第七章绩效管理.ppt
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第七章人力资源绩效管理,现实问题:
员工表现不尽人意,授课安排,一、绩效管理的相关概念二、绩效管理体系的总体设计三、绩效评价的方法四、绩效管理的发展趋势,人力资源绩效管理,第一节绩效管理的相关概念,一、绩效二、绩效考核三、绩效管理,人力资源绩效管理,一、什么是绩效,【情景片段1】公司大厅,业绩公告栏前:
业务员甲:
“老张,你这个月又是销售第一,要请客!
”老张:
“没问题!
”点评:
销售额对于公司来说是个结果,张先生销售额高,也就是说,张先生的绩效相对于其他人而言,最为突出。
对于公司和企业来说,绩效可以作为衡量企业是否盈利以及盈利多少的标准。
如果亏损,理所当然就没有绩效可言。
对于员工个人来说,绩效同样可以表现为员工个人的工作成果。
绩效等于结果,绩效是最终的成果。
绩效管理相关概念,【情景片段2】办公室门口,门上挂牌:
“信息一部”。
甲员工(抱着一大堆东西,慌里慌张地走过来,碰到老板):
“老板!
”老板:
“怎么,又要加班?
”甲员工:
“没办法,这些东西都要得急!
”老板:
“你干嘛不让你的手下帮你做?
”甲员工:
“唉,教他们做最少也得费半天的时间,更何况做出的东西我也不放心,还是自己做吧!
”老板经过另一办公室,门上挂牌“信息二部”。
办公室内人声鼎沸。
女员工:
“经理,去哪里犒劳大家?
”女员工:
“我提议去吃海鲜!
”男员工(故意打量):
“你怎么就知道吃,也该注意自己的体形了。
经理,我提议,咱们去酒吧,好好喝它个痛快。
”女员工:
“你,你还不是除了吃就是喝!
”经理(做手势示意安静):
“这一阶段大家始终都很努力,老板对我们的表现也很满意。
今天就由你们做主,大家好好乐乐,只要是健康娱乐就行。
”点评:
同样是经理,一位是累得分不开身,团队如同虚设;而另一位却是从容有余,团队非常有活力和冲天的干劲儿。
所以对老板来讲,绩效就等于员工个人的能力。
绩效等于能力。
绩效是员工的实际工作能力,同样按规则办事,能力强的人可以收到更好的效果。
什么是绩效,【情景片段3】办公室场景,一人满头大汗地进来。
甲(端起一杯水一口气喝完):
“真痛快!
”(边喘气边抓起一本书乱扇)乙(放下手头的报纸):
“哎哟,看把你热的,去哪儿了?
”甲:
“去公证处给父母办出国需要的公证。
别提了,加上今天一共跑了8次,还没有办完。
那个胖女人一会说这个手续不齐全,一会又说那个手续不齐全,我就差点磕头告奶奶的求她把手续不齐全的地方一次告诉我,可别让我再跑了。
”乙:
“不会吧?
我前段时间也去办过公证,那里的人态度非常好,一次就把所需要办理的手续都告诉我了,第二次就办好了。
”甲:
“那是你命好,活该我碰到那胖女人。
”点评:
公证处的办事程序是一样的,办理公证所需要手续也是一样的。
但是甲和乙遇到了不同工作态度的人,结果有极大的区别。
所以,有人认为绩效等于态度。
绩效等同于工作态度。
工作是否用心,与工作的结果有很大的关系。
员工要有强烈的工作积极性和主动性,在适当的情况下还要有勇于不断创新的精神和观念,这样才能把工作做好。
什么是绩效,【情景片段4】两位老人在聊天:
甲:
“张教授,你的两个双胞胎孙儿现在都上大学了吧?
”乙:
“当哥哥的,在北大读书;小的那个,被他妈宠坏了,打小起就贪玩,这不,如今不得不在电大上自费呢!
你说,这同样的孩子,却是两种截然不同的结果,哎!
”点评:
两个孩子一起长大,一起读书,智力水平也差不多,但一个勤奋,另一个贪玩,两个人的结果也就不一样,所以可以说,绩效就等于勤奋。
绩效等于勤奋。
命运总是眷顾勤奋的人,有一分耕耘,必然就有一分收获。
什么是绩效,【情景片段5】在一个办公室中:
老板:
“怎么,没办成?
”甲:
“我”老板:
“唉!
”乙:
“老板,这事,还非得小张出马不可。
他的关系网可不一般,这事,还得他办。
”老板:
“真的?
你去把他叫来。
”小张(几日后进门,把文件拍在老板桌上):
“老板,都完成了,怎么奖励我?
”老板(惊喜地看文件上的大红印):
“真的,小张,你的关系网真是非同一般啊!
,这次功不可没,我不会亏待你的。
”(拍对方肩膀)点评:
同一件事,有的人因为拥有良好的人际关系而能做成功,有的人则不行。
从这点上说,绩效就等同于人际关系。
绩效等于人际关系。
善于处理关系的员工,绩效往往也不错。
因为他与同事关系处理得好,工作协调得好,就容易出成果;与客户关系处理得好,自然就相应的容易获得客户的订单,为公司取得很高的经济效益。
什么是绩效,绩效是什么,绩效就是个人、群体或组织在实现组织目标方面的贡献。
也可以说是结果,但如果某些因素(如能力、态度、勤奋等)相对于其它因素而言,对结果有明显、直接的影响时,绩效的意义就与这些因素等同起来了。
什么是绩效,影响绩效的关键因素,工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等;工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等;工作方法,包括流程、协调、组织在内的工作方法;工作环境,包括文化氛围、自然环境以及工作环境;管理机制,包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。
其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。
控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。
管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。
什么是绩效,绩效的类别,按范围划分个人绩效团队绩效部门绩效组织绩效,绩效的类别,按性质划分任务绩效周边绩效,员工绩效与组织绩效,组织内的绩效分为三个层面:
员工个体绩效、部门或团队绩效、组织整体绩效。
员工绩效是指员工在一定时间和条件下完成某一任务所取得的工作业绩、效果和效益。
一般指同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的工作能力、工作行为表现和工作结果。
部门或团队绩效是员工整体绩效的整合和放大,组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。
根据系统论的观点,员工个体绩效是基础,是部门或团队绩效和组织整体绩效的根基,部门或团队绩效和组织整体绩效都建立于个体绩效之上;一般地,在研究绩效管理时,将绩效管理主要看成是对员工绩效的管理。
绩效的类别,绩效的类别,任务绩效与周边绩效,任务绩效对组织的显在贡献周边绩效对组织的潜在贡献和个人任务无关,但和组织发展有关的绩效,如非本职工作,团结合作,绩效的类别,任务绩效与周边绩效,任务绩效对组织的显在贡献周边绩效对组织的潜在贡献和个人任务无关,但和组织发展有关的绩效,如非本职工作,团结合作,绩效的意义,绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。
只要有需求、有目标、有喜好,就存在绩效。
国外有位教授做了一项很有意思的社会调查,分析人的第一需求,结果是“要使自己进步”。
进步就意味着要提高绩效,所以人生也可以说是提高绩效的过程。
对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业,每个人都应该研究绩效,从各方面有效降低成本,提高效率,这有助于提高我们生命的品质。
绩效贯穿于每个人的一生,无论是企业还是个人都会面对绩效问题。
绩效考核,绩效考核是指考评主体对照绩效标准(工作目标),采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况,员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核,效果主导型(目标管理),能力主导型,态度主导型,绩效考核的三大类型,绩效考核的类型,业绩:
指员工的工作效率及效果。
能力:
指员工从事工作的能力。
具体包括体能、知识和智能,技能等内容。
态度:
指员工对工作的投入感。
绩效考核的内容,绩效考核的内容,为了增强考核的竞争压力,给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。
人力资源部应督促各部门强制执行。
人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整,发布到各部门。
B,A,S,C,D,考核等级分布示意图,案例:
GE组织的考核等级处理S:
(顶尖人才)占10%,晋等或升级。
100%得到股票期权。
A:
占15%。
90%得到股票期权。
B:
(中等)占50%。
变动弹性最大。
50%得到股票期权。
C:
占15%。
需要敲警钟,督促上进。
D:
占10%。
辞退。
考核结果的应用,绩效考核的应用,案例:
酋长的第三个女儿,非洲的一个部落酋长有三个女儿,前两个女儿既聪明又漂亮,还很能干,都是被人用9头牛换走的。
在当地,这是最高规格的聘礼了。
第三个女儿到了出嫁的时候,却一直没有人肯出9头牛来娶,原因是她非但不漂亮,还很懒惰,这让酋长觉得很没有面子。
后来一个远乡来的游客听说了这件事,就对酋长说“我愿意用9头牛换你的女儿。
”酋长非常高兴,真的把女儿嫁给了外乡人。
过了几年,酋长去看自己远嫁他乡的三女儿。
没想到,女儿能亲自下厨做美味佳肴来款待他,而且从前的丑女孩也变成了一个气质超俗的漂亮女人,他差点没认出来。
酋长很震惊,偷偷地问他的女婿:
“难道你是巫师吗?
你是怎么把她调教成这样的?
”酋长的女婿说:
“我没有调教她,我只是始终坚信你的女儿值9头牛,所以她就一直按照值9头牛的标准来做的。
就怎么简单。
”,案例分析,绩效管理的概念和功能,绩效管理的思想来自于品质持续改进循环圈,即PDCA循环(也被称作戴明循环)。
绩效管理的过程通常被看作是这样一个循环:
通过绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈(绩效面谈)实现绩效改进与提升。
绩效管理的出现,绩效管理是一个完整的系统。
组织、管理者和员工全部参与进来,管理者和员工通过沟通的方式,将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,管理者帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。
绩效管理,人力资源绩效管理,绩效管理的主要特点,系统性目标性强调沟通和指导,绩效管理的特点,绩效管理的作用,管理者:
为合理的薪酬建立基础为建立奖金制度提供基础使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队,员工:
需要并期望得到业绩反馈有效提高个人业绩正确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的学习和修养,绩效管理的目的,绩效过程是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程,谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去,同时认识现在,并在此基础上更好地规划未来。
当然,我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、激励的问题,但绩效的核心还是在于改进。
绩效管理的目的,绩效管理与绩效考核的差异,第二节绩效管理体系的设计,一、绩效管理体系的设计要求二、绩效管理体系的设计步骤三、绩效管理体系的主要流程,人力资源绩效管理,公平合理,促进,绩效管理体系的设计要求,它使员工知道应该做什么;它使员工知道如何将工作做得更好;它使员工具有参与意识;它有助于克服完成目标的障碍和提高绩效水平;它具有公平合理的绩效评价标准;它与激励机制相统一,鼓励先进。
人力资源绩效管理,HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展,直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,绩效管理中HR与直线经理的角色分工,人力资源绩效管理,明确关键作用者,建立绩效管理体系目标,设计绩效管理体系流程,试点性实施实施评估实施,评估绩效管理系统,绩效管理体系的设计步骤,目标,1.明确关键作用者所扮演的角色,设计绩效管理系统的第一步是确定参与该任务的人员及其在这个系统中所扮演的角色。
执行人的选择是其成功的要素。
绩效管理体系的设计步骤,战略目标,部门目标,个人目标,2建立绩效管理体系的目标,绩效管理系统的目标,绩效管理体系的设计步骤,绩效目标是为实现组织目标而设定的、在一定期限内可以通过一定手段达到的、具体而可衡量的成果绩效目标为评估者和被评估者提供基本的绩效衡量标准,制定和建立组织的绩效目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节。
它是组织的战略目标与绩效管理实践相联接的纽带。
建立一个明确的、与组织的战略目标相一致的绩效目标具有重要的意义。
什么是绩效目标,Specific特定的Measurable可衡量的Attainable可实现的Realistic现实的Time-bond有时间限制的,绩效目标设定的要求(SMART原则),公司目标部门目标团队目标个人目标,绩效设定要求,建立目标时请注意:
与每位个性不同的部下进行面谈,做到设定的目标与部下的职务等级相适应,这一点很重要。
在建立目标的过程中,管理者一方面要意识到部下的职务等级,另一方面要考虑工作单位状况、工作的性质以及每个部下的个性(适应性、愿望、能力)和成熟度。
在叙述绩效目标时使用描述行为的动词,心理动词将使你无法进行评价。
绩效目标设定注意问题,确定目标完成的日期第七步,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步,列出实现目标所需要的技能和授权第五步,列出可能遇到的问题和阻碍,找出相应的解决方法第四步,检验目标是否与上司的目标一致第三步,制订符合SMART原则的目标第二步,正确理解公司整体的目标,并向下属进行传达第一步,设立目标的7个步骤,绩效设立的步骤,明确组织战略目标,明确绩效管理目标,绩效计划,绩效实施,绩效反馈,绩效考核,绩效结果的应用,3设计绩效管理体系流程,绩效管理体系的设计步骤,绩效管理体系的主要流程,绩效管理的主要流程包括绩效沟通、绩效评价、绩效反馈和绩效提升四个方面。
它们是相互联系的,共同推动组织实现组织的成长发展目标。
四者是一个闭环系统,表现为一个不断强化的正反馈过程。
绩效沟通主管与下属建立绩效合约(目标体系)达成承诺绩效评价评价指标结果回馈绩效反馈绩效诊断绩效辅导绩效提升绩效总结新的循环,绩效评价,绩效改进,绩效提升,绩效管理,绩效沟通,绩效沟通对目标及如何去实现目标形成共识,绩效沟通,目标的种类-1业务目标:
根据员工担当的职务、职责而设定的目标。
能力目标:
明确各员工所需的能力要求,以培养这些能力为目的而设定的目标目标的种类-2定量目标:
这类指标旨在表示数字、百分比、比重或金额。
词类指标可用于评价财政效果、销售额、市场份额、差错率、工作时限等内容。
定性指标:
定性指标是在绩效评价时根据经验与判断对员工绩效进行评论的指标。
这种评价既可以是客户的感受,也可以是评价者的感性认识。
目标的种类-3结果目标:
增加市场占有率:
行为目标:
(Competency)客户服务;超前创新;积极主动;灵活机动;团队合作结果目标(What)+行为目标(How)=绩效,绩效沟通:
目标的种类,使目标具体化的要素-质量(部门、计划等的)差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的定单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工(或完全废弃)的百分比故障或停产(停工期间)时间的百分比,使目标具体化的要素-数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目(报告、表格)数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件每月、每年顾客投诉的数量(在具体项目中)员工参与的百分比每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间,绩效沟通:
目标的具体化要素,使目标具体化的要素-成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支(包括超工作量或其他成本)比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数,绩效沟通:
目标的具体化要素,使目标具体化的要素-时间错过截止期的百分比或数量铃响三声之内回复电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间(经营突然好转的时间)每月/季度某一件事的发生频率,如何设定管理岗位的绩效目标绩效管理不能够只让一般职工感到压力,高层管理人员的允诺对于实现目标管理至关重要。
高层管理人员的承诺对于实现目标的实现至关重要。
高层管理人员在目标管理过程中必须作出表率。
目标并不是涉及岗位工作的方方面面,关键应侧重与关键领域,不应和活动相混淆要将管理岗位的目标具体到管理的功能上来。
如何使管理岗位的目标具体化1)每一位管理者在一定关键领域中都有其职责。
2)必须在这些的领域中设置目标。
3)制定使目标有效的标准。
4)实现控制需要汇报工作进度。
管理岗位的绩效目标,绩效沟通:
管理岗位的绩效目标,绩效沟通的结果绩效沟通是一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法1.双方达成一致的目标2.目标应可观察、可衡量3.单独定义和描述每一项目标4.目标描述简明扼要5.经常对照目标检查执行情况,绩效沟通,斯蒂芬P罗宾斯任务结果过程行为过程特征美国管理学家丹尼尔斯工作质量工作数量工作态度表达技巧创造性独立性业务知识交际能力,绩效评价指标,伦敦收入资料局(IncomeDataServices)
(1)与工作有关的知识、能力和技能;
(2)从热情、责任感和动机等方面表现出的工作态度;(3)在一定时间跨度上结合细节考虑工作质量;(4)生产产出量;(5)与团队中的其他成员之间的相互交流中反映出的互动性。
基于作业的绩效考评指标
(1)业绩:
员工的工作效率及效果(质量、数量)
(2)态度:
员工对工作的投入感(出勤、热情、责任感)(3)能力:
员工从事工作的能力(业务能力、创造性、独立性)绩效考核指标范本,常用的绩效评价指标,如何衡量业绩,业绩:
指员工的工作效率及效果。
员工完成工作的数量、质量、成本费用完成工作的有效性为完成工作的贡献。
业绩是组织对员工的最终期望,是考核的最重要的组成部分。
人力资源绩效管理,如何衡量能力,能力指员工从事工作的能力。
体能,取决于年龄,性别和健康状况等因素。
在高科技条件下,往往要求劳动者的精神高度集中,反应敏捷,动作迅速、判断准确,同时还要求有持续的耐久力。
学识,包括文化水平,专业知识水平,工作经验等项目。
员工在组织中所表现出来的专业知识水平,工作经验是和他所受的教育分不开的。
智能:
包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力,即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。
智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上;表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上。
技能,包括操作、表达、组织等能力。
人力资源绩效管理,如何衡量态度,三个工人在砌一面墙。
有一个好管闲事的人过来问:
“你们在干什么?
”第一个工人爱理不理地说:
“没看见吗?
我在砌墙。
”第二个工人抬头看了一眼好管闲事的人,说:
“我们在盖一幢楼房。
”第三个工人真诚而又自信地说:
“我们在建一座城市。
”十年后,第一个人在另一个工地上砌墙;第二个人坐在办公室中画图纸,他成了工程师;第三个人呢,成了一家房地产公司的总裁,是前两个人的老板。
仅仅十年的时间,三个人的命运就发生了截然不同的变化,是什么原因导致这样的结果?
是态度!
态度是人们在自身道德观和价值观基础上对事物的评价和行为倾向。
态度表现于对外界事物的内在感受(道德观和价值观)、情感(即“喜欢“与“厌恶”、“爱”与“恨”等)和意向(谋虑、企图等)三方面的构成要素。
人力资源绩效管理,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。
对于管理岗位,业绩可能是最重要的。
对于技术性岗位,需要将业绩和能力结合考核。
对于底层办事人员,工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。
工作业绩主要决定薪酬工作能力主要决定晋升工作态度主要决定去留,业绩、能力、态度在绩效管理中的应用,三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性,因此在实际工作中可以作如下的决定(不是绝对),说给他听;做给他看;让他做做看;做得好,夸奖他;做不好,再改善;反复做,成习惯。
绩效反馈,人力资源绩效管理,绩效反馈的结果让下属了解了解评估结果与下属一起分析评估结果主管向下属提出工作建议下属向主管提出工作的困难共同提出改进的方案,人力资源绩效管理,绩效提升,绩效提升是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。
绩效提升的原则要求必须经过良好的策划。
必须针对具体的和观察到的行为,而不是对人或者对员工的人格进行讨论必须有助于绩效信息的分享。
确保清晰的沟通。
为此,有必要了解反馈的信息是否与管理者的事先判断一致,同时要允许员工加以澄清。
绩效提升,绩效提升的程序要求探讨:
就行为转变或问题解决总体思路进行沟通积极的倾听员工发言、提问并就有关问题进行回答。
通过提供方法与技术以及具有建设性的意见等方式开展反馈活动。
通过提问的方法了解员工是否掌握了应该具备的技能以及还需要进行什么反馈。
承诺:
就下一步的工作步骤和内容达成一致明确其他的有助于解决问题的资源确定行动方案重温所学到的知识,第三节绩效评价方法,人力资源绩效管理,1、排序法(RankingMethod),简单排序法;交错排序法。
人力资源绩效管理,2、配对比较法(PairedComparisonMethod),配对比较法是评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较,并将每一次比较中的优胜者选出。
最后。
根据每一员工胜次数的多少进行排序。
逐对比较:
N(N-1)/2次按得优次序排序优缺点:
准确度高人不宜多,难以得出绝对评价;有可能循环;每个人的位置唯一。
人力资源绩效管理,B,C,D,3、强制分布法(ForcedDistributionMethod),强制分布是将员工进行相互比较的一种员工排序方法,只不过它是对员工按照组别进行排序,而不是将员工个人进行排序。
这一方法的理论依据是数据统计中的正态分布概念,认为员工的业绩水平遵从正态分布,因此可以将员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种情况。
人力资源绩效管理,4、关键事件法(CriticalIncidentMethod),美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察,书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实该考评一般不单独使用,优点有理有据若及时反馈,可提高员工绩效成本很低缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具,人力资源绩效管理,5、尺度等级评定法(RatingScaleMethod),尺度等级评定法一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术。
在应用这种评价方法时,评价者首先确定绩效考核的标准,然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。
这种方法所需要花费的成本比较低,容易使用。
等级鉴定法在评价内容的深度方面不如关键事件法,它的主要优点是适应性强,相对比较容易操作和成本较低。
收集描述是否胜任该工作岗位的行为事实;把这些行为事实分为多个方面(如管理能力、人际关系等);每个方面都设立具体的标准;对每个方面的重要性进行量化,即分配权重根据这些基于行为事实的等级标准和权重,形成易于使用的表格。
局限性:
无法完全涵括所有行为方式。
人力资源绩效管理,6、行为锚定评价法,行为锚定法是将尺度等级评定法与关键事件法的优点结合起来的一种方法。
设计行为锚定评价法的步骤是:
第一,主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效指标;第二,主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件;第三,由一组处于中间立场的管理人员为每一个评价指标选择关键事件,并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系;第四,将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列,建立行为锚定法考核体系。
人力资源绩效管理,常用考核方法:
评语法排列法配对比较法强制分布法关键事件法图表等级评定法行为锚定评价方法,上述的种种考核方法不是孤立的,而是相互联系,经常交织使用的。
单一的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏颇,而综合运用各种方法才有可能获得对岗位人员的全面认识和评价。
实践中,也经常针对具体的考核目标要求采用相应的考核方法。
案例某公司的绩效管理方法某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法:
第一步,对于部门主管以上领导干部,年终由主管领导召集其下属员工开会。
共同听取其述职报告,再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。
该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”(2:
3:
5的权重)加权平均得出总分。
第二步,全体员工共分四组排序:
一般员工、主管、部门经理、高层领导。
每组按考评结果分五个等级,每一等级所占比例如下表所示:
第三步,考评结果运用:
A等级范围的人有机会获得晋升,而E等级的将被淘汰或降级。
案例某公司的绩效管理方法
(1)使用评分方法:
第一步使用了多考核主体,或多维度、多视角考评方法。
采取领导、部门内同事、下属分别评分的方法。
第二步使用了强制分布法,将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序,每组分五个等级,这种方法称为强制分布法。
(2)考评方法的不足与改进建议:
领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平,但尚不够全面。
还应增加自我考评,必要时增加外部考评
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- 第七 绩效 管理