成飞诊断报告200307-新华信.ppt
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成飞诊断报告200307-新华信.ppt
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全面诊断咨询项目报告,2003年7月18日,目录,3、组织结构问题诊断,4、人力资源问题诊断,5、企业文化问题诊断,2、企业运营问题诊断,1、企业战略问题诊断,6、对外投资问题诊断,三、成飞集团全面诊断项目报告,二、成飞集团全面诊断结论综述,四、成飞组织战略和顶层设计初步方案,一、成飞集团全面诊断项目回顾,五、存在问题的初步解决方案和实施策略,项目实施进度表,通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了解成飞目前存在的问题,1、资料收集,2、内部访谈,3、调查问卷,从内部重点收集成飞集团的年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度等,对成飞集团的中高层管理人员采取分别访谈,对一般员工采取座谈会的方式,了解公司目前存在的问题,针对公司战略、组织、管理、流程、人力资源、文化等方面的内容,进行全面的问卷调查,并对调查问卷进行统计分析,形成分析报告。
2003年6月16日至30日,新华信对成飞集团公司的高、中、基层各类管理人员进行了集中访谈,在专业厂召开了两次座谈会,访谈总量共有103人,6月25日向公司70个单位发放管理问卷744份,回收有效问卷648份回收率87%,问题涉及综合管理、战略、组织、运营、人力资源、企业文化等方面,在诊断过程中,新华信收集和查阅了大量相关文件和资料,为全面准确地把握问题奠定了基础,目录,3、组织结构问题诊断,4、人力资源问题诊断,5、企业文化问题诊断,2、企业运营问题诊断,1、企业战略问题诊断,6、对外投资问题诊断,三、成飞集团全面诊断项目报告,二、成飞集团全面诊断结论综述,四、成飞组织战略和顶层设计初步方案,一、成飞集团全面诊断项目回顾,五、存在问题的初步解决方案和实施策略,在新华信为成飞做管理诊断的五周时间里,给新华信最突出的印象是:
成飞有一支高素质的干部和职工队伍,他们默默地为我国国防事业和成飞的发展做着贡献,五一劳动奖章,航空报国科技尖兵,优秀经营管理者,技术能手,杰出青年,全国劳动模范,学术带头人,工程院院士,成飞集团近几年稳步发展,在国家军事现代化建设方面取得了突出的成绩,资料来源:
公司年鉴,1955年,1964年,1966年,1970年,1978年,1988年,1998年,2003年,建厂,歼5甲,歼教5,歼7,歼7I,歼7M,歼7EB,超7,型号,并且已经制定了2005年销售收入50亿,2010年过100亿的宏伟蓝图,893,157,968,190,831,219,1,124,256,1,415,295,1,760,370,0,500,1,000,1,500,2,000,2,500,1997,1998,1999,2000,2001,2002,1,050,1,158,1,050,1,380,1,710,2,130,航空产品,非航产品,销售收入(百万元),5,000,2005,1,000,10,000,大多数人对成飞未来的发展前景充满信心,问题:
你认为成飞的发展前景如何?
(样本量629),资料来源:
调查问卷,成飞公司近几年不断变革,取得了改革的丰硕成果,三项制度改革,股份制改造,改革管理制度,建立现代企业制度,母子公司体制的法人治理结构形成公司资产管理、经营和监督机制分离企业办社会职能的基础工作,干部ABC考核、末尾淘汰管辅技人员ABC考核与末尾淘汰几项津贴的实行,集成科技股份制改造,规范关联关系柴油电喷项目的成立,试行物资集中供应深化现场管理改革推行精益生产方式,但是作为典型的国有军工企业,成飞集团也存在着诸多问题,综合表现为基于生产不确定的救火式管理,疲于应付生产任务,企业没有进入系统化运作,机关服务扯皮较多,服务意识不够,用户需求,产品研发,采购部门,产品制造系统,物流,指挥协调,客户,计划/财务,人事/劳资,经营计划不准确预算体系不科学考核方法不科学审批流程不清晰运营成本过高,项目管理不完善协调过多,军民混线生产,制度多,执行不力没有精益生产组织臃肿,分工过细部门职责不清,人力资源考核不系统激励制度不完善干部聘用制度不规范三项制度改革不到位,新华信公司通过诊断,成飞存在6个方面的主要问题,除去体制性问题,成飞目前面临最大的问题是人的问题,而由人所导致的战略和组织结构的问题,是造成成飞运营中问题的根本原因,最终表现出来的是企业效率、效益和竞争力低,干部职工中已经具有了一定的危机意识,他们清醒地认识到,如不进行变革,未来会出现危机,甚至会影响到目前成飞发展的良好态势,资料来源:
调查问卷,问题:
你是否同意“成飞集团如果不进行变革,未来将出现危机”的观点?
(样本量638),并且,工人、职工和管理人员中的绝大多数相信,成飞的变革会对个人的发展有利,这一点将是成飞进行变革的基础,问题:
如果成飞的变革触及到你的利益,你如何对待?
(样本量627),0,50,100,150,200,250,300,350,400,450,相信对个人有利,不理解,但接受,无所谓,理解,但不接受,强烈反对,高层管理人员,中层管理人员,一般管理人员,工人,资料来源:
调查问卷,广大干部职工也充分意识到,改革目前的管理体制,提高效率和企业的反应速度,已经迫在眉睫,干部素质和管理能力,资料来源:
调查问卷,问题:
你认为成飞目前面临的最大问题是什么?
(样本量630),许多人为公司长远发展出谋划策(问卷观点摘录),精简机构,去除冗员,减少非生产性科室和工作人员(工人)按照以客户为主的拉动生产方式分项目的建立企业运作流程,成飞集团的组织结构围绕新流程来构建,并完全服务于新流程(一般管理人员)工作计划会和工作协调会多的吓死人(中层)把部门过多的职权变为更多的职责,把职权的行使变为服务的行使(中层)组织结构扁平化,多授权,责权利对应合理,一级管理,职能制全力支持项目制(高层)按产品成立子公司,军品独资,民机产权多元化,构造实质集团(高层)生产系统条块多,主管项目的副总师多;计划劳资人事财务等部门协调难度大,办事效率低(高层),资料来源:
调查问卷,分数,人数,新华信在成飞5周的时间里,听到最多的一个词是“精简”,听到最多的一个抱怨是“扯皮”。
当请被调查员工对成飞的管理现状进行打分时,只有不到70分,样本量:
614,成飞集团作为典型的军工国有企业,目前正面临着计划经济向市场经济转型的矛盾:
多方面的因素和新的战略目标迫使成飞集团必须对原有的运营模式进行变革,建立新型的高效运营模式,成飞集团的全面转型,物料供应、人才使用,军品订单,航空一集团,国外竞争对手、国内各航空企业的竞争,带有计划经济色彩的不确定,提出精简主业人员,军民分线的要求,市场化的运营要求,竞争对手日益强大,市场经济的环境和成飞集团新的目标,成飞改革的目的,是为了实现既定的2010年达到销售收入100亿的战略目标。
以成飞目前的状况,有一定难度,成飞集团目前面临四大转型:
战略转型、组织结构转型、人力资源转型和企业文化转型,其中组织结构转型是关键,低效被动复杂各自为政,高效规范简单关注业绩,成飞管理现状,成飞管理目标,战略不清,战略转型,明晰的战略,组织结构臃肿,组织结构转型,精简高效的组织结构,传统的三项制度,人力资源转型,现代的人力资源管理体系,平均主义、大锅饭,企业文化转型,基于绩效的企业文化,通过组织结构转型来带动成飞集团全面转型,为成飞集团的全面转型和高速发展创造良好的契机与开端,战略转型,企业文化转型,组织结构转型,人力资源转型,通过组织结构转型创造全面转型的契机,从而带动成飞集团的全面转型和高速发展,组织结构转型为战略转型提供专业的人员和部门支持,组织结构转型为企业文化创造了一定的基础,通过组织结构转型为人力资源转型创造一定的舆论基础,因此,必须通过改革,提升企业的运营体系,达到企业的快速反应,最终实现既定的发展战略,战略,快速反应,运营体系提升,组织结构的效率,人力资源,机关服务意识,技术质量管理,专业厂组织结构,三项改革,薪酬激励,成飞转型过程需要做的八项工作,成飞集团转型过程中存在四大障碍,在企业改革过程中要妥善处理好这些关系的同时,不能为这些障碍所束缚,目前的干部无任期和干部能上不能下的制度带来的干部对变革的抵触;企业性质、封闭的环境和复杂的人际关系使得变革触动一部分人利益的时候,会有大量的说情、干涉甚至闹事等众多阻力出现;员工习惯于在平均主义的环境中生存,对打破现有分配体制有一定的顾虑;成飞集团过去的成绩和员工收益的稳定性使得广大员工缺乏危机意识和企业变革的直接动力。
综上所述,新华信公司认为,成飞集团存在的这些问题,主要是发展所带来的问题。
随着企业自身的发展和环境的不断变化,现有的企业管理、组织结构、企业文化已经不能适应公司发展的要求,发展,组织结构设计不适应战略发展需要,生产运作系统不适应项目管理需要,人力资源不适应现代化管理需要,企业文化不适应市场经济发展需要,在公司组织结构的改革上通过“三步走”的改革战略,力争最终实现成飞的集团化发展格局,第三步,第二步,第一步,向资本经营、控股型的集团化运作过渡,精简机构、减少层次,提高企业的反应能力,在2003年底前完成成飞集团顶层的组织变革,明确各部门的工作职责和工作流程,进行人力资源体系改革,变革生产、质量、技术系统的管理组织机构,在2004年底前形成11部1室的组织构架,剥离社会服务功能,逐步向项目管理方式过渡,构建产品经营和资本经营相结合的经营管理模式,建立比较完善的项目管理模式,非军机生产部门独立运作成为子公司,在未来时机可能的时候,成立成飞控股公司,完全实现控股经营和资本经营,2003年底,2004年底,2006年底,为了实现远期目标,成飞必须针对目前存在的突出问题,迅速改变目前的管理体制和组织机构,精简编制,提高企业的反应速度,先职能,后专业,先机关,后基层,先干部,后职工,机构改革先从综合职能管理部门入手,再改革技术、质量、生产等专业管理部门,避免对生产造成冲击,机构改革先改革机关的处室,再对专业厂的管理进行改革,与机构改革相配套的三项制度改革,先从干部身份入手,再涉及到一般员工,组织结构调整的思路是:
横向精简,撤科并处建部,提高机关办事效率;纵向理清,明确责权利,逐步实行一级管理,副总经理,处室,处室,处室,处室,专业厂,车间,工段,总经理,新成立的部,新成立的部,处室,处室,用制度的形式,明确各个层面的责权利划分,充分放权,第一步改革,在目前阶段,新华信建议成飞集团构建如下组织结构,总经理,法律与审计部,人力资源部,综合计划部,企业发展部,公司办公室,标准质量处,检验处,技术服务处,检测中心,总工程师办公室,技术部,技改处,基建处,供应处,环保技安处,生产指挥长室,运输处,科技委办公室,生活服务公司,武装部,保卫处,医院,退休职工家属处,投资管理公司,专业厂,专业厂,专业厂,全资公司,控股公司,参股公司,科学技术委员会,公司管理委员会,总工程师、副总经理、总会计师,研发中心,计算中心,科技处,档案处,项目办,机关综合职能机构6个生产、技术、质量机构18个后勤服务机构5个,综合财务部,备选方案:
成立投资管理部,以精干主业为出发点,逐步剥离社会服务功能,转变对投资企业的职能部门管理方式,成立投资管理公司(或投资管理部),投资管理公司,全资子公司,控股子公司,参股公司,物理隔离,劳动关系,改革主体,以投资管理公司为物理隔离层,公司各职能部门不再对投资企业进行管理,在对外投资企业的全部员工劳动关系转移到投资管理公司,为员工彻底转变劳动关系过渡,以投资管理公司为主体,对所属投资企业进行股权多元化的改革,非经营性,投资管理公司只是控股经营型公司,自身不独立经营,只是作为管理功能,蓄水池作用,将投资企业的不良资产,冗员都可以暂时放在投资管理公司内逐步消化,待成飞工业园有规模后再逐渐分流,即不会造成回流冲击主业,又可以使投资企业轻装上阵,第二步改革的目标是:
到2004年底实现11部1室的组织框架,成都飞机工业(集团)有限公司,办公室,法律与审计部,综合计划部,人力资源部,企业发展部,质量部,工程技术部,生产部,研发部,综合管理部,投资管理公司,专业厂,综合财务部,项目管理部,随着各项业务的发展,项目管理部功能将逐步分散到各项目部中,在向第三步改革的过程中,大力推进项目制管理,在各项业务成熟独立前,可以采用事业部制的管理方式,成都飞机工业(集团)公司,通用航空事业部,航空维修事业部,投资管理公司,歼七项目部,超七项目部,型号项目部,民机事业部,波音项目部,空客项目部,项目部,项目部,项目部,项目部,项目部,10部1室,专业厂,项目部,项目部,军机项目隶属集团直接管理,其他事业部拥有各自独立的生产、技术、质量、研发、财务等部门,第三步改革,在2006年底前,构建产品经营和资本经营相结合的集团化经营格局,在未来时机可能的情况下,最终实现成飞的资本运作和控股经营,成飞民用航空制造公司,成飞零部件制造公司,成飞民用航空维修公司,成飞投资管理公司,成飞通用航空制造公司,成飞飞机制造公司,成飞控股公司,职能部室,为了配合机构调整,必须配套进行三项制度改革,以巩固改革成果,并实行战略性的人力资源管理,战略性人力资源管理措施,人力资源管理职能统一,考核激励制度完善,渐进式人事三项制度改革,引入基于平衡记分卡的关键业绩指标考核体系,强化与考核挂钩的薪酬激励机制,推行干部聘用任期制,逐步推动员工流动制,逐步增加工资浮动幅度,构建符合成飞实际、确保战略实现的企业文化氛围,普遍求稳的思想对个人发展预期的失望官本位的思想复杂的人际关系历史遗留的种种约束利益群体的矛盾,创新求变,谋求发展积极进取,公私双赢利益分化,官民对等互利互助,公私两利立足长远,渐进突破认清形势,求同存异,企业文化的现状,企业文化的进化,目录,3、组织结构问题诊断,4、人力资源问题诊断,5、企业文化问题诊断,2、企业运营问题诊断,1、企业战略问题诊断,6、对外投资问题诊断,三、成飞集团全面诊断项目报告,二、成飞集团全面诊断结论综述,四、成飞组织战略和顶层设计初步方案,一、成飞集团全面诊断项目回顾,五、存在问题的初步解决方案和实施策略,成飞集团战略管理存在四个方面的问题,一、战略管理部门不健全,二、战略规划过程不科学,三、战略规划体系不系统,四、战略规划落实保障机制不完善,首先,在组织保障上,成飞集团有多个涉及企业规划的部门,但缺少专门的战略管理部门进行战略规划的有效制定和推动战略规划的实施,总经理,经营计划处,各相关委员会,规划室,规划室部分承担企业规划的职能,其职责为:
根据上级规划要求,市场信息和公司发展的需要,以及公司领导的经营决策,制定公司经营方针和经营目标。
资料来源:
成飞集团资料,战略规划的有关职能分散在多个部门,这些部门分头收集各类不同的信息,信息分散且不完善,使得战略规划的信息支持不系统,信息相关部门,相关信息内容和收集现状,信息支持体系存在的问题,体改办,科技处情报室,计划处规划室,办公室调研科,1、没有统一的信息汇总处理部门,2、缺少宏观经济和政策法律信息,4、市场信息和技术信息没有形成规范的报告,3、缺少竞争对手、上下游企业和相关行业信息,侧重于企业基础管理、综合管理、管理课题的研究工作,侧重于科技情报的收集、翻译、出版,根据上级、市场信息、公司发展需要、公司领导决策,制定公司长期规划,广泛收集有关信息,但具体内容、范围、形式不明确,侧重企业内部的生产、经营的新闻性信息,由其办公室进行整理,科委决策室,资料来源:
成飞集团资料内部访谈,其次,成飞集团目前没有掌握系统科学的战略规划方法,战略制定过程不科学,企业内外部信息搜集,专业战略分析人员进行企业内外部环境分析,总经理办公会进行战略行动的讨论决策,专业战略分析人员进行战略备选方案的设计,高级管理层进行战略方案的选择决策,战略规划/战略决策的产生,高层管理人员对信息进行简单的个人处理,战略分析工具,战略设计工具,战略选择工具,粗略加工,经验判断,系统分析与科学决策,粗略分析与经验决策,目前成飞的决策方式,成飞集团企业战略产生过程对比分析,资料来源:
成飞集团资料内部访谈,第三,成飞集团现已有部分战略规划,但总体是不完善、不规范的,过于粗放,缺少可实施性和可操作性,而年度计划的时间跨度过短,缺乏连贯性,资料来源:
成飞集团宣传资料,成飞集团战略:
强壮主体,丰满两翼。
(航空为体,民品、三产为翼)战略目标体系:
2005年销售收入50亿;(产品全面进入国际市场、提高国内市场份额、加快新项目开发,其中,航空民品5亿元、非航空民品7亿元、第三产业及对外投资收益3亿元、创汇1.13亿美元。
)2010年销售收入100亿。
实施方案和策略:
解放思想、转变观念;深化改革,加快体制创新步伐;稳步推进结构调整;推进科技进步和创新;改善和加强管理;进一步扩大对外开放;(以年度生产计划为主,逐年滚动制定。
),战略,目标体系,实施方案和策略,成飞集团现有战略体系的构成,企业战略体系的完整构成应包含以下全部内容,愿景,使命,战略,目标体系,实施方案和策略,企业文化、价值观,希望未来成为什么样的企业,企业的客户是谁?
将为客户提供什么样的服务,选择成为什么样类型的公司,占领什么样的市场位置,长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系,组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围,企业伦理道德的底线,成飞集团在战略规划方面已经做了不少工作,但是没有形成规范的战略框架体系,内容,成飞,战略框架,在哪里竞争,如何竞争,时间进度,5-10年发展规划发展的阶梯年度发展重点及连贯性,公司的核心能力是什么?
公司的核心业务单元是什么?
公司各业务单元的发展步骤是什么?
公司将向客户提供什么增值服务和产品?
公司主要目标领域是什么?
军工?
民用航空?
公司主要客户是谁?
军工?
航空公司?
公司提供什么样的产品/服务?
几大类中哪个大类是重点发展的?
各部分的发展比例?
2005年销售收入50亿2010年销售收入100亿,?
?
对比来看,成飞集团战略体系存在三方面问题,一体两翼,2005年销售收入50亿2010年销售收入100亿,以年度计划为主,逐年滚动制定,问题一:
应界定战略的时间跨度,通常应在十年或十年以上。
问题二:
应针对战略的具体指向,分别确定战略期内的财务目标和战略目标。
问题三:
应明确战略期内,实现目标的行动纲领,回答如何做的问题。
成飞有比较明确的产品发展战略,但是企业发展战略尚未明确,第一层面歼七,超七飞机,第二层面型号飞机定型,第三层面新一代飞机研制,强,大,专业化,多元化,以军用飞机为主,提高效率,追求企业利润,除军机外,选择有限的民品,追求利润,以军用飞机为主,多机种发展,推行精益生产,军民并重,追求经济总量的增长,?
军机产品战略比较明晰,第四,对于战略的宣传和贯彻还没有落到实处,导致接近一半(48)的被调查者认为集团的发展战略不明确或不知道,问题:
你认为成飞集团是否有明确的发展战略?
资料来源:
调查问卷,即便是那些认为成飞有明确的发展战略的人,对于未来战略的认识也不一样的,一半人认为是“一体两翼”,一半人认为是“军民并重”,问题:
你认为成飞是否有明确的发展战略?
(样本量629),问题:
你认为成飞未来的发展战略应该是?
(样本量321),资料来源:
调查问卷,对于目前的发展战略,有将近一半的被调查者不很认同,问题:
你认为成飞集团的战略制定是否合理?
资料来源:
调查问卷,因此,对于战略的实现,有超过一半(53)的人信心不足,问题:
你认为成飞集团的能否有效实现战略目标?
(样本量631),有相当多的人认为现行的战略只能部分实现,甚至是战略根本没有执行,目录,3、组织结构问题诊断,4、人力资源问题诊断,5、企业文化问题诊断,2、企业运营问题诊断,1、企业战略问题诊断,6、对外投资问题诊断,三、成飞集团全面诊断项目报告,二、成飞集团全面诊断结论综述,四、成飞组织战略和顶层设计初步方案,一、成飞集团全面诊断项目回顾,五、存在问题的初步解决方案和实施策略,成飞集团企业运营九大问题,四、军民混线生产,影响军品生产,五、资金审批流程不清,六、规章制度较多,执行不力,七、运营成本高,企业盈利能力低,八、协调过多,企业快速反应能力不够,三、部门考核方式不科学,一、计划制定不准,计划外项目较多,二、预算管理体系不科学,执行不力,九、项目管理体系不够完善,成飞运营系统问题分析,分析结论:
围绕核心生产制造流程的服务部门相对问题较多,主要集中在计划财务、指挥协调、以及整体运营方面。
资料来源:
新华信访谈,用户需求,产品研发,采购部门,产品制造系统,物流,指挥协调,1、2、3、5、7,6,4,8、9,客户,计划财务,辅助部门,问题一:
公司计划制定不准,计划外项目太多,公司计划制定不准,计划外项目太多,计划分解不够细,缺乏明确的计划指导,导致计划形同虚设,有些计划项目不是必须的,有的必须项目又没有列入计划项目,计划没有起到真正的作用,计划执行情况没有考核,计划制定没有引起基层足够重视,成飞集团的计划系统的管理功能侧重于企业计划,战略计划与年度计划的衔接不够,各部门细化的计划制定不够准确,公司使命,战略经营目标,战略经营计划(长期计划),重大经营问题,实施计划,企业计划,战略项目计划,项目进度管理计划,军机民机通用飞机航空维修,技术生产质量人力资源物料财务,各部门计划,成飞目前的计划管理主要集中在企业计划,相对于计划的制定,成飞集团计划执行的检查较为欠缺:
计划执行情况如何,计划处都不知道,经批准的计划,战略计划制定,战略计划研究,项目/职能实施计划,季度检查与计划调整,实施计划,季度会议,战略计划,实施计划,计划的检查和调整功能不够,许多计划的执行情况计划处不知道,关键节点处生产计划制定和调整不够准确,导致项目间的冲突和协调工作量加大,新项目的生产计划,月度生产计划,数控中心,月度生产计划调整,新项目,生产故障以及其他情况导致生产计划没有完成,调整后的生产计划,正常的生产运营,实际状况:
主管项目的副总师要到生产部门阐述本项目的紧迫性,以确保本项目的生产进度。
甚至有的时候为了保证项目的进度,有的副总师去现场监督,生产单位迫于副总师的压力,对原有不合理的生产计划进行调整,导致原有生产计划无法完成,从而对其他项目的进度产生影响,项目间为了能够完成任务,又会产生大量的协调工作。
原因:
生产计划制定者制定计划的能力有待提升。
正常的生产计划被打破,项目冲突和协调工作量加大,大家(85%的被调查者)普遍希望成飞加强生产计划管理,数据来源:
调查问卷,问题:
你认为成飞目前的生产计划管理?
(样本量622),基层计划分解不够细,缺乏明确的计划指导,导致公司计划难以起到实际效果,年度业务计划的制定,业务计划的细化、调整,公司年度经营计划,年度业务计划汇总,审核和调整,偏差分析以及调整措施的拟定并审批,各专业厂的业务范围以及合理的目标,各专业厂年度业务计划的制定,年度计划分解至月度滚动计划,并季度性地进行年度计划的调整,月度计划实施并按月编制控制报告,业务计划的实施控制,生产指挥系统只下达关键零部件的详细计划,而对一般零部件的计划下达较粗,各专业厂根据年度计划分解的细化程度不够,往往没有较细的月度生产计划,有的车间纯粹是应付了事,导致计划起不到应有的指导和控制作用。
计划执行不够严肃,有的部门存在更改计划的现象,月度生产计划,专业厂,月度生产计划调整,调整后的生产计划,生产制造,在制品库存增加,材料发放计划,实际状况:
由于某个月工时量较少,车间自行对生产计划进行调整,将后期的生产计划提前到本月生产,造成产品库存增加,提高了制造成本。
自行更改计划的原因一方面是专业厂或者各车间要保证本月的工作量,另一方面,也说明了计划制定的不合理以及计划执行不严肃。
如果按照正常的计划,没有材料发放计划,专业厂或者各车间就无法领到原材料。
两种可能性:
一是在没有计划更改的情况下,就予以发放;二是车间里已经储备大量的原材料。
有些计划项目不是必须的,有些必须的项目又没有列入计划项目,增加了工作的协调量,各资金使用部门,财务处,实际过程中产生大量的计划外需求,汇总整理,资金预算,计划处,年度需求计划,填写年度各类需求计划,?
审批,填写计划外项目申请,资金筹措,实际的计划外项目资金审批必需要经过公司
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