工装公司2009年度上半年工作总结.ppt
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工装公司2009年度上半年工作总结.ppt
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实创装饰工程有限公司工装部,2009年上半年度工作总结报告,目录一、2009上半年度目标/策略/预算执行情况及回顾二、2009年半年度存在问题及原因分析三、2009年半年度人员情况分析四、2009年半年度工作综合分析总结,2099年上半年要事回顾:
2009年上半年度,工装公司的工作主要,是围绕外埠工程在紧密的开展的,同时维护老客户,紧密跟踪他们诉求,及时得到协调处理。
外埠的石家庄荣盛地产的精装公寓、驻马店电力大楼装修、天津地区的装修等等,我们都投入的很大的精力。
部门内部的人员结构的调整也慢慢步入新的阶段跟公司各个部门的工作也在进一步的完善流程服务,一、2009年上半年度目标/策略/预算执行情况及回顾,2009年在施项目分析图表(对外),目前在施项目业绩分析图表,2008年工装公司管理费用分析表(6-12月),以上的数据反映了工装公司的实际发生费用的分销情况。
我们总结过去,宏观控制略显薄弱,没有正真的从严格意义上做好把控,超预算的比例较高,资源配置不够完备,均衡性没有持平,但是我们决定在以后的工作中调整经济模式,从正真意义上做到合理支配资金占比,强化团队的资金使用的节约原则,把资金用在必处、实处。
目前本部门人员基本到位,有待进一步整合达到最佳效果。
1、在对内工程中,主要问题表现,不能及时了解集团的运行模式及店面装修的紧急性,责任心不够。
例如:
十里河店面装修就暴露了这些缺点。
对应解决办法:
今后凡店面装修,周日晚进场,至周五晚完工,周六正常营业。
2、在对外工程中,对一些程序的了解,比如:
燕郊东贸国际项目中的弱点就暴露的较为明显。
工程初期准备工作没有投入很多时间进行各项分析,项目组的人员的编排的科学性,劳务队伍的筛选和指任的合理性;在施工期间部分管理人员经验有限,工序安排不是很流畅;劳务管理不严谨,拖沓散漫现象时有发生。
对应解决办法:
加强各种规范、规程的学习,让大家了解市场,适应市场3、成本的核算及合同的管理。
二、2009年度上半年工作中存在问题及原因分析,4.针对其他部门的配合情况财务支付手续比较繁琐,时期稍长,审批过程比较滞后;材料计划没有提前性,供应要求时间太急;预算部门的图纸工程量与实际发生量有较大偏差;设计部的设计方案实际采纳没有收到较好的实际效益,人力损耗大;技术部门的技术水平欠缺,实创装饰工程有限公司工装公司组织架构图,行政管理部,材料管理部,预算管理部,设计深化部,工程管理部,技术管理部,工装公司,实创装饰工程有限公司工装公司人员架构图实际15人,总经理:
闫春明(1人),行政管理部(1人)文员:
郭秋明,材料管理部(1人)材料员:
崔嵬,总助:
汤适荧(1人),预算管理部(2人)预算部主管:
刘仁堂预算员:
高圆圆,设计深化部(3人)设计师:
王力风设计师:
郑敬飞设计师:
刘思聪,工程管理部(1人)项目经理:
李学锋,副总经理:
张华(1人),总工程师:
韩和永(1人),简介工装公司的性质及运行模式,工装公司是以项目部为管理机构的模式。
项目经理以制造成本的形式进行项目承包。
施工队采取清工辅料的模式进行承包。
在预算准确的前提下,材料结余的80%进行施工队的奖励,反之,超出部分自付。
若项目部承包的工程,结余部分的60%奖励项目部,其中60%中的30%奖励项目经理,其余部分再视贡献大小进行奖励。
为了提高项目记现的成本意识,在工程开始就要对项目部相关人员进行工资的减发制。
比如:
项目经理80%的工资待遇,其他人员90%,但工程结算不亏时,金额补发,反之,充成本算损益。
项目运行的五种模式:
1、清工辅料承包,项目经理承包制。
2、扣点模式。
如:
燕郊东贸国际项目3、项目挂靠本公司收管理费模式。
4、小工程扣点模式,收取25%-30%的管理费。
5、奖励找活源人的经营管理模式,工作计划完善内部工作流程,衔接好与集团各部的工作配合针对前期工程产生的问题,组织各方人员参与探讨,以此为例解决后续问题,并作出相对应的调整,在以后工程中尽量避免对现有完成的工程,合理而有序的进行收尾工作对现期进展中的工程,视情况合理加大投入,确保工程的顺利竣工对新进的项目工程,细化前期准备工作,并有针对性对项目加大前期的投入完善内部的人员配置,合理利用并作进一步的细分绩效考核流程的贯穿和实施,四、工作计划及资源要求,资源要求集团对本部项目财务的支持。
本部已经竣工的工程,材料支付及各项款项还未及时到位,望集团相关部门配合召开协商会议。
谢谢,
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