祖林精细化制造管理讲义.ppt
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祖林精细化制造管理讲义.ppt
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主讲:
祖林,精细化制造管理,制造型企业管理课程,全球制造管理经验证明:
制造型企业每年必须能自动降低15%的成本才能维持竞争力。
原材料涨价,产品价格下跌,参与国际化竞争的中国企业要维持低成本优势,精细化管理成为必然。
从管细到管精精细化管理着眼于宏观市场、落实于微观现场,是消除浪费和创造价值的有机结合,细到消除一个动作的浪费、一个焊丝头的管理,大到产品开发、工艺改进、新材料的运用,精细化管理既具有管理含量又具有技术含量,需要将产品技术、工艺技术和管理技术三者有机结合。
提要,工业工程、价值工程和统计技术是实施精细化管理的三大管理技术,系统化目标管理、结构化分析、细化分析、精益化改善和最大能力常态化管理是精细化管理的五大要点。
本课程以在华外资企业的大量案例全面阐述精细化管理的理念和操作方法,是日本企业极限化效率经营特色在中国成功实践的精心总结。
运用三大管理技术实施精细化制造管理,国内制造管理权威专家,全国知名培训师制造人力资源管理实战专家华南理工大学工商管理学院特聘讲师澳大利亚巴拉瑞特大学商学院在华特聘讲师ZEROProgram零牌专家组首席顾问现代班组杂志专栏作家北京时代光华特约高级顾问,祖林,【讲师简介】,祖林老师是中集集团、清华泰豪等知名企业特聘制造管理高级顾问,零牌专家组首席顾问,中集集团班组长系列培训教材脚踏实地志存高远主编,最新著作有班组管理:
从基础到技巧、班组管理:
软性技巧80例、班组管理:
改善手法80例和班组管理:
成本控制80例等,正式出版的DV课程有精细化制造管理(北京时代光华)。
祖林老师近年专注于精细化制造管理和制造人力资源管理方面的研究,尤其擅长将硬性技术与软性技巧相结合,推动以现场为中心的系统改善,帮助企业培养职业化中层干部和基层干部,其服务过的清华泰豪、中集集团、东莞山一、华光电器、京石工业等均是多年续约。
祖林老师主讲的课程以观念和实务为特色,大量列举常见事例丰富课程讲解,主题鲜明、事例生动,理论部分观点新颖,常有惊人之语,实务部分主要由十余年的企业管理和职业顾问经历所积累的丰富案例为主,其演绎充满活力、富有激情、极具感染力,贴近企业的实际需要。
祖林老师长期在日本松下电器及其在华企业工作并担任多年中高层管理职务,曾师从森川胜工等日本著名效率管理专家学习日本式改善技术,曾师从松下电器(中国)有限公司总经理木元哲专职学习一年的企业经营管理,在企业经营管理方面有扎实的理论基础和丰富的实践经验。
【讲师简介】,祖林老师金牌课程,【讲师简介】,六维领导力国内制造型企业最受欢迎的领导力课程之一生产运营管理华南理工大学MBA、EMBA最受欢迎的实战课程之一高效执行力华南理工大学MBA、EMBA最受欢迎的实战课程之一精细化制造管理国内首个面向制造型企业的精细化管理课程非人力资源部门的人力资源管理全国最贴近生产一线的非人管理课程杰出班组长训练全国轮训最多、最受欢迎的班组长培训课程卓越班组建设全国首个面向中层经理的班组建设课程价值工程与生产成本控制国内案例最翔实、最具借鉴性的降成本课程,第一章全球化竞争的制造管理挑战第二章精细化制造管理概论第三章细化管理方法
(一)面向市场抓内部改善第四章细化管理方法
(二)结构化绩效管理第五章细化管理方法(三)分层管理第六章细化管理方法(四)数字化推移管理第七章精益化改善步骤
(一)绩效改善空间挖掘第八章精益化改善步骤
(二)绩效差距构成分析第九章精益化改善步骤(三)业务改善路径第十章精益化改善步骤(四)高效成因分析第十一章精益化改善步骤(五)最大能力常态化第十二章精细化管理机制化,目录,第一章全球化竞争的制造管理挑战,1、基础管理对全球化竞争的意义2、企业快速发展的三大条件3、管理半径与管理变革4、由粗放式管理向精细化管理转变5、由比较优势转向培养竞争力6、精细化管理是加强基础竞争力的必由之路,全球经济一体化,Global,全球经济一体化使中国获得了宝贵的制造机会,“世界工厂”使中国企业快速发展,并有机会参与全球竞争。
1、基础管理对全球化竞争的意义,免蹈一做就大、一大就乱、一乱就死的覆辙,成长型企业的最大敌人不是市场竞争,也不是产品创新,成长型企业的最大敌人正是企业自己。
中国企业如何免蹈一做就大、一大就乱、一乱就死的覆辙,企业的基础管理至关重要。
加强基础管理免蹈发展覆辙,经营特质,模式构建,精英团队,从10个亿到100个亿,通过兼收并购和扩大规模可以做到,关键是:
有好的模式可以COPY有精英团队支撑扩张,企业文化,市场竞争,品牌效应,市场需求,中国的世界的,2、企业快速稳健发展的三大条件,R,管理半径,3、管理半径与管理变革,“管理一旦超出特定的半径就不再有效。
”(美)彼得德鲁克美国企业管理界通过大量的企业案例研究发现,德鲁克的管理半径对企业管理模式同样适用,即:
一种管理模式仅适用于一定的企业规模和发展速度,当企业规模和发展速度达到一定新的程度的时候,其原有的管理模式和管理水平就不足以支撑其生存和发展,为此,企业必须进行管理变革。
管理是需要成本的,管理成本,当企业规模小时,即便发展速度比较快,在成本可以承受的情况下,也可以以反应速度抓住发展机会。
当企业规模达到一定程度时,只有通过完善管理系统才能确保低成本和快速应变的优势,否则不但难以支持快速扩张,甚至难以确保正常运作和正常的赢利能力。
粗放式管理精细化管理,当企业发展到一定规模时,只有通过增加适当的管理成本、从粗放式管理向精细化管理转变,才能有效维持系统的高效率、低成本和快速响应市场的能力。
粗放式管理必然带来极大的鉴定成本和失败成本,精细化管理必然带来管理成本上升。
4、由粗放式管理向精细化管理转变,质量成本分析是人们在企业质量管理实践中逐步形成和发展起来的一种分析方法,它从质量保证和质量失败的代价入手,探求以最少的投入来取得最大的经济效益,是质量管理必不可少的重要工具。
质量成本并非产品成本之中的构成项目,而是从质量的角度看待成本管理,在产品成本构成中,质量成本有可能表现为材料成本(净耗量及额外消耗)、辅助材料成本、人工成本、管理成本(如培训费)等。
质量成本,0,20,40,60,80,100,失败成本,鉴定成本,预防成本,质量成本变化曲线,无管理质量检验质量保证,当预防成本投入不足时,鉴定成本将会很高,而失败成本则会非常高;当预防成本增加时,鉴定成本和失败成本会随之逐步降低;当预防成本持续增加到一定程度并维持在一定水平时,质量保证能力将大大提高,此时鉴定成本和失败成本将大幅度降低,其中:
鉴定成本可以逐步趋近于零,失败成本虽然难以为零,但已经非常小此时,可以达到质量总成本持续低水平的理想状态,企业将形成很强的成本竞争力。
预见性的质量管理,从长远来看,持续地、有计划地、科学地增加预防成本可以大幅度减少鉴定成本和失败成本,最终使质量总成本最低。
质量成本分析带来的启示,总成本的角度从长期的角度用发展的眼光,精细化制造管理成为必然,在全球一体化环境下经营的制造型企业,5、由比较优势转向培养竞争力,比较优势,竞争能力,国内企业早期的低成本比较优势已经逐步丧失,只有全面提升竞争力,依靠竞争力参与国际化竞争,企业才能确保生存和发展。
精细之处显实力,6、精细化管理是加强基础竞争力的必由之路,精细化管理具有技术含量,精细化管理需要足够的技术支持,包括:
产品技术、工艺技术、管理技术。
精细化管理显精神,带有管理含量的精细化管理,人走灯灭杜绝跑冒滴漏严格的标准化作业细微之处的执行力体现的是各级干部将精细化管理标准化、行动化、现场化的追求和能力,非常考验干部的恒心、软性技巧。
知道,能做到,让大家做到,第二章精细化管理概论,1、制造管理的目标和对象2、精细化管理服务于市场竞争力提升3、什么是精细化管理4、精细化管理的特点5、实施精细化管理的基本条件6、实施精细化管理的技术支持,1、制造管理的目标和对象,生产Production,运作(服务)Operations,通过物理或化学方法改变原材料功能成为有形产品满足客户需求,利用知识、技术和创造力提供劳务服务不制造有形产品满足客户需求,生产运作Operations,创造财富(增值)的过程,Q,C,D,S,F,5M1E,人,机,料,法,环,测,PDCA,利润,企业理念市场竞争力&可持续发展,Y,x,Y=f(x),顾客满意,Q,C,D,S,F,制造管理的五大主要目标,Material,Measurement,Method,Man,Environment,Machine,制造管理的六大管理要素,5M1E,2、精细化管理服务于市场竞争力提升,提高产品竞争力,提高市场竞争力,精细化管理,质量改进,效率提升,降低成本,现场5S,安全管理,体系维护,VOC,VOB,满足客户要求质量、价格、交货期、环保、技术法规,满足老板期待利润、安全、占有率、资产利用率、竞争力,3、什么是精细化管理,精细化管理,所谓精细化管理,是通过细致化管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。
精细化管理的目的是通过加强基础管理提高企业价值创造能力和市场竞争能力。
从管细到管精,细,精,4、精细化管理的特点,精,管精、做精精益求精,严,严格遵守、实施一次做到位,细,管细、做细关注细节,准,准确准时,低成本,快速反应,绩效目标,工作质量,时间要求,实施方法,5、实施精细化管理的基本条件,一定的规模,完善的统计渠道,充分的外部信息,明确的目标,开放的内部信息,强有力的技术支持,跨部门协同作战,6、实施精细化管理的技术支持,产品技术,信息技术,工艺技术,管理技术,价值工程,工业工程,统计技术,精细化管理,第三章面向市场抓内部改善,1、使内部管理服务于市场竞争力提升2、将外部压力传递到企业内部3、关注市场,建立竞争意识4、了解产品和客户才能做出好产品5、了解产品工艺,建立内部客户观念6、理解企业经营方针,实现管理协同7、高处着眼、细处着手8、系统选择有竞争力的生产绩效指标,细化管理方法
(一),1、内部管理服务于市场竞争力提升,质量改进,效率提升,降低成本,现场5S,安全管理,体系维护,提高产品竞争力,提高市场竞争力,满足客户要求质量、价格、交货期、环保、技术法规,满足老板期待利润、安全、占有率、资产利用率、竞争力,VOC,VOB,差异化的竞争力,产品与服务特性,形象,关系,质量,价格,交货期,品牌,服务,关系,功能,作业优势战略【精明的消费者】,客户关系战略【可信赖的品牌】,产品优势战略【最佳的产品】,关键产品的质量与功能,有优势的价格,客户化的个人服务,建立长期关系,脱颖而出的独特产品与服务,2、将外部压力传递到企业内部,企业年度经营目标,VOC客户的声音质量、价格、交货期、环保、技术法规,VOB老板的声音利润、安全、占有率、资产利用率、竞争力,中长期经营目标,自上而下分解,自下而上支撑,企业年度经营目标,部门KPI,部门KPI,部门KPI,班组及个人目标,将外部压力传递到企业内部,使各级目标一致化,变压力为动力,3、关注市场,建立竞争意识,了解所在行业的全球市场状况了解行业的产品结构及其市场状况了解所在行业的发展趋势了解本企业在行业中的位置了解本企业的目标客户了解主要竞争对手的情况,关注市场,建立竞争意识,鉴于产品新产品成为市场尤其是发达国家市场的大趋势且其附加价值较高,加大Y、Z系列产品的技术开发和市场推广力度,提高高端市场的占有率。
2006年经营管理重点,加强技术开发和新产品推广,由于传统产品同质性高,价格竞争成为市场的显著特点,重点利用规模效应加大降成本力度。
发挥规模响应加大降本力度,同时重视新产品的降成本活动,重点放在新技术开发、产品结构优化、新材料和新工艺运用等方面。
运用价值工程降低新品成本,把握产品结构及其盈利性,明星类业务,问题类业务,现金牛类业务,瘦狗类业务,市场增长率,22%,10%,0%,相对市场份额,0.1x,1x,10x,把握顾客-产品盈利性和产品结构及其盈利性的目的抓住重点,合理分配制造管理资源,4、了解产品和主要客户才能做出好产品,了解产品在最终产品中的功能了解产品的主要结构及其作用了解最终产品(客户)对产品质量的要求了解产品主要质量问题及其对最终产品(客户)的影响了解本企业主要客户的情况,了解产品、技术和客户,了解产品,知其然和知其所以然,提高客户意识和质量意识,OnJobTraining&OFFJobTraining,了解产品技术,结合具体业务的岗位培训和专题培训是提高产品基础技术知识的重要途径,案例:
日本企业非常重视员工对产品的认识完善的导入教育和在职培训体系持续、深入的在职指导制造部门参与客户服务制造部门参与供应商指导结合具体业务的深化理解,了解产品将提高员工的知识含量,培养钻研精神和敬业精神,了解主要客户,了解主要客户的基本情况及客户对产品的主要要求,主要客户概况客户对产品质量的考核指标客户对本企业供应的数字化评价本企业在客户采购中的位置本企业主要质量问题及其对客户的影响,了解客户将使员工在意识深处将自己的工作与客户的需求结合起来,把握顾客-产品盈利性,客户赢利率,客户给公司带来的利润的衡量。
优质客户,能给公司带来利润的客户,某些特定客户:
无利可图目前无利可图的客户:
有无增长潜力长期客户:
也有可能无利可图,公司不仅希望得到对公司满意的客户,同时也希望获得优质客户。
使用财务手段对客户是否有利可图进行评估,可以避免企业过于迷恋客户。
能否长期获利就成为决定保留或排除客户的关键。
衡量企业对客户的贡献度,对客户经营的贡献,企业对客户经营的贡献,决定了客户的满意度和忠诚度,客户利益,产品与服务特性,功能,质量,价格,交货期,形象(品牌),关系,品牌,服务,专业顾问,热情周到,=,+,+,5、了解产品工艺,建立内部客户观念,了解产品的工艺流程了解各工段、工序的主要控制要点了解前后工段、工序的关系了解工序质量与市场质量的关系了解工序质量对后续工序的影响了解本工序质量控制的要点,了解产品工艺,面向客户抓内部管理,了解产品工艺流程,建立内部客户观念,提高质量意识,6、理解企业经营方针,实现管理协同,了解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营方向掌握本企业数字化的年度经营目标把握本企业年度工作的方针和重点理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求,站在企业高度,关注整体目标,部门工作服务于企业目标,将局部与整体紧密联系起来,7、高处着眼、细处着手,了解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营方向掌握本企业数字化的年度经营目标把握本企业年度工作的方针和重点理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求,眼睛盯着市场,工夫下在现场,8、系统选择有竞争力的生产绩效指标,质量Q、成本C、交货期D、安全S、柔性F,你衡量什么,你就得到什么,标,指,指标的选择要服从于构建企业竞争优势,所以选择要系统、全面。
企业年度目标的选择决定了企业的资源配置,也决定了部门和班组、个人的关注重点,对目标分解和目标支撑起着至关重要的指引作用。
横向有优势,纵向有进步,目,标,竞争对手,兄弟企业,历史业绩,稳定性,既要引导全员关注企业阶段性的重点目标实现,又要避免在某些目标上成果过多,而在别的目标上远远不够。
突出重点,分配平衡,对经营重要度,指标相对重要度,VOC,VOB,权,重,第四章结构化绩效管理,细化管理方法
(二),1、产品构成结构化分析2、能力要求结构化分析3、生产流程化能力分析4、产品成本结构化分析5、通过竞争性比较找到改善方向6、结构化生产绩效管理,1、产品构成结构化分析,¥,销售额目标,销售数量,生产数量,系列,型号,U,V,W,01,02,03,04,05,06,07,08,09,2、能力要求结构化分析,¥,销售额目标,销售数量,生产数量,系列,型号,能力要求,U,V,W,01,02,03,04,05,06,07,08,09,Q,C,D,生产部门及其生产线通用化&专用化,系列,型号,U,V,W,01,02,03,04,05,06,07,08,09,一线,二线,三线,生产数量,能力要求,3、生产流程化能力分析,零件1加工,零件2加工,零件检查及选配,部件装配,总装,质量检查,入库,部门,机加工科,总装科,质检科,能力要求,100,100,100,现状,75,87,100,课题,25,13,针对某系列产品的能力分析,工段生产能力分析,加工1,加工2,检查,加工3,分选,下工段,生产能力分析,水平式生产(孤岛式生产)生产能力,105,75,120,95,110,垂直式生产(流线化生产)循环时间,20s,18s,29s,25s,19s,100,23s,工段生产能力分析,105,75,120,95,110,20s,18s,29s,25s,19s,线平衡分析,LineBalancing,提高生产线能力的对策方向:
改善线平衡,缩短整体循环时间,生产能力,循环时间,4、产品成本结构化分析,¥,总成本,生产数量,系列,型号,单位成本,U,V,W,01,02,03,04,05,06,07,08,09,各系列代表型号,单位成本,变动成本比例费,固定成本固定费,直接材料费,销售费,变动人工费,各系列代表型号,财务费用利息,其它费用,基本人工费,折旧费,辅助材料费,动力费,修缮费,其它费用,部件,零件,1,2,3,4,5,6,7,8,9,单位成本,变动成本比例费,固定成本固定费,水费,电费,气费,各系列代表型号,财务费用利息,基本人工费,折旧费,辅助材料费,动力费,修缮费,其它费用,辅助材料4,辅助材料3,辅助材料2,辅助材料1,备品备件费,修理费,大修费用,6、通过竞争性比较找到改善方向,现状,竞争对手,兄弟工厂,公司目标,颠峰业绩,找出问题,着手改善,7、结构化生产绩效管理,部门目标指标,企业年度经营目标Q、C、D、S、F,业绩推移管理,把握重点找出课题,课题改善,工段目标指标,班组目标指标,工序目标指标,业绩统计,管理报表,作业记录,各层面的业绩管理都必须结构化地进行,通过结构化绩效管理推动管理改善,Goal,绩效现状,绩效构成,差距分析,明确课题,课题改善,细,精,从管细到管精,第五章分层管理,细化管理方法(三),1、细化管理的对象2、什么是分层法3、细化管理的Y型矩阵4、利用分层法细化管理5、细化管理的单位成本管理6、细化管理的寿命周期管理7、通过细化管理把握现状8、从细化管理中发现改善空间,企业年度经营目标,部门KPI,部门KPI,部门KPI,班组及个人目标,Q,C,D,S,F,现场管理六要素:
5M1E,人,机,料,法,环,测,PDCA,企业目标管理体系,1、细化管理的对象,工序,输入因素x,输出结果Y,5M1E,绩效指标QCDSF,细化管理Y,不同时间不同系列5M1E分层单位成本管理寿命周期成本管理,细化管理x,不同班组/人员不同设备/生产线不同供应商/批次材料不同工艺/条件不同作业环境单位成本管理寿命周期成本管理,抓住重点、抓住关键推动改善,通过细化管理推动改善,细化,优化,充实,根据机型、工艺、材料等特点不断管细,提高管理的针对性和有效性。
不断改进,寻找更适合、更稳定、更有效的作业标准,不断提升作业绩效。
根据实践经验,不断丰富标准化作业管理的内容和形式。
2、什么是分层法,?
现状,将一个复杂的问题分解成多个不同的侧面,从多方位角度通过数据统计把握问题所在,通过逻辑分析寻求改善对策。
分层箱,5M1E,3、细化管理的Y型矩阵,4、利用分层法细化管理,5M1E,辅助材料,简称辅材,是在产品生产过程中由于工艺和作业需要而使用到的材料,辅助材料在最终产品上不能直接看到,不是产品的直接组成部分,却是产品制造成本的构成部分之一。
工艺用化学品,工装夹具,低值易耗品,容器、工具和量具,劳动保护用品,辅助用品,包装材料,5、细化管理的单位成本管理,例,辅助材料成本,辅助材料消耗量,辅助材料采购价格,辅助材料成本=,采购价格消耗量使用成本维护成本质量成本其它成本,使用寿命,辅助材料的综合单位成本,管理消耗定额,根据质量要求、工艺水平和作业需要确定合理的定额,在大多数情况下辅助材料与单位产品不是简单的线性关系,需要采用滚动管理不断精细化、优化。
管理综合单位成本,辅助材料的使用还可能涉及到安装时间、调整时间、故障时间、维护成本和质量成本等相关成本,只有综合直接消耗成本、使用寿命和其它相关成本进行辅助材料的综合单位成本管理,在选择辅助材料的种类、型号和供应渠道时才能科学决策。
6、细化管理的寿命周期成本管理,管理使用寿命,使用寿命是指物品正常工作的无故障工作时间,辅助材料的使用寿命一般是指开始使用到报废或不能正常使用时所加工的产品数量。
7、通过细化管理把握现状,指标目标,整体现状,差距,细化管理,系列:
困难系列型号:
困难机种时间:
困难时期5M1E班别业绩状况:
问题班组人员业绩状况:
“问题孩子”生产线业绩状况:
问题生产线设备业绩状况:
问题设备夹具业绩状况:
问题夹具供应商业绩状况:
问题供应商批次业绩状况:
问题批次工艺方法业绩状况:
问题条件问题方法,横向有优势,纵向有进步,目,标,竞争对手,兄弟企业,历史业绩,稳定性,8、从细化管理中发现改善空间,指标目标,整体现状,超过目标,型号1,型号2,型号3,型号4,型号5,提高产品竞争力,精细化管理,质量改进,效率提升,降低成本,现场5S,安全管理,体系维护,例如:
某项指标达到目标,但该项业绩的构成中,有的系列超过目标,有的系列未达目标;有的员工超过目标,有的员工未达目标。
不断挖掘,做细做精,持续改善,未达标的求达标,已达标的求稳定,已稳定的求上台阶,追求有竞争力的业绩水平。
第六章数字化推移管理,细化管理方法(四),1、建立统计渠道,完善神经末梢2、建立推移管理体系3、建立时时与目标对比的体制4、将绩效管理细化到全员5、加强全员达标意识的六大要点,1、建立统计渠道,完善神经末梢,目标指标,现状衡量,统计渠道,统计渠道是获取绩效指标现状的途径和方法,有效的统计渠道能快速、准确、及时、动态地取得相关指标的实际水平,数字化地反映企业绩效状况。
细化管理对统计渠道的要求,工序,输入因素x,输出结果Y,5M1E,绩效指标QCDSF,细化管理Y,不同时间不同系列5M1E分层单位成本管理寿命周期成本管理,细化管理x,不同班组/人员不同设备/生产线不同供应商/批次材料不同工艺/条件不同作业环境单位成本管理寿命周期成本管理,抓住重点、抓住关键推动改善,2、建立推移管理体系,目标指标,建立推移管理体系,建立统计渠道,建立对比体制,推移管理,课题改善,P管理图生产进度报表作业日报,工序管理看板班组管理看板班后总结会周会、月会,实际数据目标达成状况结构性差别趋势性变化,与目标对比班组之间对比趋势(波动)管理个人业绩管理慢性问题与突发问题,组装线不良率推移表,3、建立时时与目标对比的体制,4、将绩效管理细化到全员,结果,目标,部门KPI,班组目标,个人目标,部门绩效,班组业绩,个人业绩,自上而下分解,自下而上支撑,公司目标,公司绩效,5、加强全员达标意识的六大要点,员工作业日报按人员统计业绩业绩管理看板业绩排名评比及奖罚自主研究活动员工发展路径设计,每日业绩,张榜公布(看板),每月排名,每周统计,奖优罚劣,交流培训,促进良性竞争和互动提升,第七章绩效改善空间挖掘,精益化改善步骤
(一),1、挖掘改善空间的四种方法2、市场竞争分析3、外部标杆管理4、内部标杆管理5、目标成本管理6、挖掘改善空间,推动细部改善,提高利润、降成本是企业经营永恒的主题,全球制造管理经验证明:
制造型企业每年必须能自动降低15%的成本才能维持竞争力。
企业不能自满于现状,要善于不断挖掘降成本空间。
CD15%,市场竞争分析,外部标杆管理,内部标杆管理,目标成本管理,1、挖掘改善空间的四种方法,市场竞争分析,企业在竞争中生存与发展,关注市场、关注客户、关注
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