《房地产经营业绩管理》思拓咨询.pptx
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房地产经营业绩管理从经营到运营,课程纲要,引子:
光耀之殇第一部分:
房地产经营的生意逻辑第二部分:
房地产项目运营管理,过去的成功,也许是你未来的墓碑,成立于2002年,以房地产开发为主营业务,具有国家一级房地产开发资质,荣获“广东房企品牌价值TOP10”和“中国房地产百强企业”。
光本璀璨,故能耀世而在,“3+X”大战略2002年后的几年内,光耀地产在惠州风生水起。
随后,野心勃勃的光耀地产,不顾一切在2009年逆势扩张:
先是很快进入长三角和天津,后来又进入山东的临沂和威海,2013年在北京、上海、深圳这三个一线城市开疆扩土。
“全球候鸟度假地”,2007年销售额超过3亿元,2008年销售额约6.8亿元,2009年销售额达15亿元,2010年销售额40亿,2011年目标已定为100亿,实际销售60亿。
过去的成功,也许是你未来的墓碑,惠州长三角和天津山东的临沂和威海,2013年在北京、上海、深圳这三个一线城市开疆扩土。
聚焦惠州单一城市。
随着10年以来,“国十条”(4.17)、“国五条”(9.29)、“国八条”(1.28)限购限贷趋严;惠州楼市高度依赖深圳、东莞等地的购房者;,引子:
光耀之殇第一部分:
房地产经营的生意逻辑第二部分:
房地产项目运营管理,A开发商,B开发商,C开发商,D开发商,E开发商,市场供需关系,市场供需关系,2006,+33%,2009,2008,2007,2005,2004,2003,2002,2001,2000,1999,1999-2009年住宅行业年销售额单位:
亿元,过去十年间,行业年销售额从1999年的0.2万亿上升到2009年的3.8万亿,年复合增长率达到33%,超速增长驱动因素,持续的城市化进程家庭规模的快速小型化*收入的提升和财富的增加旧有居住条件改善的急迫性,市场供需关系,市场供需关系,资料来源:
CEIC、中金公司研究部,占地为王“面粉”贵过“面包”,2010年地王一览1月14日中国民航信息网络股份有限公司北京顺利新城地块19.1亿元1月14日北京森阳房地产公司房山良乡镇通尚苑二期地块2.8亿元1月21日中海地产集团有限公司北京丰台区六圈村居住项目用地597亿元3月15日北京远豪置业有限公司北京大望京村1号地40.8亿元3月15日北京中信新城房地产有限公司大兴亦庄52.4亿元3月15日北京世博宏业房地产开发有限公司海淀区东升乡地块17.6亿元2009年地王一览5月18日北京建工房山区房山线长阳站8号地14亿余元5月21日富力地产北京广渠门外10号地10.22亿元6月25日北京祈连房地产开发有限公司通州九棵树地块17.4亿元6月26日成都中泽置业奥运村地王19.6亿元6月30日中化方兴投资管理(北京)有限公司广渠路15号地王40.6亿7月6日上海绿地大兴黄村30.25亿元7月23日宜家大兴区西红门商业综合区二期地块7.9亿元8月3日北京建工集团有限责任公司朝阳区王四营乡地块20.02亿元9月3日SOHO中国望京地区一商业用地40亿元9月28日北京长阳镇两地王中粮集团29.3亿元11月20日大龙地产顺义后沙峪镇天竺开发区22号50.5亿12月3日中建国际保利地产北京奥园南区地块48亿元12月4日远洋地产亦庄新城东区一居住地块48.3亿元12月17日保利地产东风乡高井村居住混合公建用地项目30.4亿元12月24日中建国际北京大兴线枣园路站项目30.05亿元2008年地王一览2月19日通州区永顺镇居住项目用地北京合生北方地产公司和北京合生绿洲房地产开发有限公司17.4亿2007年地王一览9月18日北京金融街建设开发有限责任公司大兴区黄村镇孙村组团A-06、07、13、14地块住宅用地12.03亿元11月27日金融街控股股份有限公司朝阳区大屯路224号地8.35亿12月19日北京春光房地产开发有限公司、四川大地房地产开发有限责任公司组成投标联合体来广营乡清河营村2号地23.31亿元12月19日京中鸿房地产开发集团有限公司、北京城建投资发展股份有限公司来广营乡清河营村4号地17.8亿元12月24日华润置地(武汉)发展有限公司大兴区黄村镇卫星城北区17号地14.3亿元12月29日北京甄氏房地产开发集团有限公司顺义区北小营中心镇住宅项目用地2.6亿元12月30日北京万科朝阳区西大望路27号住宅及代建公建用地17亿元,顺驰模式,B开发商,C开发商,D开发商,E开发商,顺驰模式把“长跑”当“短跑”,金融地产和高周转“鼻祖”,现金流,土地,现金流,土地,快,快,快,玩转房地产“预售”制度先做大,再做强,后赢利,拿一块地在半年前就开始做前期准备,确定市场定位,完成规划方案,这样拿到土地后能节省23个月,实现快速开盘;顺驰2003年11月在南京获得土地之后,仅仅7个月就开始销售。
顺驰“天价”拍得大兴1号地,却并没有兑现9.05亿全部土地出让金,而是采用了分期分批付款的方式;通过土地质押获取银行贷款地产期货,通过快速开盘实现快速回款;“合理利用应收账款的账期“,拖欠工程款、广告费、设计费,最大化减少支出;2004年顺驰的销售额超过100亿元。
万科的销售额只有80亿,但利润却至少是顺驰的5倍,利用销售回款,应付帐款,合作方资金等,支付前期土地款,并继续大规模土地扩张地产“零库存”,只有不断做大规模,圈进去的人和机构越多,则顺驰给自己织就的保护伞就越大,也就越不容易垮掉。
顺驰模式顺驰十年,1994年,孙宏斌从联想集团借了50万元,中介店起家,后成立了天津顺驰;积累合作开发经验;从1998年到2002年,顺驰天津开发了近30个项目;2002年7月,国土资源部要求各地土地出让一定要实行招标、拍卖、挂牌;开始在天津以外的城市拿地,为全国化做准备天津项目销售成功,资金回笼。
2003年到2004年初,顺驰在华北、华东等大中城市以强势的姿态拍得土地近10块,面积300万平方米,总款额估算下来近70亿元;不计成本获取“地王”2004年,在顺驰处于风头之巅时,孙宏斌提出“赶超万科、成为全国的NO.1,三年后做到300亿甚至500亿,十年做到1000亿”的发展目标;2003年时,顺驰自有资金仅不足10亿。
到2005年,顺驰已在全国16个城市,拥有了42个项目,土地储备面积一度达到1200万平方米;在一年之内,顺驰从一个地方性公司变成一个全国性的公司,企业的员工也从几百人发展为8000人;致命的三“高”:
高土地成本、高人力成本、高财务费用;05年宏观调控“新老国八条”,销售急速下滑,终资金链断裂;2007年1月,香港上市公司路劲基建收购顺驰95%股份。
收购时资产轮廓:
顺驰中国在建,或尚未开工项目负债总计至少已达66亿元。
顺驰滨海的资产负债率高达110,净资本仅为1亿元。
A开发商,B开发商,C开发商,D开发商,E开发商,热身练习:
投资游戏,三个行业,你会选择哪个?
开超市、开银行、搞房地产?
超市,反映股东每一元钱净资产取得的净利润是多少,ROE分解杜邦公式,:
资产周转率体现公司资产的周转速度,:
销售净利率反映单位产品获利能力,:
权益乘数反映融资能力,ROE,销售,总占用,净利润,股东投资,借款往来净资产净资产,四证,少数股东权益,权益,标准化规模效应成本管理,产品力营销力客户服务,KPI指标分析,运营评价体系,A开发商,B开发商,C开发商,D开发商,E开发商,行业经营模式思考,一个问题:
你有一个亿买股票,会买哪个开发商的股票?
2013年房企销售排行榜,房地产动态1:
行业梯队格局变化明显,千亿企业数量激增,与去年相比,千亿级别以上房企数量已由3家增加至7家,万达、中海、碧桂园与恒大4家房企强势进入,超大型企业竞争格局加剧。
与去年相比,300亿-500亿元级别房企的储备增多,新晋企业有中信、华夏幸福、中国中铁及世纪金源,原来的碧桂园、世茂房地产与融创业绩提升显著,销售金额已经迈升至500亿元以上。
TOP50企业中,由于整体门槛的提升,金额在300亿元以下企业数量虽然不及去年,但均值有所提升。
值得注意的是,百亿房企数量从2012年的55家增至2013年的73家,中骏置业、厦门禹洲等一批闽系房企进入百亿行列,房地产动态2:
行业集中度进一步提升,金额集中度方面,2013年全年,五十强房企金额集中度较去年进一步提升,可见近三年大型房企市场份额稳步提升。
面积集中度方面,相比2012年,2013年TOP50企业面积集中度上升最为明显,增加力度达1.23个百分点。
其次为TOP20企业,同比增长0.74个百分点,TOP10企业则较去年增加0.65个百分点。
金额门槛而言,TOP20及TOP50企业同比增幅均超40%。
其中,TOP10企业入榜门槛达到554亿元,同比增长20%。
不过,在统计数据时,融创、绿城合作的项目都按照并表计入融创,绿城如果加上合作项目,那么TOP10企业的入榜门槛达到656亿。
面积门槛来看,TOP50企业的门槛增速最快,达到43%。
TOP10企业入榜门槛增幅为32%,TOP20企业同比增长20%。
房地产动态3:
TOP50入榜门槛显著提升,房地产动态4:
行业逐渐分化,趋势明显,主要的房企ROE排名(2013年),A开发商,融创,万科,碧桂园,E开发商,ROE的背后万科,ROE(全面摊薄),=,销售净利率(结算),X,总资产周转率(签约销售额),X,权益乘数,大规模精装房,B转H,海外业务拓展,小股操盘,学习互联网,入股徽商银行,城市配套服务商,事业合伙人,万科的未来?
1、13年销售面积增长速度为历年次低;2、13年市场占有率下降,4年来增长首次低于行业平均3、总资产周转率连续4年下滑,创十年最低4、因购地扩张导致公司净现金流为负5、“”恐难实现突出竞争优势,ROE的背后“黑马”碧桂园,ROE(全面摊薄),=,销售净利率(结算)%,X,总资产周转率(签约销售额),X,权益乘数,三四线,不限购,日销50亿,“20万不是首付,是全款”,“当周70%,当月90%”,10万/亩,海外突围,低总价,低单价,全民营销,8000人团队,21人董事会,元/,“给您一个五星级的家”,日光,167天开盘,ROE的背后碧桂园,控成本,全产业链的运作方式使得碧桂园在建安和景观方面有较强的优势,同时由于大规模造城土地成本和配套成本也被摊薄;快周转,根据我们测算碧桂园是典型的快周转公司,平均拿地至销售时间5.7个月,如果加之全产业链的运作方式,碧桂园的项目现金转正时间是惊人的;强激励,无论是投资还是销售,这些最关键的环节,最产生价值的环节,碧桂园都把激励用到极致。
成本下来了,碧桂园就以最低的价格进行倾销,消费和房价可以立刻匹配;周转上去了,ROE不再受利润率下滑的威胁开始提升;强激励典型以小博大,激励效果立刻显现。
碧桂园的实践证明:
ROE的背后碧桂园,资本市场角度:
ROE的背后融创,ROE(全面摊薄)%,=,销售净利率%,X,总资产周转率,X,权益乘数,地价占售比18.2%,13%拿地平均溢价率,净负债率41.1%,区域深耕,高端精品,元/平,69,70%,77,97%,70,39%,80,74%,78,90%,资产负债率,2010,2012,+84%,+80%,2011,2009,2013,借贷金额,销售金额,毛利增长33%,并购,一二线核心,ROE的背后融创,相比顺驰,融创的风险控制能力更强,其挑战主要在于:
1.销售速度减缓,会增大借贷成本;2.国家加强对存量资本的调整,信托渠道将日益缩窄;3.权益土地储备仍嫌不足;,ROE的背后生意模式的选择,万科:
碧桂园:
融创:
华夏幸福:
”绿地:
龙湖:
华润:
ROE的背后生意模式的选择,净资产收益率(ROE),销售净利率资产周转率权益乘数,行业利润率趋势持续走低,周转效率才是决战未来的能力,快周转带动销售规模增长,并带动利润总额增加,最终实现“双高”增长。
A开发商,融创,万科,碧桂园,E开发商,ROE提升之轻资产运作,净资产收益率(ROE),销售净利率资产周转率权益乘数,万科案例学习海外“小股操盘”,引子:
光耀之殇第一部分:
房地产经营的生意逻辑第二部分:
房地产项目运营管理,什么是运营?
资金流,运营就是对“”过程中每个生产环节的资源流和资金流进行调度,使得每个生产环节都能为达成公司目标而作出最优的运营行为。
资源流,杜邦公式演变,杜邦公式演变:
聚焦运营效率,权益净利率,转化率(更强转化为供应的能力),率(更高盈利能力),*运营效率,运营资本(更快周转能力),1+杠杆率(更高负债水平),效率,3,在精细化塑造产品力的同时,我们忽视或淡忘了经营的效率。
在市场呈现剧烈波动的同时,我们的产品供应波动却与市场背道而驰。
在产品结构与市场出现重大偏差的同时,我们却经常错过最佳纠错的时机。
从土地获取到开工,从开工到开盘,从开销比、在途比、供销比、存销比。
当效率可以被量化时,我们需要重新审视和思考,效率,策略2:
改变以开工效率制约运营效率的现状,逐步实现以市场效率为主导,持续供应的运营管理模式,运营管控的核心在产品供应,而不是现货管理。
真正做到“弹性开工”、“以销定产”,效率,弹性开工:
当预期销售量与市场出现偏差(也可能是预测不准确),首先调整后期批次的开工量,再考虑后期停缓建和动用价格手段控制销售周期,在途资源,上市资源,定位,土地属性,5%,20%,75%,刚需首置,15%,85%,第二居所,高端,再改,首改,首置,刚需首改,15%,85%,再改,15%,85%,高端,15%,85%,人为拔高,定位,策略1:
土地本性,做对产品线,5%,20%,75%,15%,85%,第二居所,高端,再改,首改,首置,15%,85%,15%,85%,15%,85%,品类符合土地本性,首置、首改土地不是不可以做再改产品,而是要控制合理比例,定位,策略2:
“七对眼睛”产品定位,从土地到客户,从客户到产品,“七对眼睛”是总经理领衔下,各专业部门对地块客户定位、产品方案、开发策略的共同研讨,定位,策略2:
“七对眼睛”产品定位,从土地到客户,从客户到产品,财务指标要求,规划方案,项目战略要求,项目土地属性分析,客户对土地属性需求分析,客户初选定位,项目产品配比分析,项目成本分析,竞品客户及产品分析,项目产品解决方案分析,项目客户定位,产品解决方案,从土地到客户,从客户到产品,1,2,定位,从土地到客户:
是根据项目属性特点,寻找合适客户群体的过程,1,视角,关注维度,从土地到客户,从客户到产品,七对眼睛产品定位,营销,投资运营,总经理,核心目标:
关键过程:
建立从客户到土地的逻辑找到目标客户,建立项目经营指标要求(净利率、IRR、现金回正周期要求),确定项目在城市中的地位,与城市发展方向契合度,结合公司经营目标及各项目经营情况,实现客户资源的内外部协调把握目标客户、市场地位、占有率与品牌布局关系,设计,从客户角度考虑地块内外部资源的利用,划分地块价值(包括地块高差,外部景观等),定位,从客户到产品:
是根据项目主流客户群体,进行合理产品定位的过程,2,从土地到客户,从客户到产品,七对眼睛产品定位,基于前期调研结果,给出产品规划形态、户型配比、园林装修等目标建议,基于销售部门项目定位结果,初步确定项目规划形态及选用户型等相关条件,划分刚性成本与弹性成本,设定基础标准在级配的基础上推动弹性成本适配,实现利润最大化,基于项目现有产品规划、成本配置、经营计划的基础上合理估算土地价值,推动项目主流客户与主流产品的匹配把握现金流、利润与开发周期关系,核心目标:
关键过程:
视角,营销,成本,财务,总经理,设计,关注维度,51,定位三要素:
产品线=客户+产品,客户+土地=品类,定位,基于品类研究的产品定位,52,定位,土地属性界定:
便利性,品质感,城市改善,郊区栖居,高,低,多,少,郊区享受,城市豪宅,在城市区位基础上,融入客户感知(配套),进一步对土地属性分类:
53,定位,客户需求三要素:
影响房屋需求的三大关键因素:
处在不同收入阶段,其核心的驱动要素不一样。
54,定位,“产品力”性价比,客户愿意购买的,产品,1.区位,2.周边配套及环境,3.小区环境,4.房屋本身,&,品牌服务,总价,产品力公式,产品价值,产品价值公式,1.区位,2.周边配套及环境,3.小区环境,4.房屋本身,&,品牌服务,当我们回归到比拼“性价比”的主流刚需市场上,面对更加激烈的竞争环境和客户购买力有限的情况下,究竟如何突破和提升“性价比”?
成本,成本,策略:
以“”的成本控制方法从“成本控制”到“成本规划”,万科主流产品“三八”原则成本规划案例:
地价,售价,销售净利率不低于%,确定成本规范空间,土地获取和售价都不是能够完全控制的,假定按照城市主流地价获取项目,售价也不能假定产品一定具备高溢价能力,只能按照市场能够接受的售价水平,倒推应该控制的成本范围。
即根据地价、市场接受的售价和利润率底线要求,确定成本范围区间,成本,从主要开发商来看,恒大和雅居乐的建安成本基本符合“三八”原则,恒大售价构成分解*单位:
元/平米,售价,毛利,2,126,建安成本,3,643,土地成本,按照38原则,如果保持12%的净利水平,建安成本需控制在3720元/平米以内,恒大和雅居乐的建安成本符合原则,售价,毛利,5,042,建安成本,3,046,土地成本,雅居乐售价构成分解*单位:
元/平米,*土地成本为2011年公布的土地储备成本,售价为2011年结算单价,毛利根据年报公布的毛利率计算资料来源:
各公司年报,资金,我们像关心利润一样关心现金流吗?
总部关心,区域和城市公司关心吗?
公司发展计划、项目运营计划与现金流计划是否匹配?
工程款支出的合理性、现金流计划的真实性如何保障?
区域、城市公司的现金流缺口如何弥补?
向总部借钱的资金成本如何计算?
资金,自由现金流=总存量,预售监管资金存量四证贷款专户存量其他使用受限资金非统筹合资公司可用存量可统筹合资公司合作方权益部分可用存量,(项目层面)自由现金流,(区域公司层面)自由现金流,计算公式:
策略1:
用“自由现金流”视角看待现金流存量资金可使用资金,资金,策略1:
用“自由现金流”视角看待现金流,偿还到期借款,自由现金流的用途:
自由现金流,分配股利,新项目发展,近期经营性支出(工程款、税费等),资本承诺,营销,营销的价值是什么?
“房子卖得好的时候,别人都认为是市场的原因,和我们没关系”“房地产这行业是靠天吃饭,房子不好卖,主要还是由于政策和市场”营销的责任是什么?
“地是项发拿的,定位是总经理拍板的,前面没做好,和营销有啥关系”“总经理要求我们卖好楼就可以了,参与拿地、产品、成本反而是我们不务正事了”当面临困局,当其他条件已经无法更改,营销能成为挽救项目存活的最后一根“救命稻草”吗?
营销,营销人的价值定位和责任是什么?
落实者,决策者,驱动者,营销对项目定位有不可推卸的责任能将客户需求有效转化为产品语言,并影响公司决策营销要对产品设计有明确的要求,营销首先要对市场环境有正确、深入的了解对政策和对手有足够的敏感和预判能力(市场应变)能参与和影响公司的运营策略,对于销售业绩和市场地位,营销有义不容辞的使命对于库存和滞销产品,营销有啃硬骨头的精神市场好与不好,都能领先对手,经营要求的落实者,产品定位的“决策者”,运营导向的驱动者,把握者,客户需求的把握者,根据客户特征分析客户需求和消费行为理解客户,并把握客户挖掘客户潜在需求,引导客户的消费趋势,营销,策略1:
建立快速反应的市场研判机制建立与政府相关部门的长期友好关系,及时分析市场趋势,敏锐发现每一个可能的窗口机会,并快速调整销售策略,抢占市场先机,管理工具:
市场阶段图(下行),参考:
市场波动频繁,呈现小窗口,销售,策略2:
建立长期的对手跟踪机制对主要对手进行系统的专题研究和长期的跟踪,并制定针对性预案,实现快速有效应对,战略,战术,对城市主要对手建立系统的专题研究,包括经营状况、土地储备、利润空间、发展策略等建立主要竞品长期的跟踪机制,与其主要人员和主要合作方建立长期友好关系,了解对手客户渠道及客户反馈紧密关注对手相关节点制定针对性的说辞和促销策略,营销,策略3:
加强品牌展示,塑造贴近客户、贴近生活的品牌形象,案例:
万科太原品牌展示中心2011年万科新入太原,6月份即开放品牌中心,为新项目品牌落地造势开馆仪式邀请上百位高官领导、合作方以及新闻媒体朋友,借助政府和媒体资源扩大影响力品牌中心整体设计以“傅山体”毛笔字为主,将山西悠久历史文化和地域特色融入其中,贴近当地文化品牌中心预留样板房,为后期产品展示和体验预留空间,营销,策略4:
关注生活配套的展示和体验重点打造生活配套的展示和体验,回归产品的自住属性,案例:
无锡魅力之城酩悦组团直接将销售中心和板房设在小区商业街区的商铺中。
成熟的商业街区成为客户必经的看楼动线,使客户真切感受到未来生活的真实场景,极大增强了客户的体验。
将销售中心迁移到商铺后,项目客户日均来访量由之前的8组左右上升到20组,整个项目的售价比街对面对手-华润太湖国际社区、融创天鹅湖高出35%左右,且在11年仍然可以保持月均去化110套的销售速度。
样板房在商业街的二层商铺中,销售中心设在商业街的首层商铺中,销售,策略5:
内外对标,提升销售力,示范区、销售中心、道具、动线、品牌展示的全面审视和提升,制定服务和管理标准,关注销售人员、服务人员和合作方等各环节人员的服务意识和品质提升,直指客户信心,聚焦有效客群,关注客户需求研究,提升转化率,推动管理层力量及横向协作,保障推盘准确率,以及现场品质提升工作的执行,提高服务标准,提高展示品质,推广活动及销售说辞,资源整合,提升销售力,项目运营评价指标,规划设计,开工,开盘销售,竣工交付,售后服务,拿地,开发节奏项目定位成本控制,内部收益率,结算利润,净利率,创造利润,毛利率,投资回报率,进度控制推盘节奏认购率当期毛利率回款进度,结算安排利润实现客户感受,过程指标,结果指标,系统运作,系统设计,运营战略,运营体系,调度、有序,行为适配组织合力,Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofSeektowers,
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