激励与薪酬福利管理.ppt
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激励与薪酬福利管理.ppt
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1,王骁2008光华管理学院,激励与薪酬管理,王骁北京大学光华管理学院,2,王骁2008光华管理学院,引例一:
东航飞行员返航事件,2008年3月31日,东航云南分公司从昆明飞往大理、丽江等6地18个航班飞到目的地上空后又都返航,东航曾一再强调是由于天气原因造成返航,4月7日,东航首次公开承认存在认为因素,并向乘客道歉。
“返航事件”使航空公司和飞行员间的劳资纠纷进一步凸显。
近几年,不论国航等大型国企还是东星等新兴民营航空公司,总是不断地因飞行员要提高待遇、要“跳槽”而发生矛盾甚至打起官司。
3,王骁2008光华管理学院,引例一:
东航飞行员返航事件,飞行员的年薪:
十几万七八十万元不等取决于:
职级、飞行航线、飞行小时等。
国外同行相比,收入相差几倍甚至10倍民航等五部委2005年下发关于规范飞行人员流动管理保证民航飞行队伍稳定的意见飞行员供不应求、待遇各异飞行员待遇究竟是高是低?
航空公司为何限制飞行员流动?
供不应求矛盾何时能缓解?
4,王骁2008光华管理学院,自从多年前成立,这家蒸蒸日上的公司,今年的赢余竟大幅滑落。
这绝不能怪员工,因为大家为公司拼命的情况,丝毫不比往年差,甚至可以说,由于人人意识到经济的不景气,干得比以前更卖力。
这也就愈发加重了人事总监心头的负担,因为马上要过年,照往例,年终奖金最少加发两个月,多的时候,甚至再加倍。
今年可惨了,算来算去,顶多只能给一个月的奖金。
“让多年来以被惯坏了的员工知道,士气真不知要怎样滑落!
”人事总监忧心地对总经理说:
“许多员工都以为最少加两个月,恐怕飞机票、新家具都定好了,只等拿奖金就出去度假或付帐单呢!
”总经理也愁眉苦脸了:
“好象给孩子糖吃,每次都抓一大把,现在突然改成两颗,小孩一定会吵。
”,引例二:
年终奖的故事,5,王骁2008光华管理学院,涨工资的员工一定高兴自己工资比别人高就一定兴高兴的员工工作业绩会更好只要老板对人友好、容易接近、并值得信任,所有的员工都会作出最好的业绩每个人都需要具有挑战性的工作所有的人都会被钱所激励没有矛盾的群体最有效率,下列说法是否正确,6,王骁2008光华管理学院,内容,激励理论薪酬制度公司高管薪酬国际薪酬福利比较,7,王骁2008光华管理学院,8,王骁2008光华管理学院,激励理论:
马斯洛的需要层次理论,9,王骁2008光华管理学院,生理需要包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。
安全需要保护自己免受生理和心理伤害的需要。
社会需要包括爱、归属、接纳和友谊。
尊重需要內部尊重因素,如自尊,自主和成就;外部尊重因素,如地位,认可和关注。
自我实现需要一种追求个人能力极限的內驱力,包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。
Q:
企业能够满足员工哪些需要?
强化员工的哪些需要?
激励理论:
马斯洛的需要层次理论,10,王骁2008光华管理学院,激励因素保健因素,Q:
薪酬属于哪一类因素?
激励理论:
赫茨伯格双因素理论,Q:
满意与绩效的关系?
11,王骁2008光华管理学院,激励理论:
需求类别麦克莱兰&亚特金森,成就需要(needforachievement):
追求卓越,实现目标,争取成功的内驱力。
权力需要(needforpower):
影响和控制其他人的欲望。
关心威望和获得对其他人的影响力。
合群需要(needforaffiliation):
建立友好和亲密的人际关系的欲望。
被其他人喜欢和接受的愿望。
Q:
薪酬管理工作如何满足员工的以上需要?
12,王骁2008光华管理学院,奥德弗的ERG理论,ERG理论:
存在(existence)、关系(relatedness)和成长(growth)存在的需要主要关注的是生存的问题(生理上的满足)关系的需要主要强调的是人际间的和社会的关系。
成长的需要主要是指个体对自身发展的内在渴望。
奥德弗并不认为只有在低层次的需要得到满足之后,高层次的需要才能够起到激励的作用。
13,王骁2008光华管理学院,奥德弗的ERG需要、马斯洛的五层次需要以及赫兹伯格的双因素理论的关系,奥德弗的ERG需要,马斯洛的需要层次,赫兹伯格的双因素,成长,关系,生存,激励因子,保健因子,自我实现自尊自我他人爱安全生理,14,王骁2008光华管理学院,目标设定理论,Q:
目标设定理论的保障因素?
Q:
目标设定的方法?
15,王骁2008光华管理学院,工作动机的过程理论,手段期望理论,16,王骁2008光华管理学院,期望理论,努力-绩效的关系个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性绩效-奖励的关系个人相信一定水平的绩效会带來所希望的奖励结果的程度奖励-个人目标的关系组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力,Q:
如何保证员工通过努力带来绩效的提升?
17,王骁2008光华管理学院,为什么员工缺乏工作动机?
努力-绩效的关系弱绩效-奖励的关系弱奖励-个人目标的关系弱,18,王骁2008光华管理学院,公平理论,外部公平:
强调本企业薪酬水平同其他组织的薪酬述评相比较时的竞争力。
内部公平:
一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平是否相互协调。
员工个人公平:
同一个组织内从事相同工作的员工之间的薪酬公平性。
差距也是一种公平?
19,王骁2008光华管理学院,公平理论的投入产出及比较对象,投入项目努力时间教育经验技能知识工作绩效,产出项目工资工作保障福利休假工作滿意感成就感做有趣工作的愉悅感,比较的对象:
过去的工作经验、同事、同行、朋友外部公平与内部公平,20,王骁2008光华管理学院,薪酬体系的理论基础:
公平理论,21,王骁2008光华管理学院,员工面对不公平对待可能的反应,改变自己的投入改变自己的产出改变自我认知改变对其他人的看法选择另一个不同的比较对象离开工作单位,22,王骁2008光华管理学院,不仅考虑投入产出的公平,程序公平也应考虑!
影响程序公平的四因素:
程序的一致性员工有机会影响決定申诉机制经理向员工沟通和解释决定的原因纽约扬基队在最近几年拥有最高的全体薪酬,他们这几年的杰出表现可以从他们在19962000年总共赢得了四次世界职业棒球大赛看出来一个研究考察了日本两个联盟中的棒球队的薪酬差距。
这项研究发现,最好的球员和最差的球员之间的薪水差距最小的球队在它所处的联盟中位于第一名,而薪酬差距最大的球队处于这个排名的中间位置。
当组织试图确定薪酬对于绩效的作用时,薪酬范围的问题以及它们对生产力的影响,是值得考虑的问题。
越来越多的股东正在建议用工人的最低工资的倍数来约束首席执行官的薪酬,以此来控制组织中最低收入与最高收入之间的差距。
23,王骁2008光华管理学院,组织公正的三个方面,分配公正:
员工对于分配公正与否的认知,视其对于工作的投入与所得的报酬的相对比较而定。
当所得报酬低于工作投入量时,员工会产生不公平的认知,进而影响其在以后的工作投入行为。
程序公正指在决定任何奖惩决策时,组织所依据的决策标准或方法是否符合公正性原则,例如标准是否明确,过程是否公开等。
互动公正:
是指组织在决策前,是否与员工互相沟通,员工的意见是否为组织所考虑,主管是否考虑员工的立场等。
24,王骁2008光华管理学院,报酬公平对产品质量的影响Cowherd,&Levine(ASQ,1992),注:
控制变量包括员工人数、相对市场份额、技术复杂程度和工会覆盖面。
25,王骁2008光华管理学院,操作性条件反射理论(B.F.Skinner),经典条件作用,操作性(工具性)条件作用,刺激被针刺到膝盖骨被敲了一下被电流击到被巨响惊到,反应缩回小腿弯曲跳起来/尖叫跳起来/尖叫,反应工作与他人交谈进入一家餐馆完成一项困难的任务,刺激获得薪水认识更多的人得到食物受到表扬并被晋升,个体:
个体:
(S),(R),(R),(S),26,王骁2008光华管理学院,强化:
在相似情境下,之后得到强化的行为再次发生的概率增加惩罚:
概率降低无反馈:
行为消退,操作性条件反射理论(B.F.Skinner),27,王骁2008光华管理学院,强化理论,28,王骁2008光华管理学院,应用强化与惩罚,与其惩罚一个行为,不如去强化相反的行为。
注意多种强化源当教授新行为时,使用频繁的强化。
(注意强化的进度)每强化四次,惩罚一次奖励是即时好还是延迟好?
奖励的破坏作用,29,王骁2008光华管理学院,惩罚,惩罚的热炉原则热炉火红,不用手去摸也知道炉子是热的,是会灼伤人的警告性原则每当你碰到热炉,肯定会被灼伤。
也就是说只要触犯单位的规章制度,就一定会受到惩处当你碰到热炉时,立即就被灼伤即时性原则,惩处必须在错误行为发生后立即进行,决不拖泥带水,决不能有时间差,以便达到及时改正错误行为的目的不管谁碰到热炉,都会被灼伤公平性原则惩戒与警示双重作用:
“铁的制度,人性化地执行”不可取,处理结果不公布不可取,小罚不如不罚惩罚失效:
当不考虑人性尊严时,随意时,会被理解为人际冲突,不能有效减少行为惩罚被当作强化叛逆青少年,30,王骁2008光华管理学院,内容,激励理论薪酬制度公司高管薪酬国际薪酬福利比较,31,王骁2008光华管理学院,薪酬管理的主要内容,薪酬哲学与策略岗位评估市场薪酬数据调查薪酬结构岗位工资标准的确定浮动奖金发放标准其他激励方式福利系统的构建年度人工成本测算调薪政策跨区域薪酬管理,32,王骁2008光华管理学院,薪酬哲学与策略,支付能力与报酬水平?
Payfor3Ps:
Position/jobPerson/skillperformance薪酬的定位?
-企业与员工关系的假定薪酬的支付水平薪酬的结构薪酬的作用?
激励因素?
保健因素?
报酬水平定位报酬支付方式薪酬支付依据,33,王骁2008光华管理学院,薪酬策略支付水平,90分位75分位50分位25分位10分位,影响因素,企业对员工的假设:
成本?
资产?
企业的发展状况和经济实力企业的发展阶段生命周期企业的性质企业的行业地位岗位员工的特点:
价值和稀缺性,34,王骁2008光华管理学院,35,王骁2008光华管理学院,薪酬管理的主要内容,薪酬哲学与策略岗位评估市场薪酬数据调查薪酬结构岗位工资标准的确定浮动奖金发放标准其他激励方式福利系统的构建年度人工成本测算调薪政策跨区域薪酬管理,36,王骁2008光华管理学院,岗位评估的意义岗位评估的准备工作岗位评估的流程如何选择标杆岗位?
有哪些常用评估方法?
评估注意事项评估结果,岗位级别体系建立:
岗位评估,37,王骁2008光华管理学院,岗位评估的意义,工作评价(岗位评估)是公司用来确定其工作相对价值的报酬系统的一部分。
工作评价的基本目的是解决薪酬内部纵向公平问题。
岗位评估的准备工作,岗位梳理:
岗位数目、岗位名称岗位职责描述熟悉岗位与选择评估方法评估人员确定熟练掌握岗位评估工具,38,王骁2008光华管理学院,岗位评估方法,非量化方法工作排序:
普通排序与两两排序工作分类法量化方法因素比较法点数法海氏系统,39,王骁2008光华管理学院,岗位评估法工作分类法举例:
办事员工作类别体系,资料来源:
JohnM.Ivancevich,HumanResourceManagement,7thedition,Mc-Graw-Hill,1998,p.333.,40,王骁2008光华管理学院,岗位评估法:
因素比较法量表,41,王骁2008光华管理学院,岗位评估法:
点数法,点数加权法点数加权法的原理:
将职务分解成几个要素,这几个要素是全公司所有职务(个别除外)都包括的。
然后,根据公司的业务内容和对不同要素的重视程度,确定这些要素在职务评价过程中所应占的比重。
然后将各个要素划分为重要程度或难易度不一的几个等级,各等级赋予不同的点数。
常用的点数评估法,HayGroup海氏WilliamMercer美世WatsonWyatt惠悦,42,王骁2008光华管理学院,HayGroup岗位评估,WilliamMercer岗位评估,WatsonWyatt岗位评估,常用的点数评估法,43,王骁2008光华管理学院,美国工资设计专家爱德华.海1951年开发。
有效地解决了不同职能部门的不同岗位之间相对价值的相互比较和量化的难题“一把尺子”。
海氏评价系统简介,认为所有岗位所包含地最主要的付酬因素有三种:
知能解决问题能力责任,44,王骁2008光华管理学院,HayGroup岗位评估的逻辑,最终结果责任影响度,要求不同水平的:
-知识-管理经验-人际关系,知识被用来:
分析和理解问题所在找出解决之道,45,王骁2008光华管理学院,HayGroup岗位评估的纬度和因素,知识经验管理范围人际关系技巧,采取行动的自由影响范围影响性质,思考的环境思考的挑战,解决问题,知识技能,责任,46,王骁2008光华管理学院,HayGroup岗位评估结果,岗位相对大小的排列,47,王骁2008光华管理学院,评价的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
评价的基准时间点是公司的销售、生产等环节均正常运营后而不是现在和以前。
因此在打分时您可以想:
“如果现在这个岗位的人员调走了,我要找一个什么样的人才能胜任?
”“公司的运营走入正轨后,这个岗位的情况是怎么样的?
”,评价工作过程中,需要时刻记住:
岗位评估注意事项,48,王骁2008光华管理学院,我们讨论的是该岗位的等级分数,即该岗位的相对价值评估,而不是该岗位的最终工资数,从薪点到工资还有很长的路要走,最终的工资方案还要参照行业数据、及公司成本情况等决定,所以打分过程中您不要想“该给这个人发多少钱”。
评价工作过程中,需要时刻记住:
岗位评估注意事项,49,王骁2008光华管理学院,参加岗位评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价,专家小组的成员之间不能互相协商打分。
对于专业性较强或不为所有专家所共同了解的岗位,熟悉该岗位的专家有义务在打分前向其他专家介绍该岗位的事实性信息。
参加岗位评价的专家小组成员不允许对岗位的评价结果进行记录,而且打分中使用的文档、数据结果也要严格保密。
评价工作过程中,需要时刻记住:
岗位评估注意事项,50,王骁2008光华管理学院,51,王骁2008光华管理学院,薪酬管理的主要内容,薪酬哲学与策略岗位评估市场薪酬数据调查薪酬结构岗位工资标准的确定浮动奖金发放标准其他激励方式福利系统的构建年度人工成本测算调薪政策跨区域薪酬管理,52,王骁2008光华管理学院,美世公司海氏公司华信惠悦太和咨询,薪酬调查公司:
应用中的难点:
数据的可靠性?
样本的代表性,国内企业、中小企业参加调查的比例薪酬调查集中在中心城市,二三类企业很难参考?
城市发展不平衡,区域之间的隔离,人才分布差异行业分类的准确定,行业发展的稳定性企业之间的可比性薪酬结构的复杂性,市场薪酬数据调查同类企业、同类岗位之间的横向比较,53,王骁2008光华管理学院,薪酬管理的主要内容,薪酬哲学与策略岗位评估市场薪酬数据调查薪酬结构岗位工资标准的确定浮动奖金发放标准其他激励方式福利系统的构建年度人工成本测算调薪政策跨区域薪酬管理,54,王骁2008光华管理学院,薪酬结构,各项补贴,报酬构成,岗位工资,福利,浮动收入,基本工资技能工资职称工资,员工所得到的收入总额(货币或相当于货币的收入),55,王骁2008光华管理学院,薪酬结构,各项补贴,报酬构成,岗位工资,福利,浮动收入,交通补贴通讯补贴工龄工资加班费出差补贴化妆补贴调动补贴,56,王骁2008光华管理学院,薪酬结构,各项补贴,报酬构成,岗位工资,福利,浮动收入,国家法定福利,公司福利公司为员工提供的福利,57,王骁2008光华管理学院,薪酬结构,各项补贴,报酬构成,岗位工资,福利,浮动收入,奖金收入(月奖、季奖、年奖、一次性奖金)股票期权,58,王骁2008光华管理学院,薪酬管理的主要内容,薪酬哲学与策略岗位评估市场薪酬数据调查薪酬结构岗位工资标准的确定浮动奖金发放标准其他激励方式福利系统的构建年度人工成本测算调薪政策跨区域薪酬管理,59,王骁2008光华管理学院,工资上、下限与工资中点,工资级别,工资上限,工资下限,工资中值,60,王骁2008光华管理学院,工资幅度与重叠幅度,工资幅度,重叠幅度,$,Grade,61,王骁2008光华管理学院,工资幅度的制定级差(级与级之间的差异),Q:
三种类型的比较:
优缺点?
适用的情况?
62,王骁2008光华管理学院,工资幅度的制定某一级内部的幅度,由中点开始决定幅度定最低工资定最高工资,63,王骁2008光华管理学院,工资幅度的制定幅度重叠,Q:
区间多大合适?
重叠多大幅度合适?
64,王骁2008光华管理学院,宽带薪酬(小级别与大级别),薪资等级和估值点,宽带:
将薪资等级和薪资区间合并成少数几个浮动范围更大的薪资等级或宽带。
Q:
宽带的优缺点?
65,王骁2008光华管理学院,宽带薪酬的应用:
自然级别与公司薪酬级别确定,公司薪酬级别,经营层,中间管理层,技术与主管层,一般员工,管理层级,66,王骁2008光华管理学院,工资标准,1、每薪酬级别划分为十个格次,分成A、B、C、D、E组,每组分两小格2、各薪酬级别市场标准工资设定为C2,同时以5%左右的幅度确定其他9个点,E2为每个级别的最高薪资水平,A1为每个级别的最低薪资水平。
最低位薪酬,标准薪酬,最高位薪酬,3、A1原则上为该级别员工试用期工资,其他格次依据能力与绩效表现作为该级别员工晋升空间。
67,王骁2008光华管理学院,薪酬管理解决不了的管理问题,“这么多的工资”意味着“承担这么多的责任”“再多的工资”也没有能力“承担这么多的责任”,技术能力再强的员工收入也比不上部门经理?
同样岗位“表现优秀的员工”和“表现普通的员工”今年的收入总额没有差异?
员工食堂厨师3000元的工资在市场上招不到一位“一级厨师”?
68,王骁2008光华管理学院,薪酬管理的主要内容,薪酬哲学与策略岗位评估市场薪酬数据调查薪酬结构岗位工资标准的确定浮动奖金发放标准其他激励方式福利系统的构建年度人工成本测算调薪政策跨区域薪酬管理,69,王骁2008光华管理学院,浮动收入组成及发放标准,绩效奖金:
月奖、季奖、年奖绩效考核的结果一次性奖金:
为企业作出特殊贡献;企业所鼓励的行为;其他奖励方式获得者评优股票期权:
通常针对高层员工分红权、股票期权等,70,王骁2008光华管理学院,绩效决定奖金,总额分配法:
销售收入、利润;目标层层分解,奖金总额层层分配岗位基数法:
14个月岗位工资?
目标层层分解,奖金自下而上计算绩效考核结果:
一次性奖金调薪其他奖励方式,71,王骁2008光华管理学院,薪酬管理的主要内容,薪酬哲学与策略岗位评估市场薪酬数据调查薪酬结构岗位工资标准的确定浮动奖金发放标准其他激励方式福利系统的构建年度人工成本测算调薪政策跨区域薪酬管理,72,王骁2008光华管理学院,其他激励方式,总经理特别奖金杰出贡献奖优秀员工奖进步奖长期服务奖同行业参观交流,出国考察旅游奖励调薪晋升表扬与认可,73,王骁2008光华管理学院,奖励旅行/特别纪念活动奖学金提升/赋予责任/公开倡导股份就职周年纪念额外津贴、待遇慈善捐款,表扬和个人称赞公开认可/公开奖励假期礼券物品奖励奖励证书/奖杯庆祝活动,其他激励方式,Q:
员工需要什么?
换位思考,74,王骁2008光华管理学院,薪酬管理的主要内容,薪酬哲学与策略岗位评估市场薪酬数据调查薪酬结构岗位工资标准的确定浮动奖金发放标准其他激励方式福利系统的构建年度人工成本测算调薪政策跨区域薪酬管理,75,王骁2008光华管理学院,国家法定福利标准:
76,王骁2008光华管理学院,公司福利,企业目标与雇佣关系的定义:
盈利?
精神家园?
企业的用人策略:
长期、短期企业的支付能力、经济能力行业规范的要求工会,影响因素:
餐补房屋补贴劳保补贴置装费托儿费独生子女医药费防暑降温费取暖费女工保健费过节费体检应届毕业生安家费疗养集体宿舍公共场所投入:
生活区建设,77,王骁2008光华管理学院,保护计划,78,王骁2008光华管理学院,非工作时间报酬举例,79,王骁2008光华管理学院,薪酬管理的主要内容,薪酬哲学与策略岗位评估市场薪酬数据调查薪酬结构岗位工资标准的确定浮动奖金发放标准其他激励方式福利系统的构建年度人工成本测算调薪政策跨区域薪酬管理,80,王骁2008光华管理学院,年度人工成本测算与预算,年度人工成本测算下一年度人工成本预算,预计工资总额福利总额(国家法定福利、公司福利、预留福利)预计奖金发放额预计其他项目指出,工资总额福利总额(国家法定福利、公司福利、预留福利)实际奖金发放额其他人工成本投入(培训支出等),人工成本:
企业在员工身上所花费的所有投入,81,王骁2008光华管理学院,流程图1:
年度人工成本测算流程,人力资源部,薪酬管理专员,人力资源经理,财务部,测算奖金发放总额,测算公司的人工成本总额,测算公司的人均产值,汇总本年度人工成本数据,上一年度的人工成本数据,形成分析报告,提交总经理,公司总体的营业收入状况,测算工资发放总额/福利支付总额,测算各级别/岗位的总体年均收入,汇总各部门提交的各岗位奖金发放情况,汇总岗位工资、奖金及福利总额,绩效专员协助,82,王骁2008光华管理学院,流程图2:
下一年度人工成本预算流程,人力资源部,薪酬管理专员,财务部,测算下一年度岗位工资预计发放总额及福利支付总额,提交新岗位新员工增加计划,总经理,各部门,审批,审批,执行,人力资源部经理指导,人力资源经理,人工成本预算总额,董事会,提交部门增减计划,董事长审批,董事会讨论,公司年度经营目标,测算奖金发放总额,审批,组织结构发生变化的情况或者人工成本预算总额与上一年度有大幅变化的情况(增减10以上),需提交董事会审批,83,王骁2008光华管理学院,薪酬管理的主要内容,薪酬哲学与策略岗位评估市场薪酬数据调查薪酬结构岗位工资标准的确定浮动奖金发放标准其他激励方式福利系统的构建年度人工成本测算调薪政策跨区域薪酬管理,84,王骁2008光华管理学院,最低位薪酬,标准薪酬,最高位薪酬,公司薪酬级别,经营层,中间管理层,技术与主管层,一般员工,管理层级,成本与激励?
85,王骁2008光华管理学院,调薪政策,调薪的几种情况:
普遍调整:
组织结构发生重大调整企业绩效大幅提升或下降通货膨胀外部竞争的需要个别调整:
岗位变动:
晋升、降级绩效考核成绩优秀外部市场竞争的需要岗位职责发生重大调整,86,王骁2008光华管理学院,薪酬管理的主要内容,薪酬哲学与策略岗位评估市场薪酬数据调查薪酬结构岗位工资标准的确定浮动奖金发放标准其他激励方式福利系统的构建年度人工成本测算调薪政策跨区域薪酬管理,87,王骁2008光华管理学院,跨区域薪酬管理,跨国公司:
薪酬调查工作物价指数;GDP;生活指数一类地区、二类地区、三类地区:
住房补贴;困难补贴;交通补贴,总部派遣?
还是当地选聘?
优缺点?
总部派遣人员与当地员工之间的差异与公平?
区域差异(生活指数、人员分配状况、区域文化等)对人力资源政策的影响?
总部统一的政策?
区域差异化政策?
总部对区域的管理幅度?
影响因素?
如何实现人才的统筹使用和配置?
88,王骁2008光华管理学院,几个重要薪酬问题,内部公平还是与外部公平固定报酬还是变动报酬业绩报酬还是年资报酬工作本位还是个人本位平等主义还是精英主义低于市场还是高于市场货币报酬还是非货币报酬公开给付还是秘密给付集中决策还是分散决策,89,王骁2008光华管理学院,内容,激励理论薪酬制度公司高管薪酬国际薪酬比较,90,王骁2008光华管理学院,2006年年初,美国证券交易委员会(SEC)准备提议对薪酬披露规则做十四年来规模最大的一次修改,以促使美国公司大幅增加对其高层管理人士的津贴、退休
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