务分析指导图表(之二),解决问题的能力思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的高度常10%14%19%25%33%规性的12%16%22%29%38%常规性12%16%22%29%38%的14%19%25%33%43%半常规14%19%25%33%43%性的16%22%29%38%50%思标准16%22%29%38%50%维化的19%25%33%43%57%维明确规19%25%33%43%57%度定的22%29%38%50%66%广泛规22%29%38550%66%定的25%33%43%57%76%一般规25%33%43%57%76%定的29%38%50%66%87%抽象规29%38%50%66%87%定的33%43%57%76%100%,基于职位的基本薪酬体系及其设计,海氏职务分析指导图表(之三),承担的职务责任大小职务等级责任金额范围职务对后果间接直接间接直接间接直接间接直接形成的作用后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤分摊辅助主要10141925141925331925334325334357有规12162229162229382229485029385066定的1419253319253343253343573343577616222938222930502938506638506687受控192533432533435733435776435776100制的222938502938506638506687506687115标准25334357334357764357761005776100132化的2938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性385066875
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