6σ管理者课程(PPT 137页).pptx
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WintleHuang2003.05,SixSigmaforManager,6管理者课程,6,Content,1.6Thinking业务过程的统计性思考理解偏差业务水平与66活动概念基本统计知识2.6KeyWordCTQVitalFewDPU/DPO/DPMOCp/CpkYFT/YRT/YNDZbench/ZlevelY=f(x)DMAIC,4.6改进工具BrainstormingProcessMappingFMEAParetoChartQFDRationalSubgroupingMSAPCIHypothesisTestRegressionAnalysisANOVABoxPlotDOESPCProofFool,5.HowtoImplementthe6六个主题PFSS:
计划与控制OFSS:
角色,职责与培训IFSS:
项目选择6.6活动中的障碍分析,3.6过程改进DefineMeasurementAnalysisImprovementControl,SixSigmaThinking,6基本理念,1.6Thinking业务过程的统计性思考理解偏差业务水平与66活动概念基本统计知识,统计和业务,1.统计性思考方式统计性思考方式是遵循如下三个原则,与学习和行动相关的一种基本原理.业务是相互联系的Allworkoccursinasystemofinterconnectedprocesses.所有的过程总是会存在Variationexistsinallprocesses.理解并减少这种偏差就是Understandingandreducingvariationarekeystosuccess.,统计和业务,SixSigmaProcess的核心是:
即定义组织内的核心Process,不仅理解偏差和偏差的危害,而且强调统计性的思考方式和工具的运用,通过分析数据做出合理的决定。
通过活动,可以:
保证内部Process的效率,满足顾客要求,减少损耗,提高经营效益,保证双赢战略,,2.SixSigma活动的基本原理,不满足于过去的经验,能够提出”“为什么”的问题,从而学到知识,并在学习的基础上寻求恰当的行动方案的工作姿态.,什么是SixSigma活动?
Exercise:
PROCESSMAPPING请描述你现在的业务过程,统计和业务,3.相互关联的业务流程:
SIPOC,供给者,顾客,投入物,过程,产出物,NeedsvsWants,统计和业务,PS:
内部/外部顾客需求,我们力求在工时,成本及品质等方面的能力能满足顾客对交付,价格及品质的期望.NeedDoInteraction.,WeMustvsweCan,顾客,做,需要,供应商,统计和业务,4.过程输出的偏差因素:
5M1E,Man:
人们的风格,能力差别等与人相关的原因;Machine:
机器性能的差异设备的老化等与设备(机器)相关的原因;Material:
与投入的材料相关的原因;Methods:
与开展业务的方法相关的原因;Measurement:
与测定工具的精密性及正确性等计量设备相关的原因;Environments:
与业务环境,法律等影响到流程的环境相关的原因.,改善Process,从而,为顾客提供具有稳定性的产品或服务,,是提高品质及产品性能的重要因素。
统计和业务,5.内部革新活动的核心,统计概念,统计用工具,特性描述分析执行,统计和业务,6.统计理论与统计工具,理解偏差,1.无处不在的偏差,为什么会发生这种事情呢?
正确的判断:
在掌握平均的同时,还需了解数据离散的程度(偏差)。
表示偏差值的数据称其为标准偏差,用希腊字母“”表示。
在任何业务中,评价结果的基准不应是平均值,而是以偏差为基准.,2.偏差的概念,理解偏差,Mean/Median/ModevsRange/Variance/St.deviation,表示数据的中心,(算术)平均(Average),中央值(Median),众数(Mode),表示数据的偏差,标准偏差(StandardDeviation),分散(Variance),范围(Range),百分率(Percentile),(分布中心),(分布的离散程度),2.偏差的概念,理解偏差,计算1,2,3,4,5等5个数据的平均值。
计算每个数据与平均值之间的距离。
累加所有距离并除以数据个数。
结果就是Sigma=平均距离-即,所谓标准偏差就是指数据到中心值距离的平均偏差值。
标准偏差的概念,3.理解标准偏差(),理解偏差,=S2=(Xi-X0)2/(n-1),平均,标准偏差,3-1.正态分布的理解:
标准正态分布(u=0,=1),理解偏差,假设前例中平均水深为4m,标准偏差为3m,这时,海底的状况?
假设前例中平均水深为4m,标准偏差为10cm,这时,海底的状况又是如何?
思考:
理解偏差,平均30分,售后服务中心声明:
他们处理客户问题的平均时间是30分钟。
顾客真正感受到的实际时间是什么?
4.偏差与顾客要求(品质),理解偏差,记住:
顾客感受到的不是我们一直再三强调的平均,而是散布(偏差)。
无论服务中心如何标榜平均三十分,若顾客实际所费来考虑时间为四十分,那么顾客感受的品质就是四十分。
所以,今后我们所有业务的品质基准都应在顾客的观点。
减少偏差,意味着提供着优秀的品质;在任何业务中,绩效评价的(Output)基准不应以平均值为中心,而应以偏差作为考虑的重点。
偏差大在某种程度上说明顾客感受到的品质的水准存在问题,偏差小则说明顾客感受到的品质的水准稳定。
品质:
5.业务能力/目标与偏差,理解偏差,平均,标准偏差,6.正态分布应用,通过对过程均值及偏差的分析对比:
评价确定验证,理解偏差,7.误差的理解,目标,技术,理解偏差,70,60,80,65,8.标准正态分布与水平(Z值),理解偏差,中心内修理时间是三十分钟,标准偏差是五分钟。
当标准偏差(Sigma)为十分钟时,业务能力是大还是小呢?
如何判断呢?
为了判断偏差的大小需要有一个标准;这样和标准比较,就可以判断大小比较标准偏差和标准得出的值称为Sigma水平(水平)。
在R&D中在工厂中在其他部门中,业务水平与6,1.SigmaLevel(Z值:
业务水平值),20分,25分,30分,25分和30分之间的这个标准段可以包含几个标准偏差呢?
标准偏差为五分钟,故可包含一个;这时,称为1Sigma水平。
所谓水平就是指标准段内可包含的标准偏差的个数。
改善后标准偏差将得到改善,那么Sigma水平又将如何变化呢?
若由5分缩减为2.5分,则变为2SigmaLevel。
若再缩减为一分的话,则变为5SigmaLevel。
标准偏差也可看作向顾客提供的品质好。
维修中心规定修理时间是三十分钟,现测得某周平均为25分钟,标准偏差是五分钟。
现在修理时间控制在2030分之间。
业务水平与6,1.水平值的计算,65432,3.42336,21066,807308,537,99.9996699.976799.37993.319369.1463,良品率:
%,不良率:
PPM,Level,将各个SigmaLevel进行具体数值化比较的结果如下,业务水平与6,2.6的含义,6Sigma水准下,执行百万次业务时脱离顾客要求的情况只有三到四例,与其相应的数值就是3.4ppm(PartsperMillion).3.4ppm象征每向上1,纯收益增加约,21.671.3310.67,过程能力Cp,99%正确性(4Level),6Level,发送300,000封的信时,3,000封出现误送,只有1封出现误送,启动500,000台计算机时,4,100台无法启动,仅有两台无法启动,500年间每月会计结算时,50个月的收入支出金额有误,仅0.018个月的金额有误,电台在一周的播放时间中,停止播放1.68个小时,仅停止播放1.8秒,业务水平与6,2.6的实际意义(99%与6品质水平),PROCESSMAPPINGVAvsNVA,业务水平与6,2.6理念:
隐形工厂及累计收率,18世纪,1940年代,1970年代,1980年代,BillSmith报告书:
工厂中损失主要原因是隐形工厂累计回收率的概念MikeHarry的具体实践战略。
(Motorala)1988年第一次颁发MalcomeBoldrage奖。
后来,传播到TexasInstrument,ABB,Allied.Signal,GE,Polaroid,Nokia,LockheedMartin,Sony等公司。
1996年GE导入后发扬光大并获具大利润.,6活动概念,2.6起源:
品质管理历史,6活动概念,1.6Tree,6活动概念,2.6活动定义,一种灵活的综合性的促进绩效的系统方法.通过它获取,维持,最大化公司的成果利益.它需要对顾客需求的理解,对事实,数据的规范使用,统计分析,以及对管理,改进,再发明业务流程的密切关注.,一个统计学的,一项提高质量的,一种提高企业竞争力的,一种,“现在的品质失败费用是冰山的一角”,检查,废品,返修,Reject,SVC,传统的品质失败费用(容易定义),销售,纳期延期,顾客信用度失去,事务,过多,过多,Longcycletime,设计,品质和失败费用,过量加班,顾客赔偿备用金,报价/结算错误,产品开发失败,不必要的快递,计划延迟,人员流动过于频繁,未正确完成销售定单,投诉接待人员,未使用的能力,文件延迟,对现状缺乏跟踪,6活动概念,3.6活动本质,MacrowithMicro!
Working!
NotWorking!
DoitRightFirstTime!
SixSigmaisaboutdoingwhatisright,Notnecessarilydoingwhatiseasy.,6活动概念,3.6活动本质,6活动概念,4.6活动的优点,减少成本;提高生产力;增加市场份额;保留顾客;缩短周期(循环时间);减少错误;改变公司文化;改进产品/服务.,我们能极大满足顾客需求,同时创造,R&D:
Research&Development,Design.Mfg:
ManufacturingTQ:
TransactionQuality,6活动概念,5.6业务改进Step,目标,识别问题定义,识别需求设定目标,直接调查QFDProcessMapping,收集数据证实问题及过程测量关键问题,分层法GageR&R4BlockDiagram(区位图),确定关键因素的根本原因。
验证假设,鱼骨图,逻辑树关联图Graph分析假设验证,树立改善根本原因的对策。
测量效果,Melt-In实验计划法-分散分析实效分析回归分析,树立效果维持管理标准,SPC控制管理图,常用工具,步骤,6活动概念,6.6活动方法与工具,6活动概念,附.6在生活中.,SixSigmaKeyWord,6关键名词,2.6KeyWordCTQVitalFewDPU/DPO/DPMOCp/CpkYFT/YRT/YNDZbench/ZlevelY=f(x)DMAIC,1.CTQ2.DPU/DPMO3.PCI(工序能力指数)4.YRT(累积产出率)5.Z值6.Y=f(x)7.DMAIC8.VitalFew,6关键词,1.CTQ,是顾客的立场上起关键作用的产品,服务或过程的特性值,注:
SmartWork,NotHarder.只选定顾客的立场上认为最重要的特性值,以6水平改善/管理,而不是全部.,例:
特定部品的规格(Spec);正确有信赖性的邀请书通知单(申请书)对维修必要的时间亲切度/满意度,影响顾客满足度的任何因素都能选定成CTQ,6关键词,1.CTQ,选定CTQTool,顾客需求调查FocusGroupsInterview(客户访问)QFDLogicTreeParetoDiagram,6关键词,确定CTQ,项目,过程1,因子1,过程2,过程3,过程n,因子2,因子m,因子a1,因子b1,因子j,因子k,因子Cn,X1,X2,Xm,Xk,Xj,Xa1,Xb1,Xcn,6关键词,过程,KPIV,KPIV,KPIV,VitalFew,“Correct”,(In-Spec),Defect-,Free!
KPIV,控制控制控制-输入,统计上证明輸输入与输出的关系,管理输入便能得出良好输出,VitalFew,6关键词,OptimizedProcess,30-50,10-15,4-8,KeyProcessInput,Variables(,KPIVs,),8-10,KPIVs,Critical,KPIVs,3-6,KeyLeverage,KPIVs,InputsVariables,ProcessMap,Multi-,Vari,Studies,Correlations,Screening,DOEs,DOEs,RSM,C&EMatrixandFMEA,GageR&R,Capability,T-Test,ANOM,ANOVA,QualitySystems,SPC,ControlPlans,测量,分析,改善,控制,缩小输入变化范围,影响KPIVs,6关键词,2.DPU/DPMO,DefectsPerUnit:
单位缺陷数.有些Process判定为不适合,6里关心的对象是具有不适合缺陷的程度.例)顾客投诉表中有10个记录的项目数,其中记录错了2个项目DPU=,DefectsPerOpportunity:
每单位机会缺陷数根据机会数的多少评价过程能力,例)上例抽取20份,发现2个错误时,DPO=,DefectPerMillionOpportunities:
DPMO=,Zlevel=,6关键词,3.Cp/Cpk工序能力指数,-评价工序在稳定状态时是否生产满足规格的产品的尺度-只用正态分布Z值不能了解散布的好坏及偏移情况,-工序能力指数Cpk考虑了平均值的移动.-目标值(T)里的平均值脱离位置程度用偏移度K来表示,反映生产工序能生产多少均等的品质良好产品的工序固有能力,Cp/Cpk:
工序能力指数,1,工序变动幅度,设计公差,+3,-3,+6,-6,Cp=,特性值的最大容许范围(设计公差),工序正态变动(工序变动幅度),Cpk=Cp(1-K),|T-|,(规格上限-规格下限)/2,K=,m,T,注:
工序变动幅度又称工程能力.,6关键词,1.工程能力的理解,1)工程能力是指?
生产工程可以生产均一制品的能力。
作为表征它的数值,工程能力值取3(6).,2)取3(6)的理由,平均,标准偏差,3原理:
为了便于工序能力的量化,用3原理来确定其分布范围:
当分布范围取为3时,产品质量合格的概率可达99.7%接近于1。
因此以3(6)为标准来衡量工序的能力具有足够的精确度和良好的经济特性;所以在实际计算中就用6的波动范围来定量描述工序能力。
记工序能力为B,则B=6,6关键词,Cp=,=,4)工程能力指数的计算双向规格时,Cpk(长期工程能力指数的计算),当平均和中央值间有差异时:
K=Cp和Cpk之间的关系Cpk=,6水平时求管理上/下限值Tolerance=Mean6,6关键词,上限值,平均值,下限值,平均,有管理上限时,有管理下限时,6关键词,6)6Level短期工程能力指数(Cp)没有浮动时,Cp为1时(例,=4),Cp为2时(例,=2),Cp=,根据正态分布特征,不良率为0,002ppm.,上限值(=30),下限值(=6),+3-(-3),30-(6),6关键词,随中心值的移动系数K,(6*-(-6*)/2,|1.5*-0|,K=0.25,Cpk=2.0X(1-0.25)=1.5,6的目标值-Cp:
-Cpk:
7)在6Level下长期工程能力指数(Cpk),Cp/Cpk能变换成Z值变换方法是3Cp(Cpk),短期能力指数(Zst):
3XCp(=2)长期能力指数(Zlt):
3XCpk(=1.5)Zshift=Zst-Zlt=,6水准的Cp/Cpk和Z值,6关键词,4.累积直通率,一个产品通过全工序合格的概率.,最终良品,没管理的Loss,Input,工序1:
99%合格率,工序2:
92%,工序3:
93%,最终检查:
97%,累计直行率管理,工序不良率管理,*YRT(YieldofRolledThroughput):
累计直行率,YRT*=0.99X0.92X0.97X0.97=,目的,通过品质改善,提高生产性,对象,全工序的不良,设备故障,无作业ModelChangeLoss,无功作业,Tool,6,实行,1.一人1个Project,职责改善,2.通过Team活动改善,工厂内全工序的隐藏的不良露出并且改善,工序不良率,6关键词,过程产出率,YFT=,首次直通率,YTP=,过程产出率,YRT=,过程总(累积)产出率,YND=,过程平均产出率,YFT=FirstTimeYield:
没有经过再作业的收益;适用:
决定个别工程的个别水准时适用。
YRT:
对于某个部品,在工程当中一次不良也不发生的合格概率。
(不经过再作业的收益)0不良的可能性,YND=NormalizedYield:
连续工程的平均收益。
适用于:
评价完成产品的Z值(和1-DPO相同的概念),Z值计算,计算累积收益(将各Step的YFT(TP)相乘,利用泊松分布)计算(YND)计算ZbenchZlevel=Zbench+1.5,6关键词,过程产出率,A,YRT=97.04%*97.96%*95.88%*98.92%=,某产品制造由如下过程组成,投入100个产品,在C1有3个不良,通过C2时发现2个不良,通过C3时又发现4个个不良,通过C4又发现1个不良,则:
1.此过程总的累积产出率是多少?
2.该过程的平均收益是多少?
3.该过程满足要求的工程能力是多少个Sigma?
B,C,C1,C2,C4,C3,D,Zbench=,6关键词,5-1.Z值(正态分布连续型数据),正态分布:
平均值()为中心左右对称的钟形曲线概率模型标准正态分布:
平均值是“0”,标准偏差是“1”的正态分布,提高过程能力,就是减少业务的变化()散布,达到包含6个标准差时,叫Z=6或者6水准的过程能力.缺陷率是3.4ppm,概率变量X(USL或LSL)与平均值间的距离,以标准偏差()单位来区分的值.,USL(UpperSpecLimit):
规格上限LSL(LowerSpecLimit):
规格下限,Z=,6关键词,DPMM=,Zbench=,5-2.Z值(离散型数据),Zlevel=Zbench+,6关键词,6.6的关注焦点,KPIV,KPOV,Y从属,依赖Output影响,结果现象观察/监视的对象,X1.Xn独立变量Input原因根源问题,困难控制对象,为了得到结果而注重X的活动,如果X良好,有没有必要继续检查Y?
6关键词,7.改进策略(DMAIC),定义Define,测量Measurement,分析Analysis,改善Improvement,管理Control,YKPIV,YKPOVCTQp,XCTQs,xVitalFew,YCTQVitalFew,项目启动,发现y=f(x),确定基准,测量Y,Xs,确定要因,确定y=f(x),消除要因,优化Y=f(x),维持成果,更新Y=f(x),KPIV:
KeyPerformanceInputVarianceKPOV:
KeyPerformanceOutputVarianceCTQp:
CTQProcess(Performance)CTQs:
=CTQx,CTQFactor(Spec.),6关键词,Exercise:
ProjectOptimize,根据你现在的业务流程图及KPIV/KPOV,结合公司当前的战略课题与目标,选择合适的改善项目作为你的6项目,6过程改进,3.6过程改进定义Define测量Measurement分析Analysis改进Improvement控制Control,SixSigmaImprovement,6过程改进,DMAIC,确认整理及分析过程;明确成立,主要工作内容,使用到的工具,技术与方法,头脑风暴法亲和图树图(LogicTree)流程图(F/C),因果图VOCCOPQ项目管理技术,DMAIC过程活动重点及工具技术,SIPOC图平衡记分卡力场图,定义过程Define,6过程改进,DMAIC,主要工作内容,使用到的工具,技术与方法,明确测量Y的内容定义Y测量标准理解明确性能(Y),排列图因果图散布图ProcessMappingMSA,FMEACOPQPCI(过程能力指数)PDCA分析水平对比法,直方图趋势图检查表抽样计划,测量性能Measurement,DMAIC过程活动重点及工具技术,6过程改进,DMAIC,主要工作内容,使用到的工具,技术与方法,过程细分及分析;确定主要因素和影响列出所有影响项目Y的过程变量Xs并找出具有重要特性的xs值.,头脑风暴法审核树图(LogicTree)现场管理(5S)抽样计划,因果图DOECOPQ水平对比法,假设检验多变量图回归分析方差分析箱线图,分析过程Analysis,DMAIC过程活动重点及工具技术,6过程改进,DMAIC,主要工作内容,使用到的工具,技术与方法,1.提出改进方案;2.方案评估并选择解决方案;3.设计试验来明确改进动作;4.直接在主要原因上实施动作。
DOEQFD正交试验响应曲面法(RSM),展开操作(EVOP)MSA过程改进,改善性能Improvement,DMAIC过程活动重点及工具技术,6过程改进,DMAIC,主要工作内容,使用到的工具,技术与方法,1.开发并执行第一个计划;2.计划和实施方案;3.过程的集成/文件化;4.总结及再认识;5.利用系统来确保改进效果被保持,为持续改进提供依据。
控制图SPC/SPD/SPA防差错措施(ProofFool),PCI标准操作程序(SOP)过程文件控制,控制性能Control,DMAIC过程活动重点及工具技术,SPD:
StatisticsProcessDiagnoseSPA:
StatisticsProcessAdjust,6过程改进,4.6改进工具BrainstormingProcessMappingFMEAParetoChartQFDRationalSubgroupingMSAPCIHypothesisTestRegressionAnalysisANOVABoxPlotDOESPCProofFool,SixSigmaKeyTools,6改进工具,6工具基础:
数据分析,1.只用经验,不用数据,2.收集的数据只看数字,3.组合数据以作图表,4.使用描述性(人口普查)数据withdescriptivestatistics,5.用样本数据来描述统计,6.用样本数据来推断withinferentialstatistics,分析层面:
想一想:
你現在在那一个层面?
数据的作用:
DMAIC,5.1DMAIC阶段主要工具,VOC/QFDProcessMappingSIPOC头脑风暴法项目管理技术,DMAIC,排列图MSA,FMEA水平对比法BenchmarkingPCI,DMAIC,假设检验多变量图回归分析方差分析箱线图,DMAIC,DOE正交试验响应曲面法,DMAIC,控制图SPC防差错措施(ProofFool),ToolsReview,2)定义问题顺序列举问题点类似的问题点的Grouping决
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