项目管理概论.ppt
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项目管理概论.ppt
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项目管理概论,主讲:
王忠伟,课程规则,1.第一次课作为试听,试听无兴趣者,可以按程序办理免听手续,但免听者不得免考,成绩按实际成绩计算,没有平时成绩。
2.实行课堂考核制度,考核工作由小组组长代理实施;小组长公开选拔,对教师直接负责,小组长最后考试的总成绩,可酌情加510分。
3.每次准时上、下课,不得迟到或者早退,迟到者没有资格进入教室,早退者以旷课论处。
课程规则,5.无故旷课一次者,扣平时成绩10分,但旷课超过三次者,没有考试资格。
6.请假一次不扣平时成绩,以后每请假一次,扣平时成绩5分,请假超过6次者,取消考试资格。
7.成绩计算办法:
平时成绩占总成绩的30%,凡正常参加课堂活动者,均可取得这部分成绩;考核成绩占总成绩的70%。
8.课程考核采取考试方式,本规则最终解释权在教师。
4.特殊情况可以请假,一般应事先办理书面请假手续,特殊情况可事后补假条。
参考书目1.(美)项目管理协会.王勇,张斌译.项目管理知识体系指南(PMBOKGuide)(第四版).北京:
电子工业出版社.2.(美)杰克.R.梅瑞狄斯,小塞缪尔.J.曼特尔著.郑晟,杨磊等译.项目管理管理新视角.北京:
电子工业出版社,2002年第一版.3.(美)HaroldKerzner著.杨爱华,杨磊等译.项目管理:
计划、进度和控制的系统方法(第七版).北京:
电子工业出版社,2002年.4.(美)AvrahamShtub,JonathanF.Bard等著.项目管理:
过程、方法与效益(第二版).北京:
清华大学出版社,2006年.5.(美)罗布.托姆塞特等著.极限项目管理.北京:
电子工业出版社,2003年第一版.6.(美)凯文.福斯伯格,哈尔.穆兹等著.许江林等译.可视化项目管理.北京:
电子工业出版社,2006年第一版.,参考书目7.(美)HaroldKerzner著.应用项目管理:
最佳实施实践.北京:
电子工业出版社,2003年版.8.(美)KathySchwalbe著.项目管理导论.北京:
清华大学出版社,2007年版.9.(美)CliffordF.Gray,ErikW.Larson著.王立文,徐涛等译注.项目管理教程(双语教学版).北京:
人民邮电出版社,2005年第一版.10.(美)杰克.吉多等著.成功的项目管理(英文版).北京:
电子工业出版社,2006年版.11.(美)杰弗里K.宾图蓍.项目管理(英文版).北京:
机械工业出版社,2007年第一版.12.孙裕君,尤勤,刘玉国著.现代项目管理学.北京:
科学出版社,2005年第一版.14.左美云,周彬编著.实用项目管理与图解.北京:
清华大学出版社,2002年第一版.,关于学习的一些基本事实,所听内容的10%,所看内容的15%,所听和所看内容的20%,与别人讨论内容的40%,我们间接体验的60%,我们直接体验的80%,我们教给别人的90%,帕累托原理ParetoPrinciple,又称20/80规则,或,28规则:
20%的人拥有人类社会80%的财富。
20%的原因导致了80%的自然现象。
20%的人完成了一个单位80%的工作。
20%的人引起了一个单位80%的矛盾。
20%的最重要的信息包括了80%的结果。
帕累托原理ParetoPrinciple,教学效果的好坏,教师负20%的责任,学生负80%的责任。
没有重点、一味地发送信息的做法不科学。
本课程专注于20%的重要信息,希望解决80%的问题。
多提问!
学会提问!
积极讨论!
内容大纲,项目管理沿革项目管理知识体系项目与项目管理项目生命周期项目管理过程项目启动会议项目章程,项目管理沿革,中国的万里长城埃及金字塔,一般公认项目管理起源于建设项目。
虽然书面的证据很少,但显而易见的是几千年前就有了项目管理:
项目管理沿革,1900年代早期,甘特图,HenryGantt1950年代,PERT,CPM,ADM,PDM1950年代,单点责任概念1960,NASA开发出矩阵型组织结构1962,由NASA,即美国国家航空航天局(NationalAeronauticsandSpaceAdministration),开发出PERT和WBS1963,美国空军和北极星导弹项目开发出挣值方法1964,NASA提出配置管理1984,开始PMP认证考试1969,美国项目管理学会成立2000,在中国开始PMP认证考试,知识链接:
美国航天史上两次空难,1986年1月28日,“挑战者”号航天飞机第10次发射,升空73秒钟后,突然发生爆炸,机上7名宇航员全部丧生。
2003年2月1日,“哥伦比亚”号结束了为期16天的太空之旅返回地球,返回途中解体,死亡7人。
现代项目管理主要由两个最大的国际专业组织进行组织、定义和传播:
项目管理学会(PMI,世界性的组织,总部在美国)http:
/www.pmi.org国际项目管理协会(主要是欧洲国家,总部在瑞士)http:
/www.ipma.ch,项目管理沿革,项目管理沿革,项目管理知识体系指南(PMBOKGuide)既是一个文档,又是一个用以描述项目管理专业领域知识总和的含义广泛的术语。
1976年:
开始制定文档化的标准1984年:
出版第一本PMBOK1987年:
PMBOK修订1996年:
AGuidetothePMBOK2000年:
AGuidetothePMBOK2000版2004年:
PMBOK第版2008年,PMBOK2008版(最新版),一个著名的项目管理大师,HaroldKerzner代表作:
1.项目管理计划、进度和控制的系统方法ProjectManagementASystemsApproachToPlanningSchedulingAndControllingEighthEdition2.应用项目管理AppliedProjectManagement,项目管理知识体系(PMBOK),项目管理知识体系指南(PMBOKGuide),PMBOK包含九个知识领域,Integration(集成)Scope(范围)Time(时间),Cost(成本)HumanResources(人力资源)Quality(质量),Communication(沟通)Risk(风险)Procurement(采购),I,See,The,Cat,Hide,Quickly,Chicken,Rice,Potatoes,PMBOK(项目管理知识体系),PMBOK(项目管理知识体系),项目选择,一般有两类项目选择方法,收益分布或经济模型,收益测量法,约束优化法,计分模型,对比法,线性规划法,非线性规划法,动态规划法,整数规划法,多目标规划法,项目的定义,Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice,项目是为创建一种独特的产品或服务所做出的一次性努力。
项目的定义,项目几乎无处不在:
项目存在于政府部门、各工业和商业领域项目存在于所有类型的产品和服务中项目遍及全世界各个国家,人类财富的75%用于开展各种项目。
项目的定义,组织,项目,日常运作,由人来实施受有限资源的限制有计划的执行和控制,一次性:
确定的开始、结束,独特性:
没有完全相同的,渐进明析,日常进行的,重复性的,项目特性三角形约束,时间,质量,成本,在良好的客户关系范围内,项目范围,项目管理定义,一组工具和技术一种知识体系一种基于团队合作与沟通的实践一种用以实现目标的专业方法一种职业途径一种世界范围内的运动,项目管理:
即,把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中,以达到项目要求。
项目管理定义,项目管理是一系列过程:
启动、计划编制、执行、控制、和收尾。
为了执行项目,需要做什么项目经理就必须做什么。
项目是实现组织战略目标的重要手段。
项目是规范企业运作的管理方式。
项目管理是一门科学,也是一种艺术。
感受项目管理,职能经理,机械工程,软件工程师,系统工程师,财务经理,上级管理层,客户,项目界面,管理层界面,客户界面,项目经理,项目管理,项目经理,项目管理的好处,在相互竞争的需求之间取得平衡促进了利益相关者之间的沟通有利于对项目开展预测确定问题区域项目风险的定量化项目的优先权等级最大限度地使用(人力)资源,大型项目管理,包含两个项目以上的项目各项目之间相联结的或分开的可以得到独立管理各个项目所得不到的利益一个重要的战略规划作用,大型项目项目子项目Program/project/subproject,项目管理难点,高层管理人员花的时间比需要的少缺乏资源顾客需求不清楚并且总在变化缺少所有权很难计划未来预测技术趋势困难难以处理供应商的管理对人员的管理要求严格雇员之间沟通差执行人员对财务信息和控制了解不足,相关的努力,普遍认可的项目管理知识体系和实践,一般管理知识和实践,应用领域的知识和实践,项目管理知识体系,技术管理金融与经济学,计划编制组织构建人员招募执行控制,项目管理成熟度模型,项目管理成熟度模型是衡量企业项目管理水平的重要手段。
项目管理成熟度的五个层次,通用术语,第一个层次,通用过程,第二个层次,单一方法,第三个层次,基准比较,第四个层次,持续改进,第五个层次,基本知识,过程定义,过程控制,过程改进,项目管理成熟度模型,第一层次:
通用术语,组织了解了项目管理的重要性,并需要进一步了解项目管理知识及相关术语(用语),第二层次:
通用过程,组织认识到自己需要建立通用过程,以便在一个项目上成功之后,还可以将该过程重复地用于其他许多项目,在这一层次上,还包括理解项目管理原则对公司所用其他方法的应用和支持。
第三层次:
单一方法,组织认识到了把公司所有方法结合成单一方法所产生的协同效应,其核心是项目管理,便于控制。
第四层次:
基准比较,组织认识到,为保持竞争优势,过程改进是必要的,基准比较必须连续进行,公司必须决定以谁为基准点以及需要比较什么。
第五层次:
持续改进,组织评估通过基准比较获得的信息,然后必须决定,这些信息是否能改进单一方法。
项目管理成熟度模型:
层次重叠,层次之间可能重叠,但每个层次被完成的顺序不会改变。
通用术语,第一个层次,通用过程,第二个层次,单一方法,第三个层次,基准比较,第四个层次,持续改进,第五个层次,思考题,想一想,贵单位用项目管理成熟度模型来衡量,处于哪一个层次?
企业发展的一般模式,企业发展过程,项目,日常运作,日常运作,日常运作,业绩不断上升,项目,项目,制造企业的项目分类,经营管理项目,市场营销项目,生产运营项目,技术改造项目,产品开发项目,制造企业项目管理的关系,产品研发项目,技术改造项目,生产运营项目,市场营销项目,经营管理项目,资金输入,增值后的资金输出,制造企业项目管理的特色,将企业中一次性的具有明确目标、预算和进度要求的多任务的活动视为项目。
以项目作为相对独立的组织单元,来组织项目资源。
将企业长期形成的面向职能、面向过程的管理体系转变为面向对象、面向任务的管理体系,实施“用项目进行管理”的理念。
制造企业实施项目管理应考虑的因素,企业管理层观念的转变,全员了解项目管理体系,重视知识管理,实现技术与管理的标准化与流程化,组织再造,建立矩阵式组织,培养项目管理骨干,掌握项目管理流程与工具的应用,项目生命周期,项目从开始到结束的由各个项目阶段组成的进展过程,反映了项目系统进展中的顺序活动。
建立项目生命周期的四个步骤:
为项目确定合适的阶段(如概念阶段、设计阶段、生产阶段),确定项目阶段中的决策关口和子阶段,确定各阶段的主要可交付成果,定义完成可交付成果所需要的活动,项目生命周期可交付成果,可交付成果总是可测量的,因为它们可以以某种方式计算或观测。
项目结果产生的产品、服务、过程或计划的另一种叫法。
一个项目一般有最终可交付成果和中间可交付成果。
为了完成项目或其一部分,而必须作出的可测量的、有形的及可验证的任何成果、结果或事项。
通常更狭义地用于只需经项目发起人或顾客批准的对外交付成果。
项目生命周期,划分项目阶段的作用定义项目的开始和结束确定项目开始和结束时的过渡行动与执行组织的日常业务运作联系起来,分阶段控制的动因项目特性:
独特性,不确定性为了更好的管理控制与执行组织的日常业务运作适当地联系起来,以下仅供参考,项目前期阶段,(合同谈判),签订合同,项目准备阶段,(项目规划),设计阶段,样品试制,生产阶段,验收交付,规划文件,设计文件,试制出样品,产成品,收尾,项目生命周期,利益相关者分析(项目干系人),利益相关者是指积极参与项目或受项目影响的个人或组织,他们的利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正面或负面影响。
他们也可能会对项目及项目结果施加影响。
让利益相关者参与项目阶段可以提高满足客户要求的程度,求得各方对项目的认同感。
吸引利益相关者参与项目,利益相关者分析,最主要的项目利益相关者,业主:
业主的战略计划产生对该项目的需求客户:
客户是设施的受益者和支付者。
用户:
项目结束后代表业主运行设施的人发起人:
授权项目开支的公司或客户执行组织项目经理项目队伍(对其家庭的影响)上级管理层、职能经理、同事承包人:
提供特殊技术的外部团体供应商:
供应材料和设备的外部团体外部利益相关者,利益相关者分析表,项目管理过程组,启动,计划编制,控制,收尾,执行,项目管理过程组,项目启动会议,参与项目启动会议成员,包括主要的项目利益相关者,例如:
企业管理层主要领导所有技术部门经理所有项目主管所有项目团队成员其他相关的利益相关者,项目启动会议,目标正式启动项目,达成对项目定义、范围和方法的共识;获取项目利益相关者对项目目标和范围的认可;确定项目章程,明示衡量项目成功的标准;建立强有力的,有共同愿景的项目团队;任命项目经理;明确项目的经费预算、时间等基准计划;明确项目中的假设和约束条件。
项目启动会议,启动会议利用启动会议进行团队建设介绍项目总体背景项目的定义确定项目范围(粗略)项目团队成员互相认识建立工作关系和沟通联系表确立团队目标回顾和审核项目计划和项目状况项目环境确定工作职责范围获得项目成员的承诺,项目章程(项目概要),项目章程是项目启动过程的输出(结果)。
一般地,项目启动过程要达到以下输出。
项目章程任命项目经理约束条件假定项目章程授权项目经理为执行项目活动而使用组织资源的权力,PMI强调项目章程。
项目章程,是正式确认项目存在的文档。
应当包括:
项目要满足的商业需求,项目目标,产品描述。
应当由项目以外的负责人发布,其地位要根据项目的需要而定(如发起人)。
项目章程授权项目经理为执行项目活动而使用组织资源的权力。
当项目在合同环境下执行时,所签订的合同常被作为卖方的项目章程。
合同可以作为卖方的项目章程。
在项目起始阶段。
项目章程范例(大纲),第一部分项目关键点背景目的目标(技术目标、时间目标、预算目标)活动范围项目管理策略项目团队(项目经理、项目组长、团队成员)项目资源(资金、物质资源等)项目利益相关者,第二部分项目管理项目日程表项目成本和财务分析质量控制和绩效衡量风险评估沟通计划支持计划相关项目计划和文档条款和条件假设总结参考资料,暂此结束!
谢谢!
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